โพสต์
โค้ด: เลือกทั้งหมด
วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle) ในทางการตลาด มักแทนด้วยแผนภูมิคล้ายตัว S ยืดออกและเอียงขวา หรือนิยมเรียกว่า S-Curve โดยแบ่งออกเป็น 4 ช่วงเวลา ได้แก่ ช่วงแรก การแนะนำสินค้าสู่ตลาด (Introduction) ช่วงที่สอง ช่วงเติบโตจากสินค้าเป็นที่ยอมรับอย่างรวดเร็ว (Growth) ช่วงที่สาม สินค้าติดตลาด (Maturity) และช่วงสุดท้าย สินค้าตกต่ำ (Decline) บริษัทจำเป็นต้องสร้าง “New S-Curve” หรือผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อทดแทนสินค้าเดิมที่มียอดขายและกำไรตกต่ำลง
สินค้าเทคโนโลยีนั้น เป็นตัวอย่างผลิตภัณฑ์ที่มีวงจรชีวิตเทคโนโลยี (Technology Life Cycle) เปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจนและรวดเร็ว เครื่องพิมพ์ดีด เครื่องถ่ายเอกสาร เครื่องล้างหรืออัดรูปภาพถ่าย โทรศัพท์มือถือแบบดั้งเดิม คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลแบบตั้งโต๊ะ กล้องถ่ายรูปพกพา ล้วนอยู่ในช่วง Decline เพราะนวัตกรรมใหม่ๆ และพฤติกรรมที่เปลี่ยนไปของผู้บริโภค หากกิจการนั้นๆ ไม่สามารถสร้าง New S-Curve ได้ทันเวลาจะส่งผลต่อ “ความอยู่รอดของธุรกิจ” ดังเช่นธุรกิจระดับโลกหลายแห่งที่ได้ประสบมาแล้ว
หากนำวงจรดังกล่าวมาประยุกต์เปรียบเทียบกับบริษัทจดทะเบียนในตลาดหุ้น จะพบว่า กิจการส่วนใหญ่นั้น ล้วนมีประวัติการดำเนินธุรกิจมายาวนาน บ่งบอกถึงศักยภาพในการอยู่รอดจากทุกสภาวะเศรษฐกิจ แม้ว่าอาจมีธุรกิจที่จะไม่เติบโตโดดเด่นเช่นในอดีต แต่ก็ยังคงดำเนินธุรกิจต่อไปได้ อย่างไรก็ตาม บริษัทที่ไม่สามารถปรับตัวได้ทัน อาจต้องเผชิญกับภาวะที่ยากลำบากได้เช่นกัน
หากวิเคราะห์ธุรกิจภาพใหญ่ มีตัวอย่างกิจการที่นำกลยุทธ์ “New S-Curve” เพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน ได้แก่
บจม. โฮม โปรดักส์ เซ็นเตอร์ (HMPRO) ผู้นำธุรกิจจำหน่ายสินค้าและอุปกรณ์เกี่ยวข้องกับการก่อสร้าง ตกแต่ง ซ่อมแซมที่อยู่อาศัยครบวงจร แม้กิจการยังเติบโตโดดเด่นและได้ประโยชน์จากการขยายสาขาต่อเนื่อง แต่ในอนาคตข้างหน้าอาจจะเผชิญภาวะอิ่มตัว กลยุทธ์ New S-Curve ที่บริษัทนำมาใช้ได้แก่ การเปิดตัวรูปแบบใหม่ภายใต้ชื่อ MEGA HOME เพื่อตอบสนองกลุ่มลูกค้าใหม่ และกลยุทธ์ขยายสาขาไปยังประเทศเพื่อนบ้าน หากทั้งสองกลยุทธ์ประสบความสำเร็จจะเป็นเครื่องยืนยันถึงศักยภาพการเติบโตอย่างยั่งยืนในระยะยาวของ HMPRO ได้เป็นอย่างดี
บจม. ซีพี ออลล์ (CPALL) ผู้นำธุรกิจร้านสะดวกอิ่ม สะดวกซื้อ ขยายสาขาเพิ่มอีก 222 สาขาในไตรมาสแรก รวมมีสาขาทั้งหมด 7,651 สาขาในสิ้นเดือนมีนาคม 2557 แม้มีจำนวนสาขาห่างจากคู่แข่งอย่างมาก แต่ในอนาคตหลายปีข้างหน้า กิจการอาจเผชิญข้อจำกัดในการขยายสาขาเพิ่มเติม การที่ผู้บริหารยอมมีภาระดอกเบี้ยเงินกู้จำนวนมหาศาลเพื่อเข้าซื้อกิจการผู้นำธุรกิจค้าส่ง บจม. สยามแม็คโคร (MAKRO) ก็เป็นการสร้าง New S-Curve ขององค์กรเช่นกัน นอกจากศักยภาพในการเติบโตของ MAKRO ในประเทศแล้วยังสามารถขยายธุรกิจไปยังต่างประเทศ โดยไม่รอการอนุมัติจากเจ้าของลิขสิทธ์ดังเช่นธุรกิจร้านสะดวกซื้ออีกด้วย
บจม. ห้างสรรพสินค้าโรบินสัน (ROBINS) หนึ่งในผู้นำห้างสรรพสินค้าที่มีสาขาทั้งสิ้น 34 สาขา มีสาขาต่างจังหวัดกระจายอยู่ทั่วทุกภาคมากถึง 24 สาขา พลิกสถานการณ์จากที่เคยประสบปัญหาในอดีตจนมีสถานะทางการเงินที่แข็งแกร่ง การพัฒนารูปแบบ Life Style Center นับว่าเป็น New S-Curve เช่นกัน เพราะไม่เพียงลดการพึ่งพาผู้พัฒนาที่ดินสำหรับการขยายสาขาใหม่ แต่ยังเพิ่มสัดส่วนรายได้จากพื้นที่เช่าให้เพิ่มขึ้นอย่างโดดเด่นและลดการพึ่งพาจากธุรกิจห้างสรรพสินค้าเพียงอย่างเดียว ปัจจุบัน ROBINS ยังขยายธุรกิจในรูปแบบ Life Style Center นี้เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องอีกด้วย
สำหรับกรณีของ บจม. บิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ เข้าซื้อกิจการห้างคาร์ฟู (Carrefour) ในประเทศไทยเมื่อปลายปี 2553 ทำให้มีสาขาเพิ่มเป็น 105 สาขาจาก 60 สาขา เป็นกลยุทธ์การเติบโตแบบก้าวกระโดดจากการควบรวมโดยหวังประโยชน์จากความร่วมมือกัน (Synergy) เพื่อรับมือกับการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น ดังนั้น รูปแบบใหม่ มินิบิ๊กซี บิ๊กซีจัมโบ้ จึงเข้าข่าย New S-Curve มากกว่า
ที่กล่าวมาเป็นตัวอย่างในอุตสาหกรรมค้าปลีกเพื่อให้เข้าใจง่าย กลยุทธ์ New S-Curve สามารถพบเห็นได้ทุกอุตสาหกรรม เช่น ร้านอาหารญี่ปุ่น Yayoi ของ บจม. เอ็มเค เรสโตรองค์ กรุ๊ป ธุรกิจพลังงานทางเลือกของ บจม. บางจากปิโตรเลียม หรือการได้รับใบอนุญาตประกอบกิจการทีวีดิจิตอลของบริษัทต่างๆ ที่เข้าร่วมประมูล เป็นต้น
ในฐานะ Value Investor จะต้องวิเคราะห์กลยุทธ์ New S-Curve ถึงโอกาสกับความเสี่ยงทางธุรกิจ ความเป็นไปได้ และที่สำคัญคือความสามารถของผู้บริหารที่จะปฏิบัติให้เกิดผลจริง หากพบกิจการที่มีองค์ประกอบครบที่จะทำให้ New S-Curve ประสบความสำเร็จและส่งผลดีต่อกิจการอย่างมีนัยสำคัญในอนาคต นี่คือโอกาสที่จะเข้าลงทุนและถือหุ้นไว้ “อย่างสบายใจ” เพื่อรอวันที่กิจการมีมูลค่าตลาดสูงขึ้นตามลำดับ นั่นเอง 
บันทึกไม่สำเร็จ