อีกครั้งกับ Blue Ocean Strategy
โพสต์แล้ว: อังคาร ก.ค. 24, 2007 11:40 am
ขออภัย ไม่สามรถโพสในห้องร้อยคนร้อยเล่มได้ รบกวนให้ MOD Move ด้วยตามเห็นสมควร
มีโอกาสไปร่วมนั่งเกาะสนาม สัมมนา Blue Ocean Startegy เร็วๆนี้ เลยเอามาเล่าสู่กันฟัง เพราะเห็นถกเถียงในประเด็นต่างๆไว้มากมาย เนื่องจากเป็นสัมมนาพร้อม Workshop 2 วันติดต่อกัน เนื้อหายาวเหยียด พร้อมกราฟและชาร์ทมากมาย ไม่สามารถเอามาลงได้ (ทำไม่เป็นด้วย) เลยเอาบทบรรยายมา Rewrite เป็นรูปแบบ ถาม -ตอบ เข้าใจง่ายๆพร้อมตัวอย่างอธิบายแล้วกัน
ไม่มียุคสมัยใดที่หันไปทางไหนๆก็ได้ยินแต่เรื่องของ Blue Ocean Strategy (เรียกสั้นๆว่า BOS) หรือเรียกให้เป็นภาษาโรแมนติคสักนิดว่า กลยุทธน่านน้ำฟ้าคราม (เอ...น้ำเงินกับครามสีใกล้ๆกัน พอจะอนุโลมได้กระมัง) เริ่มตั้งแต่หนังสือเล่มขายดีเขียนโดย Professor 2 ท่านจาก INSEAD ฝรั่งเศส คือ W.Chan Kan และ Renee Mauborgne ที่ได้รับการถ่ายทอดแปลเป็นภาษาต่างๆรวมทั้งภาษาไทย ตามติดด้วยโปรแกรมถ่ายทอดฝึกอบรม สัมมนาไทย เทศ และล่าสุดนี้ เมื่อวันที่ 18-19 กรกฏาคม 2507 โดย Professor Ben M. Bensaou จากสถาบันเดียวกัน กูรูได้มีโอกาสเข้าไปสังเกตการณ์และเกาะติดสัมมนา เลยสกัดกลั่นกรองแนวความคิดดังกล่าวมาถ่ายทอดกันฟังด้วย 10 คำถามกับ BOS ให้กับชาว VI
1. BOS คืออะไรกันแน่
หลายคนคิดว่า คือกลยุทธการสร้างความแตกต่างให้กับสินค้าใหม่ กลยุทธเจาะตลาดใหม่ที่ไม่มีใครมองมาก่อน
หรือการหลีกหนีภาวะการแข่งขันสู่ชัยภูมิใหม่ ทั้งหมดนี้ก้อใช่อยู่ แต่ก็ยังไม่ถูกต้อง 100 % BOS คือระบบวิถีคิดของการสร้างคุณค่าใหม่บนพื้นฐานของภาษาลูกค้า แล้วนำมาถอดรหัส ผสมผสาน (Codify& Formulate) เนื้อหาของ BOS มาจากการศึกษาวิจัยบริษัทที่ประสบความสำเร็จ ฉีกตัวเองออกมาจากวิถีดำเนินตลาดแบบเดิมๆ ด้วยวิธีคิดออกนอกกรอบ ค้นหากลุ่มเป้าหมายใหม่ที่ไม่มีใครนึกถึง เสนอคุณค่านวัตกรรมอันสอดคล้องกับความต้องการของพวกเขาจากมุมมองผู้บริโภค จนประสบความสำเร็จยั่งยืนมาจนถึงทุกวันนี้ ไมว่าจะเป็น Starbucks เฟอร์นิเจอร์น็อคดาวน์ IKEA โซนี่ วอล์คแมน สายการบิน Southwest Airlines Dell คอมพิวเตอร์ เป็นต้น
2. ทำไมต้องเป็นน่านน้ำฟ้าคราม
จะเป็นสีขาว สีเขียว สีชมพูได้ทั้งนั้น ความจริงจะเป็นน่านน้ำสีอะไรก็ได้ แต่ในแง่ของชื่อที่สะดุดหูสะดุดตาแตกต่างจำง่าย ก็เลยหาอุปมาอุปมัย (Metaphor)เปรียบเทียบความกว้างใหญ่ไพศาลของทะเลมา แบ่งทะเลออกเป็น 2 ภาค ภาคสีแดงที่เต็มไปด้วยคลื่น ลมพายุ การชิงรันพันตูอย่างดุเดือด เลือดสาด แถมมีฉลามเวียนว่ายใกล้ๆ ใครพลาดก็ตกลงไปเป็นเหยื่อถูกงับทันที ขณะที่น่านน้ำฟ้าคราม ยังเป็นอาณาจักรใหม่ รอการค้นพบ สามารถแล่นเรือสำรวจได้อีกไกลสุดหูสุดตา หากตั้งชื่อเชยๆว่า การสร้างนวัตกรรมแห่งคุณค่า เช่น Value Creation หรือ Value Innovation รับรอง แป๊ก.....อันนี้ต้องยกเครดิตให้บรรณาธิการสำนักพิมพิ์
3. BOS แตกต่างจากกลยุทธสร้างคุณค่าใหม่ๆจากคนอื่นอย่างไร
หลายคนอาจจะส่ายหน้า มันก็คือวิธีการสร้างความแตกต่าง ของผลิตภัณฑ์แบบใหม่ให้มีพื้นที่เข้ามาอยู่ในตลาดผู้บริโภค ใช้ทฤษฎีที่เรียนมาแล้วมาดัดแปลงใหม่ ตั้งนิยามสวยๆหรูๆให้ดูเท่ๆก็แค่นั้น
สมมุติฐานเบื้องต้นนี้ก็ไม่ได้ไกลจากความจริงเท่าไหร่ ถูกต้อง BOS คือการมองหาตลาดใหม่ที่ยังมีศักยภาพและยังไม่มีคู่แข่งให้กับผลิตภัณฑ์ แยกออกมาเด็ดขาดจากตลาดเก่าที่มีการแข่งขันสูง นี่คือการมองในมิติของการสร้างความแตกต่าง ปรมาจารย์จากสถาบันกูรูหลายท่านก็เคยพูดถึงเรื่องนี้อยู่เนืองๆ แต่กระบวนการสร้างความแตกต่างด้วยเครื่องมือ (Tools) และวิธีคิดอย่างเป็นระบบ (Process) นี้ต่างหากที่ทำให้ BOS สร้างมิติที่จับต้องได้อย่างเป็นรูปธรรมมากกว่า
4. ทำไมต้องเสี่ยงออกไปหาน่านน้ำใหม่เพื่อสร้างตลาด ในเมื่อน่านน้ำเก่าเองคุณก็คุ้นเคยอยู่แล้ว
ความคุ้นเคยจะทำให้คุณไม่กล้าคิดอะไรนอกกรอบ นอกจากจะแข่งเทียบ เลียนแบบคุณสมบัติอย่างที่เรียกกันว่า Benchmarking แล้วก็วังวนอยู่แต่ในน่านน้ำเดิมนั้นๆ ในที่สุดเมื่อการแข่งขันถึงจุดเดือดก็ต้องมีการตัดราคาเพื่อให้อยู่รอด หรืออาจจะอยู่ไม่รอดก็ได้ บางบริษัทก็ต้องล้มหายตายจากไป บริษัทใหม่เข้ามาแทนที่ก็เริ่มวัฏจักรแบบเดิมอีก เทียบคุณสมบัติ เสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ ตัดราคา ทั้งนี้ไม่ได้มองเลยว่าผู้บริโภคได้คุณค่าอะไรที่ตรงใจบ้าง เป็นการทำตลาดจากมุมมองของบริษัทและภาคอุตสาหกรรมเท่านั้น
5. เครื่องมือ (Tool) และ ระบบ (Process) ที่ใช้คืออะไร
Tools หมายถึงเครื่องมือในการวิเคราะห์เบื้องต้น อย่างเช่น SWOT กึคือ Tools ในการวิเคราะห์ตัวองค์กร 5 forces ก็เป็นการวิเคราะห์ภาคอุตสาหกรรมโดยรวม แต่ทั้ง 2 Tools เป็นมุมมองที่สะท้อนออกจากตัวบริษัทหรือในภาคอุตสาหกรรม ต่างกับ Tools ที่เราใช้เพราะพัฒนาจากมุมมองและภาษาของผู้บริโภค คือ Value Curve เส้นกราฟแห่งความพึงพอใจที่พล็อตออกมาจากคุณค่าที่ผู้บริโภคกลุ่มนั้นๆต้องการ
6. เอ...ก็ดูคล้ายๆกับการวิจัยผู้บริโภค Consumer Research นะซิ
ถูกต้อง แต่การวิจัยผู้บริโภคมักจะวิจัยในกลุ่มลูกค้าผู้ใช้ ทำไมไม่วิจัยในกลุ่มที่ไม่ใช้บ้างล่ะ หรือกลุ่มที่จำเป็นต้องใช้เพราะไม่มีตัวเลือกใหม่ๆ อย่างคุณจะออกไวน์ตัวใหม่ออกมา ทำ Focus Group อย่างมากที่สุดคุณก็จะได้ไวน์ที่แปลกใหมขึ้นมาอีกระดับหนึ่งในกลุ่มผู้ดื่มไวน์ แต่ถ้าทำ Un focus Group ล่ะ ถามซิ พวกไหนที่ไม่ดื่มไวน์ คนหนุ่มๆใช่มั๊ย ด้วยเหตุผลเยอะแยะไปหมด เช่น เลือกไม่เป็น มีไวน์ซีเล็คชั่นเต็มท้องตลาด จะรู้ได้ว่าอย่างไรปีไหนสู้ปีไหนได้ เข้าร้านไวน์ก็ถูกคนขายต้อนถามแกมหมิ่นๆ รูปลักษณ์ ขวด ฉลากก็ดูเชยสมเป็นเครื่องดื่มคนแก่ จะดื่มแต่ละทีก็ต้องมีโอกาสสำคัญๆ ต้องวางมาดเคร่งขรึม จะสนุกสนานเฮฮาบ้างก็ไม่ได้ โอ๊ย สารพัด ดื่มเบียร์ดีกว่า แต่นี่แหละคือน่านน้ำฟ้าครามที่ไม่มีใครแล่นเรือออกไป ทำไมเราไม่ทำไวน์ที่ดื่มง่าย ซื้อง่าย ดื่มได้ทุกโอกาสสำหรับคนหนุ่มที่ไม่ยังอยากแก่ รสชาติก็ไม่ขมปร่าจนเกินไป นี่คือ Value ของไวน์ในความคิดของคนที่ไม่ใช่คอไวน์แบบรุ่นปู่รุ่นพ่อ
และนี่เองถึงทำให้ Casella บริษัทผู้ผลิตไวน์จากออสเตรเลีย ได้จุดประกายไวน์คนหนุ่มในน่านน้ำฟ้าครามด้วยแบรนด์ Yellow Tail ออกมา ไวน์ดื่มง่ายๆสบายๆสไตล์วัยรุ่น ประสบความสำเร็จอย่างสูงจนทำให้บรรดาผู้ผลิตไวน์คลาสสิคถึงกับเหน็บขึ้นมาว่า นั่นมันไม่ใช่ไวน์หรือก แค่เครื่องดื่มผสมไวน์เท่านั้น แต่ใครจะแคร์ล่ะ ในเมื่อความนิยมมันแพร่หลายไปถึงขนาดนั้น แม้แต่ร้านอาหารทุกร้านก็มีเมนูเครื่องดื่ม Yellow Tail ให้เลือกอยู่ด้วย
7. ทำไมบริษัทที่อยู่ในทะเลเดือดถึงยังไม่กล้าชักธงรบฝ่าวงล้อมออกสู่น่านน้ำใหม่
คุณต้องใช้ความกล้าหาญและเปลี่ยนกรอบความคิดใหม่อย่างมากทีเดียว ในน่านน้ำเดิมคุณถูกปลูกฝังวิธีการรบแบบเดิมๆ คุณรู้จักคู่ต่อสู้ว่าจะมาไม้ไหนแล้วจะโต้ตอบกลับอย่างไร คุณมีประสบการณ์เป็นเกราะวินิจฉัยว่าควรจะแข่งขันรูปแบบไหน หากในน่านน้ำใหม่ บางครั้ง คุณไม่สามารถใช้ประสบการณ์ยาวนานมาเริ่มต้นใหม่ได้
ดูอย่างอีกกรณีหนึ่ง เรื่องนี้เกิดขึ้นนานมาแล้ว ประมาณปี 1970 บริษัทรถยนต์อเมริกันแห่งหนึ่ง ตั้งเป้าว่าจะบุกตลาดรถยนต์อังกฤษกวาดส่วนแบ่งตลาดให้ได้ 30% จนแล้วจนรอดก็ไม่สามารถบรรลุความตั้งใจได้ เปลี่ยนรุ่นใหม่เข้ามา ปรับปรุงรูปลักษณ์หน้าตาและฟังก์ชั่นใหม่หมด ก็ยังขายไม่ได้ จนในที่สุดต้องเชิญ Edward De Bono ปรมาจารย์ด้านคิดนอกกรอบเข้ามา De Bono ได้ทำการสำรวจหาสาเหตุและข้อเสนอแนะนั่นก็คือ ให้บริษัทรถยนต์ซื้อบริษัทที่ดำเนินธุรกิจจอดรถทั้งอังกฤษ (ฮา)
แปลกใจใช่มั๊ย ผู้บริหารรถยนต์อเมริกันทั้งหมดก็แปลกใจไม่น้อยไปกว่ากัน อะไรล่ะนี่ อุตส่าห์เสียเงินมากมายจ้างปรมาจารย์ด้านความคิดสร้างสรรค์มาช่วยแก้ปัญหารถยนต์ขายไม่ออก แต่กลับมาเสนอให้ไปซื้อบริษัทที่ให้บริการจอดรถ เหตุผลของ De Bono ก็คือ การที่ได้เป็นเจ้าของบริษัทให้บริการจอดรถที่ใหญ่ที่สุดในสหราชอาณาจักร มีมาร์เก็ตแชร์ถึง 70% คือโอกาสอันดีที่บริษัทรถอเมริกันจะได้ใช้สถานที่จอดรถทำธุรกรรมทุกอย่างโดยตรงกับลูกค้าได้ ไม่ว่าเป็นการสาธิตรถรุ่นใหม่ การทดลองขับรถ การขายรถหรือเปิดศูนย์บริการในที่จอดรถ ทุกอย่างคุณทำได้หมดเพราะเป็นลานจอดรถของคุณเอง แต่ข้อเสนอดังกล่าวถูกยิงตกหมด ด้วยเหตุผลสั้นๆ เราอยู่ในธุรกิจขายรถ ไม่ใช่ให้บริการที่จอดรถ คุณไม่เข้าใจธุรกิจของเราหรอก เห็นมั๊ย เพราะตัวประสบการณ์ของบริษัทอันยาวนานกลายเป็นกำแพงกั้นไม่ให้พวกเขาแล่นเรือฝ่าน่านน้ำเดิมๆออกไป ทั้งๆถ้าพวกเขาเอาจริง เขาก็สามารถหาหนทางบริหารลานจอดรถได้
8. แล้วจะมีวิธีอย่างไรที่จะไม่ให้ประสบการณ์มาเป็นกำแพงทะมึนขวางการคิด
มีหลักการสำคัญๆไม่กี่ข้อที่ใครก็ทำได้คือ[/b]
หนึ่ง
ท้าทายวิธีการเดิมๆซะ อย่ามองปัญหาด้วยแว่นคู่เก่า ลองหามุมมองใหม่ๆบ้าง ถ้าคิดว่าตัวเองยังหนีไม่พ้น คิดในกรอบเดิมๆ ก็ลองไปถามคนอื่นๆที่ไม่เกี่ยวข้องดูซิจะได้คำตอบอย่างไร ลูกค้าที่ไม่ใช้ผลิตภัณฑ์เรา ร้านค้าที่ไม่อยากสั่งสินค้าเราไปขาย หรือบรรดาพวกที่มีอิทธิพลชี้นำทั้งหลาย (Influencer) ทำไมถึงไม่เห็นเราอยู่ในสายตา
สอง
อย่าให้ความเก่งกาจของบริษัท (Core Competency) มาบดบัง เช่น บอกว่า เราไม่เคยทำธุรกิจนี้มาก่อน เราเก่งแต่เรื่องนี้เท่านั้น จำได้ไหม ครั้งหนึ่งที่ บิลเกตต์เข้าไปหาผู้บริหาร IBM เพื่อเสนอโปรแกรมการทำงานของคอมพิวเตอร์ แล้วหนุ่มน้อยหลุดโลกมหาวิทยาลัยอย่างบิล เกตต์ก็ต้องเจอคำตอบหงายหลังออกมาว่า คอมพิวเตอร์เป็นเรื่องของฮาร์ดแวร์เท่านั้น ( Computer is all about Hardware) แล้ววันนี้คุณก็เห็นแล้วว่า ใครเป็นอย่างไร
สาม
สนับสนุนให้ทีมงานของคุณคิดนอกกรอบด้วย อย่าด่วนตัดสินหรือถามคำถามที่ปิดหนทางสิ้นเชิง เช่น ไหนทำอย่างไร บอกมาซิ ใช้เงินเท่าไหร่ โอ๊ย..นี่มันอยู่นอกเหนืองบนะ แค่นี้ก็จบ ลูกน้องเดินกลับไปทำงานแบบเก่าตามเดิม ควรจะเริ่มด้วยการถามว่า
1. จะมีคุณค่าอะไรใหม่ๆให้ลูกค้าบ้าง ( Is There any benefits to customer ?)
2. คิดว่าลูกค้าจะยินยอมจ่ายเงินซื้อในราคาเท่าใด ( How much or what should be the price that customer willing to pay ? )
3. ต้นทุน ค่าใช้จ่ายที่ตั้งไว้ประมาณเท่าไหร่ ( What is target cost ? )และก็มาถึงคำถามข้อสุดท้าย
4. ควรใช้รูปแบบดำเนินงานอย่างไรดี ( How are we going to make it ?) เรามีทรัพยากรเพียงพอหรือไม่ เรามีความสามารถเหมาะสมหรือเปล่า หากเราไม่เก่งพอหรือไม่ใช่ความสามารถพิเศษของเรา ควรหาพันธมิตรที่เก่งกว่ามาร่วมงานด้วยหรือเปล่า เป็นต้น
9. ดูเหมือน BOS จะคำนึงถึงความพอใจลูกค้าเป็นหลัก ไม่คำนึงถึงผลกำไรที่ทำให้ธุรกิจอยู่ได้
ตรงกันข้าม เราประสาน 2 สิ่งเข้าด้วยกันอย่างกลมกลืนต่างหาก ธุรกิจอยู่ไม่ได้หรอกถ้าไม่มีกำไร ต่อให้มีคุณค่านวัตกรรมถูกใจลูกค้าแค่ไหน หากขาดทุนก็แสดงว่าไม่ใช่ตัวอย่างที่ดีของการทำธุรกิจ เรามีขั้นตอนจัดการบริหารน่านน้ำฟ้าครามให้คุณแล่นเรือไปอย่างมั่นใจ มีน้ำมันเพียงพอ ด้วยหลักการ เลิก (Eliminate) ลด (Reduce) ขยาย(Raise) สร้าง (Create) หรือเรียกสั้นๆว่า ERRC ส่วนที่ลดและเลิกก็คือ ประโยชน์ที่ลูกค้าเป้าหมายไม่ได้ต้องการ ซึ่งก็เป็นการลดต้นทุนบริหารของคุณ ส่วนที่เพิ่มและสร้างใหม่ คือคุณค่าที่ลูกค้าอยากได้และจำเป็นที่คุณควรรักษาไว้เพราะลูกค้าเต็มใจที่จะจ่ายก็เพราะส่วนนี้ ลองมาดูตัวอย่าง โรงแรมประหยัดในฝรั่งเศสแห่งหนึ่งกันดีกว่า
ตลาดโรงแรมราคาถูกสำหรับคนพักค้างคืนสั้นๆเพียงคืน 2 คืน มีการแข่งขันกันมาก ทั่วทุกสถานีรถไฟจะมีตึกเก่าๆที่ดัดแปลงให้เป็นที่พักแรมถูกๆสำหรับคนรายได้น้อยที่จำเป็นต้องค้างคืนระหว่างการเดินทาง เครือโรงแรมแห่งหนึ่งเฝ้ามองสถานการณ์การแข่งขันอย่างตริตรอง หากจะเข้าร่วมแข่งขันในตลาดนี้ เห็นทีจะลงไปตัดราคาแข่งไม่ได้แน่ๆ เอาล่ะ ลองหาตลาดใหม่ดูซิ ตลาดของคนที่ไม่มีโอกาสใช้โรงแรมพวกนี้ ซึ่งได้แก่บรรดา คนขับรถบรรทุก (แน่นอน โรงแรมพวกนี้ไม่มีที่ให้จอดรถคันใหญ่) เซลส์แมนที่ต้องการคืนพักผ่อนสงบๆ หลับเต็มอื่มหลังจากขับรถเหนื่อยมาทั้งวัน จะนอนโรงแรมแถวสถานีรถไฟมีหวังต้องหลับไปนับขบวนรถไฟวิ่งเข้าออกตลอดคืนแน่ ฉะนั้นพวกเขาไม่ต้องการอะไรมากกว่าสถานที่พักแรมปลอดภัย หลับสบาย สะอาด ไม่ต้องการบริการรูมเซอร์วิสหรือห้องอาหารใดๆทั้งสิ้น Value Curve ของโรงแรมใหม่แห่งนี้ จะฉีกตัวออกจากโรงแรมประหยัดแบบเดียวกัน เลิกส่วนบริการออก ไม่ต้องมีคนทำงาน เลิกบริเวณหน้าโรงแรมที่ตกแต่งสวยหรู เกินจำเป็น ปรับเรียบให้เป็นลานจอดรถกว้างขวาง เลิกการตกแต่งฟุ่มเฟือยทั้งหลาย พรม รูปภาพสวยๆ ช่อดอกไม้บูเก้ หน้าทางเข้า ใครจะชื่นชม เมื่อต่างคนต่างเข้าห้องนอนไปแล้ว เห็นมั๊ยการตกแต่งประดับประดาตามมาตรฐานโรงแรมทั่วไปไม่มีคุณค่าในสายตากลุ่มเป้าหมายนี้ ทำเลโรงแรมอยู่ริมถนนใหญ่ ขับรถเข้าไปจอดได้เลย สงบเงียบ ตัวโรงแรมสร้างให้เรียบง่ายที่สุด เป็นกล่องสี่เหลี่ยมเจาะหน้าต่าง ไม่ต้องมีสไตล์ดีไซน์ใดๆทั้งสิ้น ความสะดวกสบายในห้องนอนเล็กๆก็เพียงพอสำหรับค้างแรมสั้นๆ ทั้งหมดคือการ ลดและเลิกคุณสมบัติที่ไม่จำเป็น ซึ่งช่วยประหยัดต้นทุนและค่าดำเนินงานไปได้มหาศาล แทบไม่ต้องใช้พนักงานเลย แต่ขยายคุณค่าด้วยเตียงนอนที่ดีเลิศ ความสะอาด ปลอดภัย หลับสนิททั้งคืน สร้าง การบริการตัวเองด้วยตู้เวนดิ้งสำหรับกดเครื่องดื่ม ขนม อาหารว่าง สร้างระบบออนไลน์ที่สามารถจองห้องพักและชำระเงินได้ด้วยตัวเอง สร้างเครือข่ายโรงแรมที่มีให้บริการในลักษณะเดียวกันทั่วฝรั่งเศส
เมื่อเรามา พล็อตกราฟ ทำ Value Curve จะเห็นว่า ฟังก์ชั่นโรงแรมส่วนที่ฟุ่มเฟือย ไม่มีคุณค่าในสายตาลูกค้าเส้นกราฟจะต่ำเรี่ยแทบติดดิน ขณะที่ฟังก์ชั่นที่มีคุณค่าอย่างเตียงหลับสบาย บริการตัวเองด้วยตู้เว้นดิ้งแมชชีน บริการจองห้องพักออนไลน์ เส้นกราฟจะพุ่งสูงขึ้น สูงกว่าโรงแรมอื่นในระดับเดียวกัน และกลายเป็นนวัตกรรมใหม่ที่สร้างตัวเองให้แหวกว่ายออกจากวังวนของการแข่งขันตัดราคาเพื่อแย่งลูกค้า
ภายหลังเปิดบริการ ผลปรากฏว่าโรงแรม Formule 1 ประสบความสำเร็จมหาศาลในตลาดโรงแรมประหยัดทั้งๆที่ไม่ได้มีทำเลดีเด่นไปกว่าบรรดาโรงแรมตามสถานีรถไฟ
10. สรุปแล้ว BOS คล้ายกับเป็นคัมภีร์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่กับกลุ่มเป้าหมายใหม่เท่านั้น
ถ้าดูจากตัวอย่างที่กล่าวไว้ก็ไม่ผิด แต่จริงๆแล้ว ดังที่บอกแต่ต้น มันคือกระบวนทัศน์ วิถีปฏิบัติในทุกๆหน่วยงานขององค์กร แม้แต่ในองค์กรเดียวกัน ทุกคนก็สวมบทบาทเป็นลูกค้า ผู้ให้บริการภายในนั้นเอง เช่น ฝ่ายบุคคลให้บริการดูแลสวัสดิการของพนักงาน พนักงานคือลูกค้า อะไรที่ฝ่ายบุคคลเห็นว่ามีคุณค่าต่อพนักงาน
ก็ควรจะนำเสนอออกมา เลขานุการก็สามารถทดลองทำ Value Curve เพื่อเสนอบริการบรรดาผู้บริหารให้ดีกว่าเดิม อะไรที่ไม่จำเป็น สามารถลด เลิกได้แต่หันไปขยาย และสร้างบริการใหม่ๆถูกใจกว่าเดิมขึ้นมา เพื่อทำให้ลูกค้ามีความสุข ซึ่ง ณ ที่นี้ก็คือบรรดาผู้บริหารนั้นเอง
ฉะนั้น BOS ไม่ใช่เรื่องของนวัตกรรมเกี่ยวกับวิทยาศาสตร์ล้ำเลิศ แต่เป็นกระบวนการปรับปรุงในสิ่งสามัญที่เราสามารถทำให้ดีกว่าเดิมได้ สร้างความพอใจให้กับลูกค้ากลุ่มที่ถูกมองข้าม เป็นกระบวนการแสวงหาคุณค่าใหม่ตอบสนองความสุขของมนุษย์ ดังเช่น Michael Dell กล่าวไว้ว่า นวัตกรรมที่แท้จะต้องเป็นนวัติกรรมเพื่อความสุขของลูกค้าเท่านั้น An innovation is no innovation if it is not a customer innovation
อา..ถูกแล้ว นวัตกรรมจะมีความหมายอะไรหากถูกคิดค้นขึ้นมาแล้วไม่สามารถรับใช้มนุษยชาติได้ ก็คงเป็นได้แค่แท่งอนุสาวรีย์ให้รำลึกชื่อเพิ่มขึ้นมาเท่านั้น กูรูบอกตัวเอง ขณะแหวกว่ายออกมาจากน่านน้ำฟ้าคราม มาเจอ ถนนหลุมบ่อสีโคลน ฝนเพิ่งหยุดตก เฉอะแฉะไปหมด ต้องเดินพลางกระโดดพลางและระวังไม่ให้ถูกน้ำโคลนกระเด็นจากรถที่แล่นสวน มองไปข้างหน้า แพขนานรถยนต์ยาวเหยียด ไม่เป็นไร สุดปลายทางอาจจะมีสวนสงบๆเงียบๆให้นั่งพัก
สายรุ้งพาดวงสวย เหนือฟ้าอมรกรุงเทพมหานคร ท่ามกลางบรรยากาศขะมุกขมัวก่อนตะวันพลบ....
นี่แหละที่เรียกว่า รุ้งพลบ
ว่าแล้วก็จ้ำ จ้ำ และจ้ำกลับบ้าน
มีโอกาสไปร่วมนั่งเกาะสนาม สัมมนา Blue Ocean Startegy เร็วๆนี้ เลยเอามาเล่าสู่กันฟัง เพราะเห็นถกเถียงในประเด็นต่างๆไว้มากมาย เนื่องจากเป็นสัมมนาพร้อม Workshop 2 วันติดต่อกัน เนื้อหายาวเหยียด พร้อมกราฟและชาร์ทมากมาย ไม่สามารถเอามาลงได้ (ทำไม่เป็นด้วย) เลยเอาบทบรรยายมา Rewrite เป็นรูปแบบ ถาม -ตอบ เข้าใจง่ายๆพร้อมตัวอย่างอธิบายแล้วกัน
ไม่มียุคสมัยใดที่หันไปทางไหนๆก็ได้ยินแต่เรื่องของ Blue Ocean Strategy (เรียกสั้นๆว่า BOS) หรือเรียกให้เป็นภาษาโรแมนติคสักนิดว่า กลยุทธน่านน้ำฟ้าคราม (เอ...น้ำเงินกับครามสีใกล้ๆกัน พอจะอนุโลมได้กระมัง) เริ่มตั้งแต่หนังสือเล่มขายดีเขียนโดย Professor 2 ท่านจาก INSEAD ฝรั่งเศส คือ W.Chan Kan และ Renee Mauborgne ที่ได้รับการถ่ายทอดแปลเป็นภาษาต่างๆรวมทั้งภาษาไทย ตามติดด้วยโปรแกรมถ่ายทอดฝึกอบรม สัมมนาไทย เทศ และล่าสุดนี้ เมื่อวันที่ 18-19 กรกฏาคม 2507 โดย Professor Ben M. Bensaou จากสถาบันเดียวกัน กูรูได้มีโอกาสเข้าไปสังเกตการณ์และเกาะติดสัมมนา เลยสกัดกลั่นกรองแนวความคิดดังกล่าวมาถ่ายทอดกันฟังด้วย 10 คำถามกับ BOS ให้กับชาว VI
1. BOS คืออะไรกันแน่
หลายคนคิดว่า คือกลยุทธการสร้างความแตกต่างให้กับสินค้าใหม่ กลยุทธเจาะตลาดใหม่ที่ไม่มีใครมองมาก่อน
หรือการหลีกหนีภาวะการแข่งขันสู่ชัยภูมิใหม่ ทั้งหมดนี้ก้อใช่อยู่ แต่ก็ยังไม่ถูกต้อง 100 % BOS คือระบบวิถีคิดของการสร้างคุณค่าใหม่บนพื้นฐานของภาษาลูกค้า แล้วนำมาถอดรหัส ผสมผสาน (Codify& Formulate) เนื้อหาของ BOS มาจากการศึกษาวิจัยบริษัทที่ประสบความสำเร็จ ฉีกตัวเองออกมาจากวิถีดำเนินตลาดแบบเดิมๆ ด้วยวิธีคิดออกนอกกรอบ ค้นหากลุ่มเป้าหมายใหม่ที่ไม่มีใครนึกถึง เสนอคุณค่านวัตกรรมอันสอดคล้องกับความต้องการของพวกเขาจากมุมมองผู้บริโภค จนประสบความสำเร็จยั่งยืนมาจนถึงทุกวันนี้ ไมว่าจะเป็น Starbucks เฟอร์นิเจอร์น็อคดาวน์ IKEA โซนี่ วอล์คแมน สายการบิน Southwest Airlines Dell คอมพิวเตอร์ เป็นต้น
2. ทำไมต้องเป็นน่านน้ำฟ้าคราม
จะเป็นสีขาว สีเขียว สีชมพูได้ทั้งนั้น ความจริงจะเป็นน่านน้ำสีอะไรก็ได้ แต่ในแง่ของชื่อที่สะดุดหูสะดุดตาแตกต่างจำง่าย ก็เลยหาอุปมาอุปมัย (Metaphor)เปรียบเทียบความกว้างใหญ่ไพศาลของทะเลมา แบ่งทะเลออกเป็น 2 ภาค ภาคสีแดงที่เต็มไปด้วยคลื่น ลมพายุ การชิงรันพันตูอย่างดุเดือด เลือดสาด แถมมีฉลามเวียนว่ายใกล้ๆ ใครพลาดก็ตกลงไปเป็นเหยื่อถูกงับทันที ขณะที่น่านน้ำฟ้าคราม ยังเป็นอาณาจักรใหม่ รอการค้นพบ สามารถแล่นเรือสำรวจได้อีกไกลสุดหูสุดตา หากตั้งชื่อเชยๆว่า การสร้างนวัตกรรมแห่งคุณค่า เช่น Value Creation หรือ Value Innovation รับรอง แป๊ก.....อันนี้ต้องยกเครดิตให้บรรณาธิการสำนักพิมพิ์
3. BOS แตกต่างจากกลยุทธสร้างคุณค่าใหม่ๆจากคนอื่นอย่างไร
หลายคนอาจจะส่ายหน้า มันก็คือวิธีการสร้างความแตกต่าง ของผลิตภัณฑ์แบบใหม่ให้มีพื้นที่เข้ามาอยู่ในตลาดผู้บริโภค ใช้ทฤษฎีที่เรียนมาแล้วมาดัดแปลงใหม่ ตั้งนิยามสวยๆหรูๆให้ดูเท่ๆก็แค่นั้น
สมมุติฐานเบื้องต้นนี้ก็ไม่ได้ไกลจากความจริงเท่าไหร่ ถูกต้อง BOS คือการมองหาตลาดใหม่ที่ยังมีศักยภาพและยังไม่มีคู่แข่งให้กับผลิตภัณฑ์ แยกออกมาเด็ดขาดจากตลาดเก่าที่มีการแข่งขันสูง นี่คือการมองในมิติของการสร้างความแตกต่าง ปรมาจารย์จากสถาบันกูรูหลายท่านก็เคยพูดถึงเรื่องนี้อยู่เนืองๆ แต่กระบวนการสร้างความแตกต่างด้วยเครื่องมือ (Tools) และวิธีคิดอย่างเป็นระบบ (Process) นี้ต่างหากที่ทำให้ BOS สร้างมิติที่จับต้องได้อย่างเป็นรูปธรรมมากกว่า
4. ทำไมต้องเสี่ยงออกไปหาน่านน้ำใหม่เพื่อสร้างตลาด ในเมื่อน่านน้ำเก่าเองคุณก็คุ้นเคยอยู่แล้ว
ความคุ้นเคยจะทำให้คุณไม่กล้าคิดอะไรนอกกรอบ นอกจากจะแข่งเทียบ เลียนแบบคุณสมบัติอย่างที่เรียกกันว่า Benchmarking แล้วก็วังวนอยู่แต่ในน่านน้ำเดิมนั้นๆ ในที่สุดเมื่อการแข่งขันถึงจุดเดือดก็ต้องมีการตัดราคาเพื่อให้อยู่รอด หรืออาจจะอยู่ไม่รอดก็ได้ บางบริษัทก็ต้องล้มหายตายจากไป บริษัทใหม่เข้ามาแทนที่ก็เริ่มวัฏจักรแบบเดิมอีก เทียบคุณสมบัติ เสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ ตัดราคา ทั้งนี้ไม่ได้มองเลยว่าผู้บริโภคได้คุณค่าอะไรที่ตรงใจบ้าง เป็นการทำตลาดจากมุมมองของบริษัทและภาคอุตสาหกรรมเท่านั้น
5. เครื่องมือ (Tool) และ ระบบ (Process) ที่ใช้คืออะไร
Tools หมายถึงเครื่องมือในการวิเคราะห์เบื้องต้น อย่างเช่น SWOT กึคือ Tools ในการวิเคราะห์ตัวองค์กร 5 forces ก็เป็นการวิเคราะห์ภาคอุตสาหกรรมโดยรวม แต่ทั้ง 2 Tools เป็นมุมมองที่สะท้อนออกจากตัวบริษัทหรือในภาคอุตสาหกรรม ต่างกับ Tools ที่เราใช้เพราะพัฒนาจากมุมมองและภาษาของผู้บริโภค คือ Value Curve เส้นกราฟแห่งความพึงพอใจที่พล็อตออกมาจากคุณค่าที่ผู้บริโภคกลุ่มนั้นๆต้องการ
6. เอ...ก็ดูคล้ายๆกับการวิจัยผู้บริโภค Consumer Research นะซิ
ถูกต้อง แต่การวิจัยผู้บริโภคมักจะวิจัยในกลุ่มลูกค้าผู้ใช้ ทำไมไม่วิจัยในกลุ่มที่ไม่ใช้บ้างล่ะ หรือกลุ่มที่จำเป็นต้องใช้เพราะไม่มีตัวเลือกใหม่ๆ อย่างคุณจะออกไวน์ตัวใหม่ออกมา ทำ Focus Group อย่างมากที่สุดคุณก็จะได้ไวน์ที่แปลกใหมขึ้นมาอีกระดับหนึ่งในกลุ่มผู้ดื่มไวน์ แต่ถ้าทำ Un focus Group ล่ะ ถามซิ พวกไหนที่ไม่ดื่มไวน์ คนหนุ่มๆใช่มั๊ย ด้วยเหตุผลเยอะแยะไปหมด เช่น เลือกไม่เป็น มีไวน์ซีเล็คชั่นเต็มท้องตลาด จะรู้ได้ว่าอย่างไรปีไหนสู้ปีไหนได้ เข้าร้านไวน์ก็ถูกคนขายต้อนถามแกมหมิ่นๆ รูปลักษณ์ ขวด ฉลากก็ดูเชยสมเป็นเครื่องดื่มคนแก่ จะดื่มแต่ละทีก็ต้องมีโอกาสสำคัญๆ ต้องวางมาดเคร่งขรึม จะสนุกสนานเฮฮาบ้างก็ไม่ได้ โอ๊ย สารพัด ดื่มเบียร์ดีกว่า แต่นี่แหละคือน่านน้ำฟ้าครามที่ไม่มีใครแล่นเรือออกไป ทำไมเราไม่ทำไวน์ที่ดื่มง่าย ซื้อง่าย ดื่มได้ทุกโอกาสสำหรับคนหนุ่มที่ไม่ยังอยากแก่ รสชาติก็ไม่ขมปร่าจนเกินไป นี่คือ Value ของไวน์ในความคิดของคนที่ไม่ใช่คอไวน์แบบรุ่นปู่รุ่นพ่อ
และนี่เองถึงทำให้ Casella บริษัทผู้ผลิตไวน์จากออสเตรเลีย ได้จุดประกายไวน์คนหนุ่มในน่านน้ำฟ้าครามด้วยแบรนด์ Yellow Tail ออกมา ไวน์ดื่มง่ายๆสบายๆสไตล์วัยรุ่น ประสบความสำเร็จอย่างสูงจนทำให้บรรดาผู้ผลิตไวน์คลาสสิคถึงกับเหน็บขึ้นมาว่า นั่นมันไม่ใช่ไวน์หรือก แค่เครื่องดื่มผสมไวน์เท่านั้น แต่ใครจะแคร์ล่ะ ในเมื่อความนิยมมันแพร่หลายไปถึงขนาดนั้น แม้แต่ร้านอาหารทุกร้านก็มีเมนูเครื่องดื่ม Yellow Tail ให้เลือกอยู่ด้วย
7. ทำไมบริษัทที่อยู่ในทะเลเดือดถึงยังไม่กล้าชักธงรบฝ่าวงล้อมออกสู่น่านน้ำใหม่
คุณต้องใช้ความกล้าหาญและเปลี่ยนกรอบความคิดใหม่อย่างมากทีเดียว ในน่านน้ำเดิมคุณถูกปลูกฝังวิธีการรบแบบเดิมๆ คุณรู้จักคู่ต่อสู้ว่าจะมาไม้ไหนแล้วจะโต้ตอบกลับอย่างไร คุณมีประสบการณ์เป็นเกราะวินิจฉัยว่าควรจะแข่งขันรูปแบบไหน หากในน่านน้ำใหม่ บางครั้ง คุณไม่สามารถใช้ประสบการณ์ยาวนานมาเริ่มต้นใหม่ได้
ดูอย่างอีกกรณีหนึ่ง เรื่องนี้เกิดขึ้นนานมาแล้ว ประมาณปี 1970 บริษัทรถยนต์อเมริกันแห่งหนึ่ง ตั้งเป้าว่าจะบุกตลาดรถยนต์อังกฤษกวาดส่วนแบ่งตลาดให้ได้ 30% จนแล้วจนรอดก็ไม่สามารถบรรลุความตั้งใจได้ เปลี่ยนรุ่นใหม่เข้ามา ปรับปรุงรูปลักษณ์หน้าตาและฟังก์ชั่นใหม่หมด ก็ยังขายไม่ได้ จนในที่สุดต้องเชิญ Edward De Bono ปรมาจารย์ด้านคิดนอกกรอบเข้ามา De Bono ได้ทำการสำรวจหาสาเหตุและข้อเสนอแนะนั่นก็คือ ให้บริษัทรถยนต์ซื้อบริษัทที่ดำเนินธุรกิจจอดรถทั้งอังกฤษ (ฮา)
แปลกใจใช่มั๊ย ผู้บริหารรถยนต์อเมริกันทั้งหมดก็แปลกใจไม่น้อยไปกว่ากัน อะไรล่ะนี่ อุตส่าห์เสียเงินมากมายจ้างปรมาจารย์ด้านความคิดสร้างสรรค์มาช่วยแก้ปัญหารถยนต์ขายไม่ออก แต่กลับมาเสนอให้ไปซื้อบริษัทที่ให้บริการจอดรถ เหตุผลของ De Bono ก็คือ การที่ได้เป็นเจ้าของบริษัทให้บริการจอดรถที่ใหญ่ที่สุดในสหราชอาณาจักร มีมาร์เก็ตแชร์ถึง 70% คือโอกาสอันดีที่บริษัทรถอเมริกันจะได้ใช้สถานที่จอดรถทำธุรกรรมทุกอย่างโดยตรงกับลูกค้าได้ ไม่ว่าเป็นการสาธิตรถรุ่นใหม่ การทดลองขับรถ การขายรถหรือเปิดศูนย์บริการในที่จอดรถ ทุกอย่างคุณทำได้หมดเพราะเป็นลานจอดรถของคุณเอง แต่ข้อเสนอดังกล่าวถูกยิงตกหมด ด้วยเหตุผลสั้นๆ เราอยู่ในธุรกิจขายรถ ไม่ใช่ให้บริการที่จอดรถ คุณไม่เข้าใจธุรกิจของเราหรอก เห็นมั๊ย เพราะตัวประสบการณ์ของบริษัทอันยาวนานกลายเป็นกำแพงกั้นไม่ให้พวกเขาแล่นเรือฝ่าน่านน้ำเดิมๆออกไป ทั้งๆถ้าพวกเขาเอาจริง เขาก็สามารถหาหนทางบริหารลานจอดรถได้
8. แล้วจะมีวิธีอย่างไรที่จะไม่ให้ประสบการณ์มาเป็นกำแพงทะมึนขวางการคิด
มีหลักการสำคัญๆไม่กี่ข้อที่ใครก็ทำได้คือ[/b]
หนึ่ง
ท้าทายวิธีการเดิมๆซะ อย่ามองปัญหาด้วยแว่นคู่เก่า ลองหามุมมองใหม่ๆบ้าง ถ้าคิดว่าตัวเองยังหนีไม่พ้น คิดในกรอบเดิมๆ ก็ลองไปถามคนอื่นๆที่ไม่เกี่ยวข้องดูซิจะได้คำตอบอย่างไร ลูกค้าที่ไม่ใช้ผลิตภัณฑ์เรา ร้านค้าที่ไม่อยากสั่งสินค้าเราไปขาย หรือบรรดาพวกที่มีอิทธิพลชี้นำทั้งหลาย (Influencer) ทำไมถึงไม่เห็นเราอยู่ในสายตา
สอง
อย่าให้ความเก่งกาจของบริษัท (Core Competency) มาบดบัง เช่น บอกว่า เราไม่เคยทำธุรกิจนี้มาก่อน เราเก่งแต่เรื่องนี้เท่านั้น จำได้ไหม ครั้งหนึ่งที่ บิลเกตต์เข้าไปหาผู้บริหาร IBM เพื่อเสนอโปรแกรมการทำงานของคอมพิวเตอร์ แล้วหนุ่มน้อยหลุดโลกมหาวิทยาลัยอย่างบิล เกตต์ก็ต้องเจอคำตอบหงายหลังออกมาว่า คอมพิวเตอร์เป็นเรื่องของฮาร์ดแวร์เท่านั้น ( Computer is all about Hardware) แล้ววันนี้คุณก็เห็นแล้วว่า ใครเป็นอย่างไร
สาม
สนับสนุนให้ทีมงานของคุณคิดนอกกรอบด้วย อย่าด่วนตัดสินหรือถามคำถามที่ปิดหนทางสิ้นเชิง เช่น ไหนทำอย่างไร บอกมาซิ ใช้เงินเท่าไหร่ โอ๊ย..นี่มันอยู่นอกเหนืองบนะ แค่นี้ก็จบ ลูกน้องเดินกลับไปทำงานแบบเก่าตามเดิม ควรจะเริ่มด้วยการถามว่า
1. จะมีคุณค่าอะไรใหม่ๆให้ลูกค้าบ้าง ( Is There any benefits to customer ?)
2. คิดว่าลูกค้าจะยินยอมจ่ายเงินซื้อในราคาเท่าใด ( How much or what should be the price that customer willing to pay ? )
3. ต้นทุน ค่าใช้จ่ายที่ตั้งไว้ประมาณเท่าไหร่ ( What is target cost ? )และก็มาถึงคำถามข้อสุดท้าย
4. ควรใช้รูปแบบดำเนินงานอย่างไรดี ( How are we going to make it ?) เรามีทรัพยากรเพียงพอหรือไม่ เรามีความสามารถเหมาะสมหรือเปล่า หากเราไม่เก่งพอหรือไม่ใช่ความสามารถพิเศษของเรา ควรหาพันธมิตรที่เก่งกว่ามาร่วมงานด้วยหรือเปล่า เป็นต้น
9. ดูเหมือน BOS จะคำนึงถึงความพอใจลูกค้าเป็นหลัก ไม่คำนึงถึงผลกำไรที่ทำให้ธุรกิจอยู่ได้
ตรงกันข้าม เราประสาน 2 สิ่งเข้าด้วยกันอย่างกลมกลืนต่างหาก ธุรกิจอยู่ไม่ได้หรอกถ้าไม่มีกำไร ต่อให้มีคุณค่านวัตกรรมถูกใจลูกค้าแค่ไหน หากขาดทุนก็แสดงว่าไม่ใช่ตัวอย่างที่ดีของการทำธุรกิจ เรามีขั้นตอนจัดการบริหารน่านน้ำฟ้าครามให้คุณแล่นเรือไปอย่างมั่นใจ มีน้ำมันเพียงพอ ด้วยหลักการ เลิก (Eliminate) ลด (Reduce) ขยาย(Raise) สร้าง (Create) หรือเรียกสั้นๆว่า ERRC ส่วนที่ลดและเลิกก็คือ ประโยชน์ที่ลูกค้าเป้าหมายไม่ได้ต้องการ ซึ่งก็เป็นการลดต้นทุนบริหารของคุณ ส่วนที่เพิ่มและสร้างใหม่ คือคุณค่าที่ลูกค้าอยากได้และจำเป็นที่คุณควรรักษาไว้เพราะลูกค้าเต็มใจที่จะจ่ายก็เพราะส่วนนี้ ลองมาดูตัวอย่าง โรงแรมประหยัดในฝรั่งเศสแห่งหนึ่งกันดีกว่า
ตลาดโรงแรมราคาถูกสำหรับคนพักค้างคืนสั้นๆเพียงคืน 2 คืน มีการแข่งขันกันมาก ทั่วทุกสถานีรถไฟจะมีตึกเก่าๆที่ดัดแปลงให้เป็นที่พักแรมถูกๆสำหรับคนรายได้น้อยที่จำเป็นต้องค้างคืนระหว่างการเดินทาง เครือโรงแรมแห่งหนึ่งเฝ้ามองสถานการณ์การแข่งขันอย่างตริตรอง หากจะเข้าร่วมแข่งขันในตลาดนี้ เห็นทีจะลงไปตัดราคาแข่งไม่ได้แน่ๆ เอาล่ะ ลองหาตลาดใหม่ดูซิ ตลาดของคนที่ไม่มีโอกาสใช้โรงแรมพวกนี้ ซึ่งได้แก่บรรดา คนขับรถบรรทุก (แน่นอน โรงแรมพวกนี้ไม่มีที่ให้จอดรถคันใหญ่) เซลส์แมนที่ต้องการคืนพักผ่อนสงบๆ หลับเต็มอื่มหลังจากขับรถเหนื่อยมาทั้งวัน จะนอนโรงแรมแถวสถานีรถไฟมีหวังต้องหลับไปนับขบวนรถไฟวิ่งเข้าออกตลอดคืนแน่ ฉะนั้นพวกเขาไม่ต้องการอะไรมากกว่าสถานที่พักแรมปลอดภัย หลับสบาย สะอาด ไม่ต้องการบริการรูมเซอร์วิสหรือห้องอาหารใดๆทั้งสิ้น Value Curve ของโรงแรมใหม่แห่งนี้ จะฉีกตัวออกจากโรงแรมประหยัดแบบเดียวกัน เลิกส่วนบริการออก ไม่ต้องมีคนทำงาน เลิกบริเวณหน้าโรงแรมที่ตกแต่งสวยหรู เกินจำเป็น ปรับเรียบให้เป็นลานจอดรถกว้างขวาง เลิกการตกแต่งฟุ่มเฟือยทั้งหลาย พรม รูปภาพสวยๆ ช่อดอกไม้บูเก้ หน้าทางเข้า ใครจะชื่นชม เมื่อต่างคนต่างเข้าห้องนอนไปแล้ว เห็นมั๊ยการตกแต่งประดับประดาตามมาตรฐานโรงแรมทั่วไปไม่มีคุณค่าในสายตากลุ่มเป้าหมายนี้ ทำเลโรงแรมอยู่ริมถนนใหญ่ ขับรถเข้าไปจอดได้เลย สงบเงียบ ตัวโรงแรมสร้างให้เรียบง่ายที่สุด เป็นกล่องสี่เหลี่ยมเจาะหน้าต่าง ไม่ต้องมีสไตล์ดีไซน์ใดๆทั้งสิ้น ความสะดวกสบายในห้องนอนเล็กๆก็เพียงพอสำหรับค้างแรมสั้นๆ ทั้งหมดคือการ ลดและเลิกคุณสมบัติที่ไม่จำเป็น ซึ่งช่วยประหยัดต้นทุนและค่าดำเนินงานไปได้มหาศาล แทบไม่ต้องใช้พนักงานเลย แต่ขยายคุณค่าด้วยเตียงนอนที่ดีเลิศ ความสะอาด ปลอดภัย หลับสนิททั้งคืน สร้าง การบริการตัวเองด้วยตู้เวนดิ้งสำหรับกดเครื่องดื่ม ขนม อาหารว่าง สร้างระบบออนไลน์ที่สามารถจองห้องพักและชำระเงินได้ด้วยตัวเอง สร้างเครือข่ายโรงแรมที่มีให้บริการในลักษณะเดียวกันทั่วฝรั่งเศส
เมื่อเรามา พล็อตกราฟ ทำ Value Curve จะเห็นว่า ฟังก์ชั่นโรงแรมส่วนที่ฟุ่มเฟือย ไม่มีคุณค่าในสายตาลูกค้าเส้นกราฟจะต่ำเรี่ยแทบติดดิน ขณะที่ฟังก์ชั่นที่มีคุณค่าอย่างเตียงหลับสบาย บริการตัวเองด้วยตู้เว้นดิ้งแมชชีน บริการจองห้องพักออนไลน์ เส้นกราฟจะพุ่งสูงขึ้น สูงกว่าโรงแรมอื่นในระดับเดียวกัน และกลายเป็นนวัตกรรมใหม่ที่สร้างตัวเองให้แหวกว่ายออกจากวังวนของการแข่งขันตัดราคาเพื่อแย่งลูกค้า
ภายหลังเปิดบริการ ผลปรากฏว่าโรงแรม Formule 1 ประสบความสำเร็จมหาศาลในตลาดโรงแรมประหยัดทั้งๆที่ไม่ได้มีทำเลดีเด่นไปกว่าบรรดาโรงแรมตามสถานีรถไฟ
10. สรุปแล้ว BOS คล้ายกับเป็นคัมภีร์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่กับกลุ่มเป้าหมายใหม่เท่านั้น
ถ้าดูจากตัวอย่างที่กล่าวไว้ก็ไม่ผิด แต่จริงๆแล้ว ดังที่บอกแต่ต้น มันคือกระบวนทัศน์ วิถีปฏิบัติในทุกๆหน่วยงานขององค์กร แม้แต่ในองค์กรเดียวกัน ทุกคนก็สวมบทบาทเป็นลูกค้า ผู้ให้บริการภายในนั้นเอง เช่น ฝ่ายบุคคลให้บริการดูแลสวัสดิการของพนักงาน พนักงานคือลูกค้า อะไรที่ฝ่ายบุคคลเห็นว่ามีคุณค่าต่อพนักงาน
ก็ควรจะนำเสนอออกมา เลขานุการก็สามารถทดลองทำ Value Curve เพื่อเสนอบริการบรรดาผู้บริหารให้ดีกว่าเดิม อะไรที่ไม่จำเป็น สามารถลด เลิกได้แต่หันไปขยาย และสร้างบริการใหม่ๆถูกใจกว่าเดิมขึ้นมา เพื่อทำให้ลูกค้ามีความสุข ซึ่ง ณ ที่นี้ก็คือบรรดาผู้บริหารนั้นเอง
ฉะนั้น BOS ไม่ใช่เรื่องของนวัตกรรมเกี่ยวกับวิทยาศาสตร์ล้ำเลิศ แต่เป็นกระบวนการปรับปรุงในสิ่งสามัญที่เราสามารถทำให้ดีกว่าเดิมได้ สร้างความพอใจให้กับลูกค้ากลุ่มที่ถูกมองข้าม เป็นกระบวนการแสวงหาคุณค่าใหม่ตอบสนองความสุขของมนุษย์ ดังเช่น Michael Dell กล่าวไว้ว่า นวัตกรรมที่แท้จะต้องเป็นนวัติกรรมเพื่อความสุขของลูกค้าเท่านั้น An innovation is no innovation if it is not a customer innovation
อา..ถูกแล้ว นวัตกรรมจะมีความหมายอะไรหากถูกคิดค้นขึ้นมาแล้วไม่สามารถรับใช้มนุษยชาติได้ ก็คงเป็นได้แค่แท่งอนุสาวรีย์ให้รำลึกชื่อเพิ่มขึ้นมาเท่านั้น กูรูบอกตัวเอง ขณะแหวกว่ายออกมาจากน่านน้ำฟ้าคราม มาเจอ ถนนหลุมบ่อสีโคลน ฝนเพิ่งหยุดตก เฉอะแฉะไปหมด ต้องเดินพลางกระโดดพลางและระวังไม่ให้ถูกน้ำโคลนกระเด็นจากรถที่แล่นสวน มองไปข้างหน้า แพขนานรถยนต์ยาวเหยียด ไม่เป็นไร สุดปลายทางอาจจะมีสวนสงบๆเงียบๆให้นั่งพัก
สายรุ้งพาดวงสวย เหนือฟ้าอมรกรุงเทพมหานคร ท่ามกลางบรรยากาศขะมุกขมัวก่อนตะวันพลบ....
นี่แหละที่เรียกว่า รุ้งพลบ
ว่าแล้วก็จ้ำ จ้ำ และจ้ำกลับบ้าน
:) :)
