Subject : Turnaround Strategy (2)
ธุรกิจที่ถดถอยก็เหมือนคนที่กำลังเจ็บป่วย เมื่อไปหาหมอ หมอก็ไถ่ถามอาการก่อน เพื่อหาสมมติฐานของโรค หมอที่เก่งๆ ผ่าน Case มาเยอะ พอเห็นอาการก็บอกได้เลยว่าเป็นโรคอะไร คนทั่วไปป่วยเป็นโรคพื้นๆ ที่รู้กันอยู่แล้ว ประเภทเห็นอาการปุ๊บ ก็จ่ายยากันได้เลย จะมีส่วนน้อยเท่านั้นที่ป่วยเป็นโรคซับซ้อนต้องเสียเวลาตรวจเชื้อ กว่าจะรู้ว่าเป็นอะไร
ธุรกิจที่กำลังจะล่มสลายก็เหมือนกัน ส่วนใหญ่มีที่มาจากสาเหตุพื้นๆ ซึ่งคล้าย คลึงกัน เช่น ผู้บริหารไม่เก่ง หรือผู้บริหารโกง หรือไม่ก็ควบคุมเรื่องเงินทองไม่ทั่วถึง ทำให้รั่วไหล เกิดการใช้เงินผิดประเภท หรือใช้จ่ายเกินตัวโดยพลั้งเผลอไป ฯลฯ
เหตุแห่งหายนะ
สาเหตุหลักแห่งความถดถอยของธุรกิจตามที่ Stuart Slatter รวบรวมจากกิจการในประเทศอังกฤษซึ่งก็น่าจะคล้ายคลึงกับกิจการที่กำลังถดถอยในเมืองไทย สามารถจัดเป็นกลุ่มสำคัญๆ ได้ดังต่อไปนี้คือ
1. ผู้บริหารไร้ความสามารถ
Carl Von Clausewitz เคยกล่าวไว้ในหนังสือ On War ซึ่งถือเป็นตำราพิชัยสงครามเล่มสำคัญของฝรั่งว่า
“การรบนั้นจะชนะศึกได้หรือไม่ แม่ทัพเป็นตัวชี้ขาด”
Clausewitz มองว่า ความสามารถทางสติปัญญา ความมุ่งมั่น ตลอดจนคุณธรรมของผู้นำ มีความสำคัญมากในการศึก หรือแม้แต่ซุนวู ก็เคยกล่าวทำนองนี้มาก่อน
ในทางธุรกิจก็เช่นเดียวกัน หากผู้นำหรือคณะผู้นำไร้ความสามารถ ขาดความรู้ความชำนาญในธุรกิจของบริษัท หรือขาดคุณธรรมในเชิงการจัดการ ไม่สามารถเป็นตัวอย่างในทางสร้างสรรค์ให้ลูกน้องได้แล้วไซร้ โอกาสที่ธุรกิจนั้นจะล้มเหลวก็มีสูง กิจการที่ผู้คณะบริหารละเลยไม่ใส่ใจต่อบริษัท เอาแต่หาผลประโยชน์ส่วนตัว หรือละเลย Core Business ของบริษัท ไปสนใจเรื่องเล็กเรื่องน้อย หรือเรื่องอื่นที่ไม่ใช่หัวใจสำคัญแห่งการอยู่รอดหรือเจริญเติบโตของกิจการ ก็อาจถึงการถดถอยในไม่ช้า ตัวอย่างในทำนองนี้ มีให้เห็นมากมายในแวดวงธุรกิจไทย
2. หละหลวมเรื่องเงินทอง
กิจการใดที่ระบบควบคุมทางการเงินไม่มีประสิทธิภาพ โอกาสที่จะเกิดรั่วไหลก็มีสูง การรั่วไหลในที่นี้ อาจเกิดเพราะมีคนตั้งใจโกง หรือรั่วไหลแบบไม่ได้ตั้งใจ เนื่องเพราะไม่มีระบบเตือนภัยทางการเงิน ไม่ว่าจะเป็นงบคาดการณ์กระแสรับจ่าย (Cash - forecasts) ระบบควบคุมต้นทุน (Costing systems) หรือระบบงบประมาณรวม (Budgetary Control) การป้องกันปัญหานี้ทำได้ด้วย การวางระบบบัญชี และ MIS (Manag ement Information System) ให้มีประสิทธิภาพและเหมาะสมกับองค์กรนั้นๆ ตลอดจนง่ายแก่การที่ผู้บริหารจะนำข้อมูลเหล่านั้นมาประกอบการตัดสินใจ
3. การแข่งขันสูง
การแข่งขันที่รุนแรงขึ้นทั้งในแง่ของการตัดราคาและการแข่งกันพัฒนาผลิตภัณฑ์ มักทำให้บริษัทที่อ่อนแอกว่าถดถอยลงได้ บางกิจการที่ไม่เคยเจอการแข่งขันอย่างรุนแรงมาก่อน พอมีผู้เล่นหน้าใหม่เข้ามาในอุตสาหกรรม แล้วเปลี่ยนกฎเกณฑ์การแข่งขันใหม่อย่างรวดเร็ว ก็อาจทำให้กิจการเดิมนั้นปรับตัวไม่ทันจนถดถอยอย่างไม่เป็นท่าก็มี
ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดในเมืองไทยเมื่อสิบกว่าปีก่อนคือกิจการค้าปลีก อย่าง เซ็นทรัล กับ โรบินสัน ก่อนหน้านั้นก็แข่งกันมาดีๆ อยู่กันมาอย่างราบเรียบ ทั้งคู่แข่งกันบน Rule of the game อันหนึ่งที่ต่างก็รู้อยู่แก่ใจ เช่น ไม่มีการตัดราคา หรือการให้ Margin กับซัพพลายเออร์ในระดับเดียวกัน ฯลฯ แต่พอซีพีที่ไม่เคยทำกิจการค้าปลีกมาก่อน กระโดดเข้ามาในอุตสาห กรรม ซีพีก็เปลี่ยนกฎเกณฑ์การแข่งขันเสียใหม่ ด้วยการร่วมทุนกับยักษ์ค้าปลีกโลก นำ Convenient Store และ Hypermart เข้ามา ทำให้ผู้เล่นเดิมต้องปรับตัวขนานใหญ่ โรบินสันที่ปรับตัวไม่ทันก็ถดถอยอย่างรวดเร็ว จนในที่สุดก็ถูกเซ็นทรัลกลืนไป
ในสภาพแวดล้อมใหม่ของอุตสาหกรรมค้าปลีกไทยนั้น เซ็นทรัลกลับเป็นผู้ที่อยู่รอด เพราะสามารถปรับตัวให้เข้ากับ Pattern ของการแข่งขันใหม่ได้ ด้วยการขยาย Line ของผลิตภัณฑ์ (ซึ่งแต่เดิมมุ่งเน้นเฉพาะห้างสรรพสินค้า) เพื่อต่อกรกับผู้เล่นหน้าใหม่ซึ่งถึงเวลานี้ก็ไม่ได้จำกัดเฉพาะซีพีแล้ว แต่รวมถึงคาร์ฟูร์ โลตัส และ แม็คโคร ฯลฯ
การปรับตัวของผู้ประกอบการเดิม ย่อมต้องอาศัยปัจจัยหลายประการถึงจะประสบความสำเร็จ ไม่ว่าจะเป็นทุน ความคิดสร้างสรรค์ และความเข้าใจแบบใหม่ ที่ไม่จำกัดตัวเองกับความสำเร็จในอดีตของตน
ส่วนการหลีกเลี่ยง “สงครามราคา” นั้น ต้องทำโดยการควบคุมต้นทุนให้ต่ำกว่าคู่แข่งขัน พร้อมกับต้องพัฒนาความแตกต่างของสินค้าและบริการของตนเมื่อเทียบกับคู่แข่ง
4. ต้นทุนสูง
กิจการที่มีโครงสร้างต้นทุนสูงกว่าคู่แข่งขัน ย่อมเสียเปรียบ ซึ่งถ้าแก้ไขไม่ได้ ในระยะยาวแล้ว กิจการนั้น มักเข้าสู่ภาวะถดถอย เพราะต้องสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด เนื่องจากต้องขายแพงกว่าคู่แข่ง หรือ ถ้าขายเท่ากัน กำไรก็จะลดลงเรื่อยๆ จนขาดทุนในที่สุด
โดยทั่วไปแล้ว โครงสร้างต้นทุนที่สูงกว่าคู่แข่งขัน จะเกิดจากสาเหตุใหญ่ๆ 2 กลุ่ม กลุ่มแรกเป็นสาเหตุที่ยังพอแก้ไขได้ด้วยการเพิ่ม Economy of Scale ในการผลิต และทักษะความชำนาญในการผลิตให้กับพนักงาน
ทว่า สาเหตุกลุ่มที่สองซึ่งทำให้โครงสร้างต้นทุนของเราสูงกว่าคู่แข่งนั้นเป็นแบบถาวรที่ปรับเปลี่ยนแก้ไขได้ยาก หรือที่เรียกเป็นภาษาอังกฤษว่า Absolute cost disadvantages เช่น การที่คู่แข่งสามารถครอบครองแหล่งวัตถุดิบได้อย่างถาวร หรือการที่คู่แข่งสามารถจัดจ้างพนักงานที่ค่าตัวถูกได้อยู่เรื่อยๆ ตลอดเวลา หรือการที่คู่แข่งเป็นเจ้าของครอบครองสูตร หรือ know-how การผลิต หรือการที่คู่แข่งได้เปรียบในเรื่องสถานที่ตั้งและการขนส่ง เป็นต้น หากกิจการของเราต้องปะทะกับ คู่แข่งที่เหนือกว่าเราในเชิงต้นทุนแบบถาวรนี้ โอกาสที่เราจะแพ้และเจ๊งก็มีสูง
นอกจากนั้น สาเหตุอื่นที่ทำให้โครงสร้างต้นทุนของเราสูงกว่าคู่แข่งขันอาจเกิดเนื่องมาแต่ความไร้ประสิทธิภาพในการทำงานหรือความซับซ้อนของการจัดองค์กร หรือ สไตล์ของผู้บริหารเป็นแบบฟุ่มเฟือย หรือ บางทีก็อาจเป็นเพราะเราเพิ่งจะขยายไปสู่ธุรกิจอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม ทำให้การเกื้อกูลในเชิงต้นทุนไม่มี หรือ บางทีกฎเกณฑ์ของรัฐบาลและกฎหมายบางอย่าง ก็อาจทำให้ต้นทุนของกิจการบางประเภทสูงกว่าคู่แข่งขันได้เช่นเดียวกัน สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นต้นเหตุของปัญหาความถดถอยของธุรกิจทั้งสิ้น
5. ผู้บริโภคเปลี่ยนรสนิยม
ในอดีต เคยมีประเทศเล็กประเทศหนึ่งที่หากินด้วยการส่งออกไม้มะฮอกกานีให้กับตลาดสหรัฐอเมริกา และสามารถสร้างความมั่งคั่งให้กับประเทศตนเสมอมา ทว่า วันดีคืนดี คนสหรัฐฯ เกิดเลิกนิยมเฟอร์นิเจอร์ที่ทำด้วยไม้ชนิดดังกล่าวไปแบบดื้อๆ ทำให้ผู้ส่งออกของประเทศเล็กนั้น เกิดปัญหาทันทีเช่นกัน
ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดในปัจจุบัน คือการที่ผู้บริโภคในยุโรปปฏิเสธการกินอาหารแบบตัดต่อยีน (GMO Food) ก็ทำให้บริษัทอาหารทั่วโลกที่พึ่งเทคโนโลยีนี้กระเทือนอย่างแรง หรือ แม้แต่เจ้าแห่งฟาสต์ฟู้ด อย่าง McDonald ก็กำลังประสบปัญหา เนื่องเพราะคนรุ่นใหม่เริ่มมองว่าอาหารฟาสต์ฟู้ดไม่มีคุณค่าทางโภชนาการและเป็นภัยต่อสุขภาพ
หรืออย่างเมื่อไม่นานมานี้ Black Label ยังเป็นเหล้าที่ขายดีมาก แต่มาบัดนี้ ยอดขายของ Black Label ตกฮวบ เนื่องเพราะคนรุ่นใหม่ไม่นิยมดื่มวิสกี้อีกต่อไป พวกเขาหันไปดื่มวอดก้าหรือเตกิลากันแทน
ตัวอย่างที่ยกมา ล้วนเป็นสาเหตุของความถดถอยทางธุรกิจอันเนื่องมาแต่การเปลี่ยนแปลงรสนิยมของผู้บริโภคทั้งสิ้น
บางทีการเกิดสินค้าทดแทน ก็อาจทำให้ธุรกิจเดิมถดถอยได้เช่นกัน ตัวอย่างที่เห็นชัดในบ้านเราคือ การรับส่งโทรเลขและจดหมาย เพราะเมื่อมีคนคิดและให้บริการ E-mail ฟรีอย่างกว้างขวางทั่วถึง กิจการไปรษณีย์โทรเลขก็เกือบจะถึงกาลอวสาน หรืออย่างกรณี MP3 ก็ได้ทำให้ค่ายเพลงใหญ่ๆ จำนวนมาก ต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์กันแบบขนานใหญ่
เมื่อกิจการของเราประสบกับเหตุการณ์ดังว่ามา เราต้องพิจารณาว่า พฤติกรรมที่เปลี่ยนไปของผู้บริโภคนั้น เกิดขึ้นแบบประเดี๋ยวประด๋าว หรือเป็นแบบถาวร เพราะถ้าเป็นแบบหลังแล้วละก็ จงเตรียมใจได้เลยว่า ปัญหาใหญ่กำลังมา
6. ราคาวัตถุดิบผันผวน
อันที่จริง กิจการ “สามยักษ์” หรือ The Big Three คือ General Motors, Ford, และ Chrysler ผู้ผลิตรถยนต์ยักษ์ใหญ่ของอเมริกาที่กำลังซวนเซจวนจะล้มไม่ล้ม เป็น “ลูกผีลูกคน” จนต้องร้องขอรัฐบาลให้เข้าไปอุ้มอยู่ในขณะนี้ มิใช่เพิ่งจะมามีปัญหา กิจการเหล่านี้อมโรคมาช้านาน ตั้งแต่ช่วงที่เกิดวิกฤตการณ์น้ำมันในยุค 70 โน่นแล้ว ขณะนั้น บริษัทรถยนต์ของญี่ปุ่น ไม่ว่าจะเป็นโตโยต้า ฮอนด้า และมาสด้า สามารถผงาดขึ้นมาเป็นผู้เล่นในระดับโลกอย่างรวดเร็ว และพร้อมๆ กันนั้น “สามยักษ์” แห่งอเมริกา ก็ประสบภาวะถดถอยนับแต่นั้นเป็นต้นมา
กรณีศึกษานี้ ชี้ให้เห็นว่า แม้แต่กิจการยักษ์ใหญ่ยังถดถอยได้ เมื่อราคาสินค้าโภคภัณฑ์ผันผวน เนื่องเพราะ “สามยักษ์” ไม่ตอบสนองต่อความต้องการของตลาดที่หันมานิยมรถเล็กที่ประหยัดน้ำมันกว่า และราคาถูกกว่า ทำให้ค่ายรถที่จับจุด ถูกแย่งส่วนแบ่งตลาดไปได้อย่างรวดเร็ว
อันนี้ยังไม่นับว่า หลายกิจการที่ต้องอาศัยสินค้าโภคภัณฑ์อื่นที่นอกเหนือจากน้ำมันเป็นวัตถุดิบในการผลิต เวลาเจอราคาสินค้าพวกนี้ผันผวนอย่างรวดเร็ว ก็อาจเจ๊งได้ง่ายๆ
ตัวอย่างที่เห็นชัดในบ้านเรา ครั้งวิกฤตเศรษฐกิจรอบก่อน คือ เมื่ออัตราดอกเบี้ยสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว บริษัท Real Estate ก็ประสบปัญหาทันที ทั้งนี้เพราะอัตราดอกเบี้ยก็เป็นวัตถุดิบอย่างหนึ่งเช่นกัน
หรืออย่างที่น้ำมันผันผวนรอบนี้ ก็ได้ทำให้บริษัทการบินไทย ขาดทุนอย่างมโหฬาร ในรอบปีที่ผ่านมา เป็นต้น
7. องค์กรไร้ความสามัคคี
องค์กรที่มีแต่ความขัดแย้ง ผู้บริหารและพนักงานแบ่งเป็นฝักฝ่าย ตั้งป้อมต่อสู้กันแต่เรื่องส่วนตัวบนต้นทุนของส่วนรวม องค์กรนั้นก็ยากที่จะเจริญได้ องค์กรประเภทนี้ สุดท้ายแล้ว จะไม่เหลือคนดีมีความสามารถอยู่ ผู้บริหารและพนักงานที่มีอยู่ส่วนมาก จะไม่ใส่ความพยายามอย่างถึงที่สุด กระทั่งอาจจะเฉื่อยเนือย ทำงานไปวันๆ ตอบสนองต่อปัญหาช้า สุดท้ายก็จะสู้คู่แข่งไม่ได้ และถดถอยไปเอง
8. ลงทุนเกินตัว
ในช่วงก่อนวิกฤตเศรษฐกิจ ธุรกิจในประเทศไทยส่วนใหญ่ ล้วนลงทุนเกินตัว ดังนั้น เมื่อมีการลอยค่าเงินบาท และเศรษฐกิจชะงักงันกะทันหัน ธุรกิจเหล่านั้นจึงเจ๊งกันระนาว แม้แต่ยักษ์ใหญ่บางราย ยังต้องปลดคนงาน เบี้ยวหนี้ หรือถดถอยไปแบบหน้ามือเป็นหลังมือเลยก็มี เพราะฉะนั้น การลงทุนเกินตัวจึงเหมือนเหรียญสองด้าน หากทุกอย่างเป็นไปด้วยดี โอกาสเติบโตอย่างก้าวกระโดดก็มี แต่ถ้าทุกอย่างไม่เป็นไปตามคาด ก็อาจนำความหายนะมาสู่กิจการได้เหมือนกัน
9. ซื้อกิจการผิดพลาด
บางทีการขยายตัวด้วยการ Takeover คนอื่น ทำให้กิจการเติบโตอย่างก้าวกระโดด แต่หากกระทำโดยไม่รอบคอบ การ Takeover นั้น อาจนำปัญหามาสู่บริษัทแม่ได้เหมือนกัน อย่างเช่นการประเมินเป้าหมายผิดพลาด ดันไปซื้อกิจการประเภท Loser หรือกิจการที่อ่อนแอเข้ามา เหมือนเอาน้ำเน่ามารวมกับน้ำดี พออยู่ๆ ไป ก็พลอยทำให้น้ำดีเสียไปด้วย
หรือบางที การจ่ายราคาซื้อกิจการอาจสูงมากเสียจนทำให้บริษัทแม่ซวนเซก็มีอยู่บ่อยๆ แต่ที่พบบ่อยมากกว่านั้น คือ ปัญหาอันเนื่องมาแต่การจัดการ หลังจากผนวกกิจการอื่นเข้ามาแล้ว เช่น วัฒนธรรมองค์กรเข้ากันไม่ได้ หรือผู้บริหารจัดสรรอำนาจกันไม่ลงตัว ฯลฯ เหล่านี้ย่อมทำให้ส่วนรวมถดถอยไปด้วยอย่างแน่นอน
10. นโยบายการเงินผิดพลาด
นโยบายการเงินที่ผิดพลาดก็อาจเป็นที่มาแห่งความถดถอยได้เช่นเดียวกัน ที่พบบ่อยที่สุดก็คือการกู้หนี้ยืมสินเกินตัว หรือกู้ยืมเงินจากแหล่งนอกระบบที่อัตราดอกเบี้ยสูง หรือใช้เงินผิดประเภท เช่น กู้หนี้ระยะสั้นมาลงทุนระยะยาว เป็นต้น ในทางกลับกัน นโยบายการเงินที่ Conservative เกินไป ก็อาจทำให้องค์กรเกิดปัญหาได้เหมือนกัน
11. ค้าขายเกินตัว
กิจการที่กำลังเติบโตส่วนใหญ่มักมุ่งเน้นที่การเติบโตอย่างก้าวกระโดดของยอดขาย แต่ละเลยในเรื่องกำไร บางทีการมองที่การเติบโตฝ่ายเดียว อาจทำให้มาร์จิ้นโดยรวมลดลง เพราะการขายเพิ่มก็ต้องลงทุนเพิ่มเป็นเงาตามตัว และอาจต้องเพิ่มจำนวนลูกค้าบางประเภทที่ไม่ทำให้บริษัทได้กำไร ทำให้กิจการเกิดปัญหาการเงินขึ้นได้
กลยุทธ์การพลิกฟื้นกิจการ
1. เปลี่ยนผู้นำ
ในสถานการณ์ที่ต้องพลิกฟื้นกิจการหรือ Turnaround Situation ส่วนใหญ่ มักต้องมีการเปลี่ยนตัวผู้บริหารระดับสูงเสมอ ทั้งนี้ เพราะผู้บริหารเดิมมักเป็นสาเหตุสำคัญที่ทำให้กิจการเกิดปัญหาชะงักงันหรือถดถอย ไม่ว่าจะเกิดจากการโกง ความไร้ประสิทธิภาพในการบริหารงาน หรือการขาดวิสัยทัศน์ก็ตามที แต่บางทีก็มีเหมือนกันที่แม้ความถดถอยขององค์กรนั้นเกิดจากปัจจัยที่ควบคุมไม่ได้ ทว่า ผู้บริหารก็ถูกเปลี่ยนอยู่ดี เพราะสถานการณ์โดยรวมต้องการ “แพะรับบาป” ที่ทุกคนจะชี้นิ้วหาคนรับผิดชอบ
ผู้บริหารใหม่ที่จะเข้ามาเป็น Turnaround Manager นั้น ไม่จำเป็นต้องอยู่ในแวดวงอุตสาหกรรมเดียวกันก็ได้ อย่างกรณีของไอบีเอ็มที่ไม่เคยเอาคนนอกเข้ามาเป็นผู้บริหารระดับสูงมาก่อนนั้น หลังจากที่ประสบปัญหาอย่างหนักจน จอห์น เอเคอร์ ต้องออกแล้ว คณะสรรหาก็ต้องตัดสินใจว่าจ้าง ลู เกิร์ตสเนอร์ จาก RJR NABISCO ซึ่งเป็นกิจการอาหาร เข้ามาเป็นซีอีโอแทน และเมื่อเวลาผ่านไป ก็พิสูจน์แล้วว่า เป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง เพราะเกิร์ตสเนอร์มาพร้อมกับกระบวนทัศน์ในการสร้างความมั่งคั่งให้กับไอบีเอ็มในรูปแบบใหม่ พร้อมกับความคิดแหวกแนวต่างๆ ที่คนในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ด้วยกันยากจะคิดออก
การเปลี่ยนแปลงผู้บริหารนั้น บางทีก็ต้องเปลี่ยนกัน “ทั้งคณะ” หรือทั้งทีม เพื่อแก้ปัญหาอย่างเบ็ดเสร็จ และป้องกันปัญหาหาใหม่ที่อาจเกิดขึ้นจากความขัดแย้งระหว่างผู้บริหารกลุ่มใหม่กับกลุ่มเดิม
ในทางปฏิบัติ การเปลี่ยนทีมบริหาร ต้องเริ่มจากหา “หัว” หรือ Chief Executive ให้ได้เสียก่อน เพื่อให้หัวนั้นไปหาทีมของเขาเอง
อันที่จริงแนวคิดของ Turnaround Strategy นั้น มิได้จำกัดอยู่เฉพาะเรื่องธุรกิจ แม้การบริหารประเทศหรือบริหารราชการแผ่นดิน ก็ใช้แนวคิดนี้ไปประยุกต์ใช้ได้ด้วย เพราะเมื่อรัฐบาลใดบริหารงานผิดพลาด พาประเทศชาติไปผิดทิศผิดทาง ประชาชนซึ่งอุปมาเหมือนผู้ถือหุ้น ก็ต้องแสวงหาผู้นำคนใหม่ที่มีแนวทางพลิกฟื้นประเทศอย่างชัดเจนมาแทน
2. คุมเข้มเงินทอง
หลังเปลี่ยนผู้บริหารชุดใหม่แล้ว กลยุทธ์แรกที่นิยมนำมาใช้ในการพลิกฟื้นกิจการคือ “การเข้มงวดทางการเงิน” การเข้มงวดเรื่องเงินทอง มิได้หมายความว่า บริษัทจะไม่ใช้จ่ายเงิน แต่หมายถึง ความเข้มงวดในการตรวจสอบและการให้ความสำคัญกับข้อมูลทางการเงิน เพื่อป้องกันการรั่วไหล ทั้งทางด้านรายได้ที่ต้องติดตามเก็บเงินให้ได้ตามเป้าภายในระยะเวลาที่กำหนด และทางด้านรายจ่ายที่ต้องใช้จ่ายอย่างมีประสิทธิภาพ
โดยทั่วไปแล้ว ในระยะแรก ผู้บริหารชุดใหม่จะต้องลงมาเล่นเองในเรื่องเงินทอง โดยการรวมศูนย์นโยบายการเงินเข้ามาไว้ที่ส่วนกลาง เพราะยิ่งเป็นกิจการใหญ่ที่มีบริษัทลูกจำนวนมาก โอกาสที่จะควบคุมไม่ถึงก็มี
3. ปรับโครงสร้าง
การปรับโครงสร้างองค์กรใหม่เพื่อให้รองรับกับแนวคิดหรือกระบวนทัศน์ใหม่เป็นเรื่องที่ต้องทำ และพร้อมกันนี้ ก็อาจมีการประเมินบุคลากรทั้งระบบใหม่ โดยมีจุดหมายที่การเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่งเพื่อบรรจุตามโครงสร้างใหม่ ซึ่งถ้าบุคลากรข้างในคุณสมบัติไม่ตรง ก็ต้องหามาจากข้างนอก
พร้อมกันนี้ ก็อาจทำการกระจายอำนาจไปยังหน่วยบริหารย่อยต่างๆ เพื่อเตรียมบุกอีกรอบ หลังจากที่ปัดกวาดบ้านเสร็จแล้ว
คำว่ากระจายอำนาจ หมายถึงการกระจายความรับผิดชอบและอำนาจการตัดสินใจ ในเชิงการบริหาร ทว่า นโยบายการเงินนั้น ส่วนใหญ่จะถูกควบคุมไว้ที่ส่วนกลางเหมือนเดิม
4. หาตลาดใหม่
หลังจากปัดกวาดบ้านและปรับองค์กรใหม่ หรือ ตั้งมั่นในลักษณะ “พร้อมรบ” แล้ว ก็ถึงคราวที่จะต้องหันมามองทางด้านการตลาดกันอย่างจริงจัง
ในกระบวนการกำหนดแผนการตลาดเชิงยุทธ์ หรือ Marketing Strategy นั้น จะต้องประเมินตลาด คู่แข่งขัน และ ทรัพยากรของเราไปพร้อมกัน การหาตลาดใหม่ และการคิดค้นผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ เป็นเรื่องจำเป็นสำหรับการฟื้นฟูกิจการ
5. ยกระดับการตลาด
การยกระดับการตลาด นับเป็นมิติหนึ่งของกลยุทธ์การฟื้นฟูกิจการ การยกระดับที่ว่านี้ ต้องยกระดับทั้ง Value Chain ตั้งแต่กระบวนการวางแผน การตั้งเป้าหมาย การกำหนดกลยุทธ์ของแต่ละผลิตภัณฑ์ ยุทธวิธีที่จะใช้ในแต่ละช่วง ไปจนถึงการควบคุมให้ได้ผลในเชิงปฏิบัติ
6. เข้าซื้อกิจการ
บางทีการเข้าซื้อกิจการอื่นอาจเป็นทางเลือกที่ดีในการพลิกฟื้นสถานะขององค์กรที่กำลังถดถอย กลยุทธ์แบบนี้ อุปมาเหมือน “หนามยอกต้องเอาหนามบ่ง” คือ เมื่อกิจการของเรากำลังถดถอยเพราะคู่แข่งขัน เราก็ต้องหาทางเข้า Takeover คู่แข่งขันรายนั้นเสีย หรือ หาทางเอาคู่แข่งขันที่เหลือมาเป็นพวกเพื่อสร้างให้ฐานเราแข็งขึ้น
การซื้อกิจการ อาจเป็นการซื้อข้ามอุตสาหกรรม เช่น กิจการ บุหรี่ในสหรัฐอเมริกา เมื่อเริ่มรู้ตัวว่า ธุรกิจบุหรี่นั้น อิ่มตัวแล้ว เพราะคนรุ่นใหม่สูบบุหรี่น้อยลง อีกทั้งกระแสรักสุขภาพที่กำลังมาแรงมาก หากปล่อยแบบนี้ ในอนาคตเขาจะแย่ จึงหาทางแก้ลำโดยการเข้าซื้อกิจการอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องกับบุหรี่ (เช่นธุรกิจอาหาร) โดยหวังว่าจะสามารถยึดกิจการนั้นเป็นหลักในอนาคต เมื่อบุหรี่ถดถอยไป
หรือบางที การใช้กลยุทธ์ Takeover เพื่อพลิกฟื้นสถานะของกิจการ อาจต้องทำโดยการเข้าซื้อกิจการต้นน้ำและปลายน้ำให้หมดเพื่อครอบครองตลาดแต่ผู้เดียว ในกรณีที่รู้แน่แล้วว่า โครงสร้างอุตสาหกรรมนั้น กำลังถดถอยทั้งระบบ ดังนั้น การซื้อคู่แข่งออกไปให้หมด พร้อมทั้งเข้าควบคุม Value Chain ตั้งแต่วัตถุดิบจนถึงตลาด ก็จะทำให้เรากำหนดเกมของอุตสาหกรรมได้คนเดียว หลังจากนั้น ถึงจะดำเนินกลยุทธ์ “เก็บเกี่ยว” หรือ Harvest อย่างเต็มที่ โดยเริ่มขายสินทรัพย์ที่ไม่เกี่ยวข้องทิ้ง ลดต้นทุน และหยุดลงทุน เพื่อรีดเงินสดเข้ากระเป๋าให้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้
บางทีเราเรียกกลยุทธ์แบบนี้ว่า End-game Strategy หรือ “กลยุทธ์ทิ้งทวนธุรกิจ” ซึ่งอุปมาเหมือนกับพระเจ้าตากสั่งทุบหม้อข้าวหม้อแกงก่อนตีเมืองจันทบุรี
7. ตัดอวัยวะเพื่อรักษาชีวิต
การตัดสินทรัพย์ขายทอดตลาด หรือ Devestment ก็สามารถนำมาใช้เป็นกลยุทธ์ในการพลิกฟื้นกิจการได้เช่นกัน โดยทั่วไปแล้ว กลยุทธ์นี้ จะใช้ร่วมกับกลยุทธ์แบบอื่น เช่น การลดต้นทุน หรือการลงทุนเพิ่มในกิจการหลัก เพราะสินทรัพย์ที่ถูกตัดขาย จะเป็นสินทรัพย์ที่มิใช่ Core Business หรือ ธุรกิจหลักของกิจการ
ตัวอย่างเครือเจริญโภคภัณฑ์นั้น หลังวิกฤตรอบก่อน ก็ได้ตัดขายกิจการที่ไม่ใช่ Core Business ไปจำนวนมาก ไม่ว่าจะเป็นโรงงานผลิตรถจักรยานยนต์ในเมืองจีน โรงงานเบียร์ กิจการน้ำมัน หรือ แม้แต่กิจการค้าปลีกในเมืองไทยบางส่วน ซึ่งทำเงินให้กับเครือฯ อย่างต่อเนื่อง
8. ลงทุนเพิ่ม
การลงทุนเพิ่มในภาวะถดถอย นับเป็นกลยุทธ์ประเภท “หนามยอกต้องเอาหนามบ่ง” เช่นเดียวกัน โดยที่การลงทุนนั้น อาจเป็นไปเพื่อการเข้าสู่อุตสาหกรรมใหม่ หรือ เข้าสู่ตลาดใหม่ หรือ เพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ซึ่งหวังให้เป็น “อนาคตใหม่” ของกิจการ
การลงทุนในภาวะถดถอย ต้องอาศัยความหนักแน่นและมั่นใจในหมู่ผู้บริหารและผู้ถือหุ้นมาก ดังนั้น ผู้บริหารต้องมีข้อมูลที่แน่ชัด เพราะในภาวะถดถอยนั้น ทุกคนจะเสียกำลังใจ และมองอะไรในแง่ร้ายไปหมด ผู้บริหารที่เชื่อในแนวทางนี้ ต้องมีความมุ่งมั่นสูงมาก เพราะเป็นการดำเนินกลยุทธ์แบบ “ฝืนจิตวิทยา” ของคนส่วนใหญ่ในองค์กร
แต่ขณะเดียวกัน การลงทุนเพิ่มในภาวะถดถอย ก็เป็นการสร้างความหวัง และแรงบันดาลใจ ให้กับคนในองค์กรได้เช่นกัน
9. ปรับโครงสร้างหนี้
การปรับโครงสร้างหนี้ เหมาะสำหรับกิจการที่ยังมีอนาคตดี แต่ประสบปัญหาเพราะมีหนี้สินเกินพอดี หรือใช้เงินผิด
ประเภท เช่น กู้เงินระยะสั้นมาลงทุนในโครงการที่ต้องอาศัยเวลานานกว่าจะคืนทุน หรือกู้เงินนอกระบบที่มีอัตราดอกเบี้ยสูงเกินควร เป็นต้น
การปรับโครงสร้างหนี้ หมายถึงการเจรจากับเจ้าหนี้ เพื่อขอผ่อนผันการชำระเงิน การขอลดดอกเบี้ย หรือ ลดเงินต้น หรือขอ แปลงหนี้สินเป็นทุน เป็นต้น
ผู้ที่เคยผ่านวิกฤตรอบก่อนมาย่อมทราบอยู่แก่ใจดีว่า กิจการในเมืองไทยจำนวนมาก ที่ผ่านกระบวนการปรับโครงสร้างหนี้ แล้วกลับมาเติบโตอีกรอบนั้น มีให้เห็นเป็นจำนวนมาก โดยเฉพาะกิจการอสังหาริมทรัพย์ขนาดใหญ่ทั้งหลาย
กันไว้ดีกว่าแก้ แย่แล้วอาจแก้ไม่ทัน
กลยุทธ์การพลิกฟื้นกิจการ อาจมีได้อีกหลายรูปแบบ นอกเหนือจากที่กล่าวมาแล้ว เปรียบไปเหมือนการรักษาโรค หมอแต่ละคนก็มีวิธีของตัวเอง ยิ่งหมอที่ได้รับการอบรมต่างวัฒนธรรมกัน ก็ยิ่งใช้วิธีรักษาต่างกัน อย่างหมอจีนก็อาจให้ฝังเข็ม หรือ หมอแขกก็ให้กินสมุนไพร เป็นต้น
วัฒนธรรมองค์กร นับเป็นองค์ประกอบสำคัญที่จะช่วยให้การนำกลยุทธ์พลิกฟื้นกิจการมาใช้ให้สำเร็จ เพราะฉะนั้น “นักฟื้นฟูกิจการ” ทั้งหลาย ต้องศึกษาวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องเข้าไปฟื้นฟูให้ถ่องแท้เสียก่อนที่จะตัดสินใจนำกลยุทธ์ข้างต้นไปใช้
แม้ “กลยุทธ์พลิกฟื้นกิจการ” หรือ “กลยุทธ์ฝ่าพงหนาม” หรือ Turnaround Strategy ที่ว่ามาแล้ว จะเป็นกลยุทธ์สำคัญที่ผู้บริหารทุกคนต้องรู้ไว้ แต่ผู้บริหารที่เก่งกาจ ย่อมต้องเล็งเห็นการณ์ไกล และ “ป้องกัน” มิให้กิจการของตัวเองเข้าสู่ภาวะถดถอยได้ก่อนในเบื้องแรก
เพราะแม้ว่า “วิธีฝ่า” พงหนามจะสำคัญ แต่การ “หลีก” พงหนาม หรือ “ถาง” (หรือไม่ก็เผา) พงหนามทิ้งแต่แรก ก่อนที่เราจะผ่านทางนั้น ย่อมสำคัญกว่า
วิกฤตเศรษฐกิจโลกรอบนี้ คงจะหนักหนาสาหัสอีกมาก ผมหวังว่า “แก่นความคิด” เรื่อง Turnaround Strategy ที่แสดงมาแล้วโดยพิสดาร จะช่วยให้ทุกคนรอดพ้นจากมหันตภัยครั้งนี้ไปได้โดยสวัสดี
ขอให้โชคดี!
......................................
โดย ทักษ์ศิล ฉัตรแก้ว
http://www.mba-magazine.blogspot.com
Source :
http://www.mbamagazine.net/home/index.p ... strategy-2
