ประกันภัยต่อกับน้ำท่วม

[chaitorn]

Reinsurance treaties are full of exclusions, but before September 11 terrorism was not considered significant enough to be one of them. Most reinsurance treaties renew on Jan. 1 and the meeting oriented itself around a new question: What do we do on 1/1/2002? “There were 15 managers, all with a background in property,” says Trilovszky. “We had flip chart paper and we put it on the floor. We were kneeling on the floor, working out concepts, brainstorming ideas … that was the Munich Re strategy for terrorism risk in the first days after 9/11.” In 2002, together with the rest of the industry, the company wrote terrorism risk out of any treaty with an insured value of greater than $50 million. Terrorism is what Trilovszky calls “nonfortuitous.” It stems from a few angry, motivated people, and nothing says there can’t be 10 World Trade Center events in a single year. “There cannot be a mathematical model,” she says, “for people like bin Laden.”

Reinsurers prefer to underwrite risks they can name; such a treaty is called a “named perils” cover. Far more often, however, the market forces them to sign an all-perils cover. Although reinsurers can exclude risks they already know about from an all-perils treaty—an act of terrorism, for example—they cannot exclude what Donald Rumsfeld might call an unknown unknown. That’s the God clause.

Models exist for some low-frequency risks such as hurricanes, earthquakes, and oil spills, but they don’t exist for every one. Trilovszky doesn’t have a model for airplane crashes. “Would it hurt us if crashes became more frequent? It would,” she says. “As it is now, I’m not sure we ever had a property loss from an aircraft crash. It’s theoretical. It lives within the error of the models we have.” The second something unexpected happens, though, it’s no longer theoretical or unimaginable.

“The history of the industry,” says Newhouse, the broker, “is we cover everything in a catastrophe until after the catastrophe. Then we rewrite it.” Until the Sixties there was no hours clause—a time limit—on damage that can be claimed to be from a hurricane. Now the standard is 96 hours. Newhouse has been a reinsurance broker for 35 years. Every new industry loss event—every new catastrophe—is the biggest in his career, he likes to say, and he knows by now that every catastrophe teaches the industry something. “If you want to be able to price [an event], if you want to be able to build an industry and a capital base that can handle it … then you’d better figure out a way to define it. Then capital can be accumulated to deal with it.”

I ask him why the reinsurance industry failed after the World Trade Center bombing of 1993 to either raise prices for terrorism coverage or to exclude acts of terrorism from coverage altogether. He looks at me as if he would like for me to figure it out for myself so he doesn’t have to say it. “Because it wasn’t big enough,” he says, pausing before adding, “economically.” The cost of an event, he explains, dictates how much the industry spends on understanding and preventing it. “I’m not saying people didn’t react to it,” he adds, “but you know, if your company’s life is threatened by the size of the loss, you’re going to react much differently.”

Newhouse keeps in his office a collection of plaster monkeys, the kind that come in sets of three with hands over ears, mouths, and eyes. They remind him when approaching a reinsurer about a client to hear, speak, and say no evil. The monkeys are all gifts, given to him to rebuild a much larger collection that was lost when his last office disappeared.



Swiss Re’s global headquarters face Lake Zurich, overlooking a small yacht harbor. Bresch and a colleague, Andreas Schraft, sometimes walk the 20 minutes to the train station together after work, past more yachts, an arboretum, and a series of bridges. In September 2005, probably on one of these walks, the two began to discuss what they now call “Faktor K,” for “Kultur”: the culture factor. Losses from Hurricanes Katrina, Rita, and Wilma had been much higher than expected in ways the existing windstorm models hadn’t predicted, and it wasn’t because they were far off on wind velocities.

The problem had to do more with how people on the Gulf Coast were assessing windstorm risk as a group. Mangrove swamps on the Louisiana coast had been cut down and used as fertilizer, stripping away a barrier that could have sapped the storm of some of its energy. Levees were underbuilt, not overbuilt. Reinsurers and modeling firms had focused on technology and the natural sciences; they were missing lessons from economists and social scientists. “We can’t just add another bell and whistle to the model,” says Bresch, “It’s about how societies tolerate risk.”

“We approach a lot of things as much as we can from the point of statistics and hard data,” says David Smith, head of model development for Eqecat, a natural hazards modeling firm. “It’s not the perfect expression.” The discrepancy between the loss his firm modeled for Katrina and the ultimate claims-based loss number for his clients was the largest Smith had seen. Like others in the industry, Eqecat had failed to anticipate the extent of levee failure. Construction quality in the Gulf states before Katrina was poorer than anticipated, and Eqecat was surprised by a surge in demand after the storm that inflated prices for labor and materials to rebuild. Smith recognizes that these are questions for sociologists and economists as well as engineers, and he consults with the softer sciences to get his models right. But his own market has its demands, too. “The more we can base the model on empirical data,” he says, “the more defendable it is.”

After their walk around the lake in 2005, Swiss Re’s Bresch and Schraft began meeting with social scientists and laying out two goals. First, they wanted to better understand the culture factor and, ultimately, the risks they were underwriting. Second, they wanted to use that understanding to help the insured prevent losses before they had to be paid for.

The business of insurers and reinsurers rests on balancing a risk between two extremes. If the risk isn’t probable enough, or the potential loss isn’t expensive enough, there’s no reason for anyone to buy insurance for it. If it’s too probable and the loss too expensive, the premium will be unaffordable. This is bad for both the insured and the insurer. So the insurance industry has an interest in what it calls “loss mitigation.” It encourages potential customers to keep their property from being destroyed in the first place. If Swiss Re is trying to affect the behavior of the property owners it underwrites, it’s sending a signal: Some behavior is so risky that it’s hard to price. Keep it up, and you’ll have no insurance and we’ll have no business. That’s bad for everyone.

To that end, Swiss Re has started speaking about climate risk, not climate change. That the climate is changing has been established in the eyes of the industry. “For a long time,” says Bresch, “people thought we only needed to do detailed modeling to truly understand in a specific region how the climate will change. … You can do that forever.” In many places, he says, climate change is only part of the story. The other part is economic development. In other words, we’re building in the wrong places in the wrong way, so wrong that what we build often isn’t even insurable. In an interview published by Swiss Re, Wolf Dombrowsky, of the Disaster Research Center at Kiel University in Germany, points out that it’s wrong to say that a natural disaster destroyed something; the destruction was not nature’s fault but our own.

In 1888 the city of Sundsvall in Sweden, built of wood, burned to the ground. A group of reinsurers, Swiss Re among them, let Sweden’s insurers know there was going to be a limit in the future on losses from wooden houses, and it was going to be low. Sweden began building with stone. Reinsurance is a product, but also a carrot in the negotiation between culture and reality; it lets societies know what habits are unsustainable.

More recently, the company has been working with McKinsey & Co., the European Commission, and several environmental groups to develop a methodology it calls the “economics of climate adaptation,” a way to encourage city planners to build in a way that will be insurable in the future. A study of the U.K. port of Hull looks at potential losses by 2030 under several different climate scenarios. Even under the most extreme, losses were expected to grow by $17 million due to climate change and by $23 million due to economic growth. How Hull builds in the next two decades matters more to it than the levels of carbon dioxide in the air. A similar study for (ETR)Entergy, a New Orleans-based utility, concluded that adaptations on the Gulf Coast—such as tightening building codes, restoring wetlands and barrier islands, building levees around chemical plants, and requiring that new homes in high-risk areas be elevated—could almost completely offset the predicted cost of 100-year storms happening every 40 years.

As with Sweden’s stone houses, all of these adaptations cost more money in the short run, but reinsurers must take the long view, and they can drag development along with them. The public, whom the reinsurers refer to as “the original insured,” should be concerned by these hints. Even when they are forced to sign all-perils covers, reinsurers are writing more known risks out of their treaties. Swiss Re publishes an annual report on catastrophe losses; since the 1970s losses have been increasing exponentially. It’s this graph that gives reinsurers pause. The God clause includes less each year because every loss event—every catastrophe—reminds them of the hubris of thinking God doesn’t have any surprises left.

Munich Re’s Trilovszky offers a similar point from a different perspective: The companies that buy insurance are complaining, she says, that insurers and reinsurers have capital but aren’t willing enough to take on new business risks, such as the risk of a compromised brand or stolen intellectual property.

Like many reinsurers, Munich Re underwrites a line called “contingent business interruption.” Essentially, if for some reason a supplier fails to produce a crucial part for a factory, business interruption insurance covers the factory’s owner. The earthquake off the coast of Japan this March happened on a Friday; on Saturday, Trilovszky was doing research on an initial loss assessment when she discovered that a technology company in Louisiana had already stopped operations. It had run out of chips. “That,” she says, “was my eye-opener.”

Reinsurers are already exposed to a loss after a natural catastrophe. But given the complexity of global supply chains, it’s hard to tell exactly how much more loss will come from business interruptions elsewhere in the world. Two seemingly uncorrelated risks—an earthquake in Japan and a tech firm in Louisiana—are now related. Losses gather mass and complexity on their way toward reinsurers, which serve as a garbage bin for systemic risk. Reinsurers haven’t yet figured out how to respond to the problem of contingent business interruption after a catastrophe. “The easy thing to do is, we don’t cover this,” Trilovszky says. “The question is to adjust the product so it’s still useful for the insured but possible for the insurer.”

You could think of politicians as underwriters, too. Like Bresch and Trilovszky, they must compare the probabilities of low-frequency events, weighing the risk of a downturn against a sovereign default, or of Chinese imperial ambition against more small wars in the Middle East, or of climate change against the cost of regulation.

Reinsurers, however, have no incentive to mislead. Their choices on risk, with billions of dollars at stake, are necessarily aligned with the pursuit of truth. If a reinsurer is more scared of a risk than it should be, its shareholders will punish it. If it is less scared than it should be, the world, eventually, will break it. There are rewards for politicians, corporations, think tanks, and activists who dissemble about risk. There are none for reinsurers. If they’re taking on less of it than their insurers would like them to, then the world is more dangerous than we’re willing to admit. What a reinsurer will underwrite, then, offers a marker, one edge of what Bresch calls the gap between modeled and perceived reality. For instance, no event of the last 10 years—the invasion of Iraq, the reelection of George W. Bush, the surge, the election of Barack Obama, or the death of Osama bin Laden—has persuaded the reinsurance industry to budge from its stance on terrorism risk on Jan. 1, 2002. For those with billions waged on getting it right, terrorism is now a constant, and almost impossible to cover.



By 2001, I was working as a consultant for another reinsurer, Converium. The company kept its U.S. front office on the 47th floor of One Chase Manhattan Plaza at the corner of Nassau and Cedar streets. I did several stupid things on September 11. I already knew an airplane had hit a tower when I got on the subway to go to work. I learned of the second plane while I was still on the train, got off at my stop, and walked four blocks closer. I bumped into my 9 a.m. meeting in the lobby of One Chase. He told me we had been sent home and started walking north. I rode the elevators 47 stories up, since I figured I would need my laptop. I called my mother and told her I was safe.

I rode the elevator back down and walked a block closer until I was separated from the south tower by a small park. As Newhouse stepped onto a boat for New Jersey, I stood and listened to news on the radio of a limousine parked with its windows down, and I watched. When the south tower began to fall the ash was thick, black, and moving fast, and I assumed, briefly, that I was going to die. And then I didn’t. Maps of September 11 victims show bodies recovered on that block at the corner of Cedar and Broadway. I ran, found a hole in the dust that was the door to Two Chase Plaza, and I lived. Until the tower began to fall, it just didn’t occur to me that anything worse could happen. It’s a simple story. I wasn’t worried about terrorism. And now I am.

In December 2001, I was working late, back up on the 47th floor, when the fire alarm rang. I bolted from my desk and past a break room where two janitors were still sitting. “Don’t we need to leave?” I asked. “They’ll tell us if we have to,” they said. I ran, alone, down 47 flights of stairs and emerged on the street without wallet, coat, or keys. There was no fire. I spent the night with friends. I had overpriced the risk of terrorism.

Catastrophes do not surprise all societies equally. Greg Bankoff, an historian at the University of Hull in Britain, has defined for the Philippines a “culture of risk,” a set of adaptations built around the constant threat of natural disaster. Agricultural systems in the Philippines focus on minimizing loss rather than maximizing yield. The islands developed a kind of low, buttressed “earthquake baroque” style for stone buildings. Communities are quick to relocate out of danger.

In a paper this year on risk culture in Western Europe, historian Christian Pfister of the University of Bern in Switzerland details how towns pass on memories of disaster. A stone house in Wertheim, Germany, sits on the Tauber River, painted with the dates and levels of floods back to 1621. Storm tide markers dot the North Sea coast. In 1606 the farmers of Italy’s Aosta Valley built a chapel near the glacier that delivered regular floods and began a procession to it every July. And on Japan’s east coast, stone tablets mark the high-water marks of tsunamis. They all send the same message: When we are gone, remember this flood. And prepare for the next one.

From Newhouse’s office you can see, near the receptionist, a monument to the 29 Guy Carpenter employees who were killed on September 11. It stands about five feet high, in polished wood, inscribed with 29 names and topped with a crystal flame. Newhouse is now Guy Carpenter’s chairman. When I tell him that I was downtown on September 11, he reaches into a box below his desk and gives me a pin he’d had made for staff and clients: the towers of the World Trade Center, wrapped in a single black ribbon. I mention the tsunami stones, many of which had been ignored in the burst of economic activity in Japan that followed World War II. Commerce grows along dangerous places, on rivers and coastlines. Is it possible, I ask, that there’s a value to forgetting? He pauses. “If the stone is there the stone is there,” he says, “but 500 years of upside, with the absolute certainty that it’s going to be the generation after me, not me, that gets drowned—that’s human nature, isn’t it?”

[chaitorn]

รายงานการศึกษาที่น่าสนใจที่เพิ่งทำวิจัยเสร็จในปีนี้ครับชื่อ

Reinsurance and systemic risk

http://www.fox.temple.edu/dept/rihm/con ... urance.pdf

ทำให้เข้าใจมุมมองความเสี่ยงของตลาดประกันภัยแรก และตลาดประกันภัยต่อมากขึ้นครับ

[penguin738]

หากต้องการทราบถึงรายละเอียดของประกันภัยต่อให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น ก็สามารถอ่านข้อมูลจากโครงงานวิจัยในเรื่องนี้ได้ครับ ให้รายละเอียดได้ค่อนข้างดี พร้อมทั้งยกตัวอย่างให้เห็นอีกด้วย

http://dr.acc.chula.ac.th/bitstream/123 ... t51I09.pdf

ขอบคุณคุณ chaitorn สำหรับข้อมูลที่มีประโยชน์ครับ รบกวนคุณ chaitorn หน่อยครับ พวก link ที่คุณ chaitorn แปะเอาไว้ไม่สามารถเข้าไปได้ครับเพราะไม่สมบูรณ์เนื่องจากตัวอักษรไม่ครบจากจุด 3 จุดก็ได้ อยากรบกวนคุณ chaitorn ช่วยทำ link ให้ใหม่หน่อยครับ หรือฝากไฟล์ไว้ที่ไหนเพื่อผู้อื่น download ก็ได้ครับ ขอบคุณล่วงหน้าครับ

[Financeseed]

ขอบคุณคับ

[kongkiti]

Float is such a valuable form of capital because not only does the insurance company get to keep the investment income, but also the company's cost of capital is often low or even positive.

Calculating float
Here's how float is calculated. Ready for this?

unpaid losses
+ loss adjustment expense
+ unearned premium
+ other policyholder liabilities
- premium balance receivable
- loss recoverable from reinsurance ceded
- deferred policy acquisition costs
- deferred charges on reinsurance
- related deferred income tax

This sounds like a handful, but we can simplify it to say that float is simply cash received from customers that hasn't been paid out yet for claims and expenses.

The more float a company has, the more investment income it can generate. That's a good thing. From 1967 to until 2005, Berkshire's float increased from $20 million to $49 billion. Using Buffett's investing genius, this float has created tremendous value for Berkshire shareholders

ขอถามคุณ Chaitorn หน่อยครับ ว่า Float นี่ หากเราคำนวณจากงบการเงินคร่าวๆ จะคำนวณอย่างไรครับ ถือว่าพวก Current Asset / เงินลงทุนต่างๆ เป็น Float เลยได้ไหมครับ

[chaitorn]

คุณ kongkiti
[quote]ขอถามคุณ Chaitorn หน่อยครับ ว่า Float นี่ หากเราคำนวณจากงบการเงินคร่าวๆ จะคำนวณอย่างไรครับ ถือว่าพวก Current Asset / เงินลงทุนต่างๆ เป็น Float เลยได้ไหมครับ
[quote]

หลักของ Float คิดง่าย ๆ ก็คือหลักของเรื่อง Cash cycle นั้นเองครับ

ในธุรกิจประกันภัยนั้น หลักการ คือ เงินที่เรารับเข้ามาก่อนล่วงหน้าคือค่าเบี้ยประกันภัย รับเข้ามาเป็นเงินสดก่อนล่วงหน้า เพื่อให้เกิดความคุ้มครองประกันภัยตามระยะเวลาที่ซื้อความคุ้มครองตามที่กำหนดนั้นเอง เช่น 1 ปี 2 ปี 10 ปี หรือ 20 ปี เป็นต้น

ซึ่งบริษัทประกันภัยทั้งหลาย จะได้รับเงินก้อนเข้ามาก่อนล่วงหน้า ก่อนที่จะจ่ายเครมความเสียหายในอนาคต Cash before Cover ครับ เงินที่รับเข้ามาก่อน ทำให้บริษัท
สามารถนำเงินดังกล่าวมาใช้จ่ายการดำเนินงานรับประกันภัยในแต่ละเดือน และหากครบรอบการประกัน หากรายได้มากกว่ารายจ่ายก็จะเกิดกำไรจากการรับประกัน ซึ่งเป็นผลพลอยได้

แต่ธุรกิจประกันภัยผลตอบแทนที่เราอยากได้อย่างแท้จริง คือเราต้องการได้ Float มาก ๆ (ใช้เงินคนอื่นหาผลตอบแทน) โดยเฉพาะ Float ที่มีต้นทุนเงินทุน (ค่าใช้จ่ายเครมประกันบวกค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานรับประกันที่ต่ำที่สุด) มาใช้ในการลงทุนหาผลตอบแทนให้มากภายใต้ความเสี่ยงการลงทุนที่ตำหรือเหมาะสม เปรียบกับ ธนาคารใช้เงินฝากที่มีดอกเบี้ยต่ำ (Float ของเงินฝาก) แต่มีต้นทุนเงินฝากที่ต่ำ ไปปล่อยสินเชื่อที่มีดอกเบี้ยสูง แต่ Model ของ ประกันใช้เงินฝากจากค่าเบี้ยประกันรับ ไปหาผลตอบแทนในรูปของ Fixed income และ เงินลงทุนในหุ้นทุนทีมีผลตอบแทนที่สมำเสมอ หรือการปล่อยกู้ที่มีความเสี่ยงต่ำ เป็นต้น

ดังนั้น Model ธุรกิจคือรับเงินที่รับเข้ามาก่อนที่จะมีการ claim ก็ได้แก่ เบี้ยประกันภัยที่ยังไม่รับรู้รายได้ บวก เบี้ยประกันภัยที่รับล่วงหน้ามามากกว่า 1 ปี บวกกับสำรองค่าสินไหมทดแทนและค่าสินไหมทดแทนค้างจ่าย (เป็นค่าใช้จ่ายที่ยังไม่ต้องจ่ายออกไปเนื่องจากยังไม่สิ้นสุด)

หัก ด้วยรายจ่ายที่เป็นเงินสดที่จ่ายออกไป หรือเงินค้างรับทั้งหลายที่เราให้บริการไปแล้วแต่ยังไม่ได้รับเงินสดเข้ามา เช่น ลูกหนี้ค้างรับ ค่าชดเชยค้างรับจากบริษัทประกันภัยต่อ ภาษีจ่ายล่วงหน้ารอตัดบัญชี (เนื่องจาก กม. กำหนดภาษีตามเกณฑ์เงินสดที่อาจไม่สอดคล้องกับการรับรู้รายได้ของค่าเบี้ยประกัน เงินวางไว้กับประกันภัยต่อเพื่อเป็นหลักประกัน เป็นต้น

ถ้าจะเปรียบเหมือนค้าปลีก Float ของค้าปลีก คือ การขายสินค้าเป็นเงินสด แต่เราได้รับเครดิตจากเจ้าหนี้การค้าที่เรามีเวลาหลายเดือนกว่าที่จะชำระเป็นต้น เช่น กรณี Cpall ยิ่งขยายงานมากกลับมีเงินสดมากขึ้นเรื่อย ๆ นำไปหาประโยชน์ในรูปต่าง ๆ หรือไปลงทุนหาผลตอบแทน หรือขยายงานโดยไม่ต้องใช้เงินทุนของตนเองเพิ่ม เพราะ สามารถ หา float จากเจ้าหนี้การค้ามาได้เพิ่มขึ้น

หรือ ถ้าเป็นบริษัทผู้ผลิตสินค้าที่มีอำนาจต่อรองสูง ๆ Float คือ เงินที่เราขายสินค้าเป็นเงินสดหรือเครดิตที่ให้กับลูกค้าน้อยกว่า การได้รับเครดิตการค้าจากเจ้าหนี้ หมายความว่า
เรานำเงินที่ไม่ต้องเสียดอกเบี้ยจาก supplier ของเราที่ให้เครดิตกับเรานานกว่าเวลาที่เราสามารถจะผลิตสินค้าและขายสินค้าให้กับลูกค้า

float แม้จะเป็นหนี้สิน แต่ก็เป็นหนี้สินที่มีคุณภาพเพราะไม่ต้องจ่ายดอกเบี้ยแต่อย่างไร ต่างกับหนี้สินที่กู้ยืมกับธนาคารที่มีความเสี่ยงเรื่องดอกเบี้ยจ่ายยิ่งกู้มากก็ยิ่งมีภาระจ่ายดอกเบี้ยที่สูงมาก จึงมีความเสี่ยงเรื่อง Financial risk ที่สูง นั้นเอง

ในธุรกิจประกันภัยที่มีการบริหารที่มีประสิทธิภาพนั้น จึงต้องพยายามบริหาร Float ให้มีต้นทุนต่ำที่สุด หรือไม่ต้องเสียต้นทุนเลย (กรณีบริหารมีกำไรจากการรับประกันภัย) ภายใต้ช่วงเวลารับจ่ายในแต่ละ cycle ของรอบการซื้อประกันและการจ่ายค่าชดเชยและค่าใช้จ่ายดำเนินงาน ยิ่งมี gap เวลามาก ก็ยิ่งดีเป็นต้น โดยเฉพาะการที่ ธุรกิจ เป็น Going Concern คือ มีการดำเนินการไปเรื่อย ๆ จึงทำให้เกิด Cycle ของธุรกิจหมุนเวียนไปเรื่อย ๆ และเมื่อธุรกิจเติบโตขึ้น Float ก็เติบโตขึ้นตามไปด้วย ทำให้เรามีเงินสดมาลงทุนเพื่อหาผลตอบแทนได้มากขึ้นเรื่อย ๆ ในแต่ละปี โดยอาจไม่ต้องใช้เงินทุนของผู้ถือหุ้นเพิ่มเติมเลยก็ได้ครับ

[chaitorn]

คุณ penguin738

เรื่อง Link ต่าง ๆ เดี๋ยวผมมีเวลา จะทำให้ใหม่นะครับ ขอบคุณสำหรับคำแนะนำครับ

[chaitorn]

http://seekingalpha.com/article/283675- ... -insurance
ลองอ่านบทความนี้เพิ่มเติมน่าสนใจดีครับ

[chaitorn]

เมื่อเรารู้ว่าfloatมีคุณค่ากันบริษัทประกันอย่างมากแนวทางในการประเมินมูลค่าทำอย่างไรอ่านแนวคิดไปประยุกต์ได้ดังนี้ครับ
http://www.scribd.com/mobile/documents/ ... 3p0lzvzfm9
และถ้ามีโอกาสอ่านจดหมายของบัฟเฟทที่เขียนถึงผู้ถือหุ้นเมื่อตอนเข้าซื้อหุ้นส่วนทั้งหมดของgen re ปี1998-1999จะเห็นวิธีคิดของบัฟเฟทได้ดียิ่งขึ้นครับ

[chaitorn]

คุณ penguin738

รายงานเรื่อง ระบบการบริหารการประกันภัยต่อของบริษัทประกันวินาศภัย : กรณีศึกษา
สามารถ download ได้จาก web นี้นะครับ

http://dr.acc.chula.ac.th/handle/123456789/389

[chaitorn]

ข้อมูลสำคัญที่ คปภ. ใช้ในการกำกับดูแลบริษัทประกันวินาศภัย ซึ่งใช้บังคับในปีนี้ครับ

การประเมินราคาทรัพย์สินและหนี้สินของบริษัทประกันวินาศภัย พ.ศ. 2554
http://www.oic.or.th/upload/nonlifeinsu ... 2-8534.pdf

หลักเกณฑ์และเงื่อนไขในการคำนวณเงินกองทุนของบริษัทประกันวินาศภัย พ.ศ. 2554
http://www.oic.or.th/upload/nonlifeinsu ... 5-1460.pdf

[chaitorn]

คณิตศาสตร์ประกันภัย เพื่อการบริหารความเสี่ยงของประกันภัยต่อ

reinsurance modeling and dynamic reinsurance analysis โดย Munic re

http://www.pillarone.org/collaboration/ ... JDI-LB.pdf

[chaitorn]

ผมลองไปค้นข่าวเก่าสมัยบัฟเฟทซื้อgenre
ลองดูวิธีคิดครับ
http://www.texnews.com/1998/biz/berk0620.html

[chaitorn]

เราสามารถอ่านประวัติศาสตร์เพิ่มเติมจากจดหมายของบัฟเฟทเขียนถึงผู้ถือหุ้นได้ตามนี้ครับ
อย่าลืมอ่านปี1988-1999ด้วยครับก่อนอ่านปีปัจจุบัน
http://www.berkshirehathaway.com/letters/letters.html

[charonp]

ขอบคุณมากครับ คุณ chaitorn

ความสำเร็จในธุรกิจประกัน รอคุณอยู่ครับ

[echelon]

ขอบคุณสำหรับการแบ่งปันครับ