Thai Value Investor การลงทุนแบบเน้นคุณค่า ลงทุน VI หุ้นวีไอ Webboard

ขอแปะที่ห้องนี้ก่อน พี่ๆน้องๆ จะได้อ่านกันเยอะๆ
เป็นรวมบทความจาก BrandAge ก.ย.50
มีทั้ง บ.ที่อยู่ใน set และอาจจะเข้าในอนาคต

Food & Restaurant - One Brand is not Enough

อาหารเที่ยงมื้อนี้ จะเลือก โออิชิ แกรนด์ หรือ โออิชิ เอ็กซ์เพรส หรือชาบูชิ บายโออิชิ

อาหารเย็นมื้อนี้ จะเลือก เอ็มเค โกลด์ หรือ เอ็มเค หรือเปลี่ยนเป็น เอส แอนด์ พี หรือพาติโอ

ร้านอาหารทั้ง 7 แบรนด์ดังกล่าวนี้ เชื่อว่าเมื่อเอ่ยชื่อขึ้นมา นอกจากจะรู้ถึงประเภทอาหารเป็นลำดับแรกแล้ว สิ่งที่ตามมาอย่างต่อเนื่องคือ จะมองเห็นภาพกลุ่มเป้าหมายของผู้บริโภคอย่างเด่นชัด

ทั้งนี้ น่าจะกล่าวได้เช่นกันว่า การเจาะกลุ่มเป้าหมายของผู้บริโภค (Segmentation) นับเป็นปัจจัยสำคัญข้อแรกสำหรับร้านอาหารที่จะต้องมีมากกว่าหนึ่งแบรนด์

คุณสรณ์ จงศรีจันทร์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท Dentsu Young & Rubicam จำกัด หรือ Y&R กล่าว ถึงปัจจัยนี้ว่า

เพียง Segmentation เดียวก็ถูกซอยย่อย และยังต้องมีเรื่องแนวคิดของอาหาร แนวคิด Location ที่แตกต่างกันไป ดังนั้น การขยายธุรกิจร้านอาหารให้เติบใหญ่แล้วมีเพียงแบรนด์เดียวไม่พอ...

ผศ.ดร.ชวนะ มหิทธิชาติกุล-ภวกานันท์ อาจารย์คณะวารสารศาสตร์และสื่อสารมวลชน มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ และที่ปรึกษาการสร้างแบรนด์และสื่อสารการตลาดภาครัฐและเอกชนหลายแห่ง กล่าวว่า

อาหารคือปัจจัยสี่ การมีมากกว่า 1 แบรนด์เพราะเขาต้องการให้แบรนด์นั้นกระชุ่มกระชวย เป็นการขยายกลุ่มเป้าหมายด้วย...

นั่นคือมุมมองแบบ Outsight In

ส่วนมุมมอง Insight Out เช่น ผู้บริหารเอ็มเคฟันธงว่า แบรนด์เอ็มเคแบรนด์คงไม่สามารถตอบสนองความต้องการที่หลากหลายของทุกกลุ่ม

ผู้บริหารโออิชิ เห็นว่า ในอนาคตจะต้องมีแบรนด์ใหม่ๆสไตล์ญี่ปุ่นออกมาเรื่อยๆ เพราะความต้องการกินรวบตลาดทุกเซ็กเม้นต์ ในขณะที่เหตุผลอีกข้อหนึ่งคือ ธุรกิจนี้มีการแข่งขันรุนแรง ส่งผลให้ การมีวงจรชีวิต (Life Cycle) ของธุรกิจนี้สั้นลง นับเป็นปัจจัยสำคัญข้อสองสำหรับร้านอาหารที่จะต้องมีมากกว่า 1 แบรนด์

ส่วนปัจจัยสำคัญในข้อสาม ข้อสี่ ข้อห้า และข้อหก เป็นเรื่องของ

การหาสถานที่ (Location) ที่จะต้องกระจายขยายสาขา หรือร้านค้า หรือคีออส เพื่ออำนวยความสะดวกให้ผู้บริโภค

การขยายแบรนด์ไปทั่วประเทศ (Nationwide)

การขยายแบรนด์ไปยังต่างประเทศ (Go Global)

การบริหารจัดการต้นทุนตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำอย่างมีประสิทธิภาพ (Supply Chain Management)

ทั้งหมด นับเป็นปัจจัยสำคัญสำหรับร้านอาหารที่จะต้องมีมากกว่าหนึ่งแบรนด์

ต่อเมื่อต้องมีแบรนด์มากกว่าหนึ่ง ด้วยเหตุผลที่กล่าวถึงเบื้องต้นแล้ว ดังนั้น การบริหารจัดการในองค์รวมจะต้องมีการนำนวัตกรรม (Innovation) เข้ามาใช้

ผศ.ดร.ชวนะ แสดงความเห็นเรื่องนี้ว่า

นวัตกรรมในร้านอาหารสำคัญมาก เพราะไม่ได้หมายถึงสิ่งใหม่ที่ดีกว่าเพียงอย่างเดียว แต่เป็นการสร้างความแตกต่าง ซึ่งสถานที่พักตากอากาศแห่งหนึ่ง ได้เปิดครัวให้ลูกค้าเข้าไปทำอาหารตามที่ใจต้องการ จะมีอุปกรณ์ อาหารสด และเครื่องปรุงไว้ให้บริการ กลุ่มเป้าหมายมีความสุขที่จะได้ลิ้มรสฝีมือตนเองนอกบ้าน

ในขณะที่ Innovation ของประเทศญี่ปุ่นด้านอาหารพัฒนาไปถึงเรื่องสุขภาพอย่างแท้จริง ที่โอซากามีร้านหนึ่ง จะเขียนเมนูให้เห็นว่า อาหารที่เขาขายประเภทใดเป็นอาหารไขมันสูง หรือสามารถทำให้เกิดความดัน หรือเบาหวาน กล่าวกันว่า ความต้องการของเจ้าของร้านแห่งนี้ ต้องการให้ลูกค้าตนเองห่วงใยสุขภาพ ถ้าจะกินตามใจปากคุณ จะได้ไม่เกินกี่แคลอรี และจัดมาให้ ซึ่งลูกค้าชอบมาก วัยรุ่นก็มี กลายเป็น Value Creation ที่ร้านมอบให้ลูกค้า...

ส่วน Fast Innovation สำหรับแบรนด์ร้านอาหาร ในมุมมองของผศ.ดร.ชวนะจะต้อง

1. อาหารต้องไม่ยึดติดรูปแบบเดิม เป็น Fusion ได้ไหม ทำไมผัดไทต้องเส้นจันทน์ ใช้เส้นสปาเก็ตตี้ เส้นอื่นๆใส่เข้าไปได้ไหม

2. ความปลอดภัยในการปรุงอาหาร และองค์ประกอบในร้าน จะต้องไม่ทำลาย Brand Work

3. Advertising Theme ต้องนำมาใช้ คือไม่ต้องถึงกับลงทุนโฆษณา แต่ต้องเปลี่ยนสีสันในร้าน เปลี่ยนบรรยากาศในร้าน อย่ายึดติด

4.ออกแบบพฤติกรรมลูกค้า ธุรกิจของคุณ หรืออาหารของคุณไปเกี่ยวข้องกับใครให้ดึงสิ่งเหล่านี้มา

5.มีบริการสำหรับลูกค้ามาเป็นครอบครัว โดยต้องใช้เก้าอี้ที่มีสีสัน

ทั้งหมดนี้ต้องทำให้มี Life เพราะอาหารเป็น Life เพราะฉะนั้นต้องให้ลูกค้าที่เข้าไปใช้บริการมี Lifely, Friendly ,Sincerely, Safety และเป็น Second Home ซึ่งความหมายสุดท้ายนั้น เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมคนยุคนี้ที่ไม่ทำกับข้าวที่บ้าน เพราะฉะนั้นเขาจะมีที่ทานอาหารประจำไม่กี่แห่ง

คุณสรณ์ ให้ความเห็นต่อเนื่องในเรื่องนี้เช่นกัน

นวัตกรรมไม่เพียงจะเป็นประโยชน์กับเจ้าของธุรกิจเท่านั้น แต่สิ่งนี้จะต้องเป็นประโยชน์โดยตรงต่อกลุ่มลูกค้า และจะเป็นข้อแตกต่าง

ภาพของเอ็มเคเป็นกรณีศึกษาที่ชัดเจนในเรื่องนี้ นวัตกรรมและความแตกต่างของเขาได้ห่อหุ้ม

แบรนด์ ไม่ว่าจะเป็นการใช้ PDA สั่งอาหาร คอนโดของอาหารทำให้ไม่กินพื้นที่โต๊ะ เตาไฟฟ้าซึ่งเซฟตี้ ทานอาหารเสร็จบิลรายการอาหารจะบอกแคลอรี แม้กระทั่งความรู้จากที่รองจาน การมีนวัตกรรมเหล่านี้ให้ประโยชน์กับผู้บริโภค นี่เป็นสิ่งสำคัญ หากสังเกตจะพบว่าเอ็มเคทำนวัตกรรมทุกอย่างในแบรนด์นี้...

กล่าวกันว่าในอนาคต หากการพัฒนาการใช้งานเทคโนโลยีการระบุเอกลักษณ์ด้วยคลื่นวิทยุ หรืออาร์เอฟไอดี (Radio Frequency Identification) มีความสะดวกในการใช้มากขึ้น และราคาสมเหตุสมผล ลูกค้าของเอ็มเคที่ถือบัตรสมาชิกของร้าน(มีบาร์โค้ดที่เกี่ยวโยงกับอาร์เอฟไอดี) เดินผ่านประตูเข้าร้าน ซึ่งมีอาร์เอฟไอดีติดอยู่

ทันทีที่เดินเข้าไป เครื่องจะอ่านข้อมูลส่งเข้าเซิร์ฟเวอร์ของร้าน และเครื่องอาจจะเอ่ยต้อนรับชื่อลูกค้า จากนั้นข้อมูลลูกค้าจะโชว์อยู่หน้าจอเครื่องพีดีเอที่พนักงานถืออยู่ เพื่อช่วยให้พนักงานมีข้อมูลการสั่งอาหารของลูกค้าครั้งที่ผ่านมา ฯลฯ

เมื่องานภายในและภายนอกร้าน ได้มีการนำนวัตกรรมเข้ามาใช้ เพื่อสร้างความแตกต่าง ส่วนหนึ่งจะส่งผลให้ผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายรับรู้ว่า แบรนด์นั้นๆมีตำแหน่งทางธุรกิจ (Positioning) อย่างไร

เจ้าของธุรกิจจะต้องบอกได้ว่า จะไปหาเด็กจะวางตำแหน่งอย่างไร เพราะเด็กเองก็มีหลายประเภท แบบโนเนะ ร้านจะเป็นสีชมพูมีแมวคิตตี้ แต่ถ้าเป็นร้านที่เป็นเด็กเฮี้ยวหน่อย ชื่อร้านและการตกแต่งในร้านก็จะแรงมากๆ หรือถ้าเป็นเด็กแนว เด็กเซอร์ๆ ก็ต้องเป็นอีกแนวหนึ่ง ดังนั้นต้องมีร้านที่ไปหาเด็ก เมนูก็ต้องเป็นเมนูที่เด็กชอบ การตกแต่ง การตั้งชื่อ โลเกชั่น จะต้องมุ่งไปหากลุ่มเดียวกันทั้งหมด

ภายใต้ Segmentation และ Targeting ก็จะมี Positioning ให้เราวางอีก นี่คือมิติที่มากขึ้น เพียงกลุ่มเด็กกลุ่มเดียวก็มีหลายมิติ เพราะฉะนั้นจะต้องมีความหลากหลายของตัวแบรนด์ให้เกิดขึ้น...

สิ่งที่คุณสรณ์สะท้อนมุมมองออกมานั้น ในส่วนตำแหน่งทางธุรกิจไม่เพียงจะบอกถึงกลุ่มเป้าหมาย ซึ่งคนอายุ 30 ปีขึ้นไปคงไม่สะดวกที่จะใช้บริการเอ็มเค เทรนดี้ แต่จะเลือกใช้เอ็มเค เมื่อไปกันเป็นครอบครัว หรือเลี้ยงอาหารพันธมิตรทางธุรกิจ ก็จะเลือกใช้เอ็มเค โกลด์

ขณะเดียวกัน วัยรุ่นที่อยากเปลี่ยนรสชาติจากอาหารไทย ก็จะเลือกไม่เข้าเอส แอนด์ พี แต่ไปใช้บริการของแบรนด์วานิลลา ซึ่งตรงกับความต้องการของพวกเขามากกว่า หรือถ้าต้องการอาหารสไตล์ญี่ปุ่น ก็จะเลือกที่โออิชิ ฟูจิ อาหารจีนแนวใหม่ก็จะใช้บริการฮองมีนเลย คุณสรณ์เพิ่มเติมอีกว่า

ตลอดระยะเวลาในช่วงไม่ถึง15 ปีดีนัก ผู้บริโภคต่างก็ได้เห็นพัฒนาการปรับตัวธุรกิจร้านอาหารประเภทต่างๆ และสร้างแบรนด์อีกหลากหลายอย่างต่อเนื่อง โดยมีรูปแบบคล้ายคลึงกันมากคือ การเกี่ยวอยู่กับแบรนด์หลักอย่างเหนียวแน่น ซึ่งสามารถสื่อสารให้ผู้บริโภคทราบว่า นี่คืออีกหนึ่งแบรนด์หนึ่งภายใต้ปีกของแบรนด์ใด

วันนี้จึงมองเห็น เอ็มเค โกลด์ หรือ เอ็มเค เทรนดี้, ยาโยอิ บาย เอ็มเค, โออิชิราเมง, โออิชิซูชิบาร์, คาเฟ่ เนโร บาย แบล็คแคนยอน

พร้อมกันนี้ หากพลิกหน้าต่อไปของเมนูอาหารเล่มนี้ ก็จะเห็นประเภทและชนิดของอาหารอีกหลากหลายแบรนด์ ไม่ว่าจะเป็น เดอะพิซซ่า คอมปานี ,โคคา, แบล็คแคนยอน , ฟูจิ , ฮะจิบัง , เซน , บาร์ บีคิว พลาซ่า+จุ่มแซบ ฮัท, สีฟ้า, ไดโดมอน, เกรย์ฮาวน์ คาเฟ่

เมนูอาหารเล่มหนาเล่มนี้ จึงไม่สามารถจะมีแบรนด์เดียวได้อีกต่อไป

เดอะ พิซซ่า คอมปะนี บทเรียนสร้างแบรนด์ราคาแพง

อาณาจักรของ เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ในวันนี้ ก่อร่างสร้างเค้าโครงขึ้นในราวปี 2518 จากการเปิดสาขาแฟรนไชส์มิสเตอร์โดนัทแห่งแรกขึ้นในประเทศไทย

แต่ธุรกิจที่จุดชนวนให้เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป เติบใหญ่ขึ้นอย่างแข็งแกร่ง และเป็นที่รู้จักอย่างรวดเร็ว ก็คือ ธุรกิจร้านพิซซ่าจานด่วน ที่ บิล หรือ วิลเลี่ยม อี.ไฮเนคกี้ แม่ทัพใหญ่แห่งเดอะ ไมเนอร์ กรุ๊ป ผู้ชื่นชอบการทานพิซซ่า ใช้เงินเพียง 5,000 เหรียญสหรัฐ ซื้อลิขสิทธิ์ พิซซ่า ฮัท มาจากเป๊ปซี่โคฯ เพื่อปั้นเป็นธุรกิจดาวรุ่ง

ปี 2523 พิซซ่า ฮัท เปิดสาขาแรกขึ้นที่พัทยา แบบค้านความรู้สึกคนท้องถิ่นว่าธุรกิจในลักษณะนี้ไปรอดได้ยาก แต่เขาสามารถพิสูจน์ให้เห็นถึงโอกาสทางการตลาดด้วยความสำเร็จของจำนวนสาขาร้านพิซซ่า ฮัท ที่ขยายตัวเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องกว่า 100 สาขา

ภายใต้การดำเนินงานของบริษัท เดอะ พิซซ่า จำกัด ที่ภายหลังขยับฐานะขึ้นเป็น บมจ.เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป ก่อนจะเกิดกรณีพิพาทในช่วงปี 2543 กับไทรคอน เรสเทอรองตส์ อินเตอร์เนชั่นแนล ผู้ก้าวเข้ามาเป็นเจ้าของลิขสิทธิ์ร้านพิซซ่า ฮัท ต่อจากเป๊ปซี่-โคล่า

กระทั่งกลายเป็นสาเหตุของการสร้างแบรนด์พิซซ่าถาดใหม่ในชื่อของ เดอะ พิซซ่า คอมปะนี พิซซ่าสัญชาติไทยที่กลายมาเป็นคู่ต่อกรกับพิซซ่าแบรนด์ระดับโลกอย่างพิซซ่า ฮัท

Pizza War ในตลาดเมืองไทยก็ปะทุนับแต่นั้นเป็นต้นมา...

The Lesson

เดอะ พิซซ่า ใช้เวลาอยู่นานหลายปีกว่าจะทำให้ผู้บริโภคชาวไทยเปิดใจยอมรับกับรสชาติ และวัฒนธรรมการบริโภคพิซซ่า แต่สิ่งที่ทุ่มเทให้กับการปั้นแบรนด์พิซซ่ามานานเกือบ 20 ปี แทบจะสูญเปล่าในช่วงครบรอบปีที่ 20 ของการได้สิทธิ์ทำตลาดพิซซ่า ฮัทในเมืองไทย เป็นช่วงเวลาของการเจรจาเพื่อต่อสัญญาครั้งใหม่

เดอะ พิซซ่า สามารถปลุกปั้นสร้างแบรนด์พิซซ่า ฮัท จนประสบความสำเร็จ เป็นที่ยอมรับไปทั่วด้วยส่วนแบ่งการตลาดมากถึง 90% จึงไม่น่าจะเป็นเรื่องยากหากเดอะ พิซซ่า ต้องการเจรจาเพื่อขยายเวลาการได้สิทธิ์การเปิดร้านพิซซ่า ฮัท ที่กำลังจะหมดลงในปี 2543

แม้ว่าโดยสัญญาเดอะ พิซซ่า จะได้สิทธิ์ทำตลาดต่อไปอีก 5 ปี โดยอัตโนมัติ แต่สถานการณ์กลับไม่เป็นอย่างที่คิด เมื่อไทรคอนที่เพิ่งซื้อกิจการร้านพิซซ่า ฮัท เคเอฟซี และทาโค เบล มาจากเป๊ปซี่-โคล่า มีแนวคิดจะเข้ามาทำตลาดพิซซ่า ฮัท ในเมืองไทยเสียเอง เบื้องหลังการเจรจาจึงไม่สะดวกราบรื่นเหมือนเช่นสายสัมพันธ์ครั้งก่อนเก่าที่เคยมีกับเป๊ปซี่โค แถมการเจรจาก็ยากขึ้นเป็นลำดับ

บิล ไฮเนคกี้ ยอมรับว่า ส่วนหนึ่งคงเป็นเพราะความทะเยอะทะยานของเขาเอง

เพราะในช่วงปี 2540 แม้ว่าร้านพิซซ่า จะสามารถขยายสาขาได้กว่า 100 สาขา แต่อัตราการเติบโตของร้านพิซซ่ากลับต่ำกว่าธุรกิจอาหารประเภทอื่น เช่น แดรี่ควีน และไอศกรีมสเวนเซ่นส์ เขาจึงมองหาโอกาสในการเพิ่มรายได้จากธุรกิจอาหารประเภทอื่น และได้พบว่า คนไทยนิยมบริโภคไก่มากกว่าแป้งพิซซ่า

ไม่ใช่เรื่องยากหากจะขยายธุรกิจไปสู่ร้านไก่ทอด เพราะต้นสังกัดพิซซ่า ฮัท ก็มีแบรนด์เคเอฟซีอยู่ในมือ หากแต่ว่าบริษัทแม่ก็กำลังมีแนวคิดจะเข้ามาทำตลาดในเมืองไทยเสียเอง เช่นเดียวกับนโยบายการทำร้านพิซซ่า

เขาจึงติดต่อที่จะนำแบรนด์ ชิคเก้น ทรีท ธุรกิจอาหารจานด่วนจากออสเตรเลียเข้ามาเปิดตลาดในเมืองไทยแทนการขอสิทธิ์ทำตลาดเคเอฟซี ซึ่งเป็นเจ้าตลาดฟาสต์ฟู้ดไก่ทอดในเวลานั้น

การเดินหน้าของ ชิกเก้น ทรีท ยิ่งตอกย้ำให้รอยร้าวระหว่างเดอะ พิซซ่า และไทรคอนเริ่มลงลึก และแยกยาวมากขึ้น เพราะนอกจากไทรคอนจะยื่นข้อเสนอใหม่ด้วยการขอค่าลอยัลตี้เพิ่มขึ้นอีก 50% เช่นเดียวกับค่าธรรมเนียมการเปิดร้านใหม่ และขอเพิ่มส่วนแบ่งยอดขายเพิ่มจาก 4% เป็น 6%

ที่สำคัญ หากต้องการเปิดกิจการร้านฟาสต์ฟู้ดประเภทไก่ แฮมเบอร์เกอร์ แบรนด์อื่นๆ ต้องได้รับความเห็นชอบจากต้นสังกัดเสียก่อน ซึ่งเป็นข้อเรียกร้องที่ไม่เคยมีมาก่อนในสัญญาชุดเดิม และโดยปกติแฟรนไชส์พิซซ่า ฮัท ที่มีอยู่หลายแห่งทั่วโลกก็เคยดำเนินกิจการร้านฟาสต์ฟู้ดประเภทไก่ และแฮมเบอร์เกอร์แบรนด์อื่นร่วมกันโดยไม่มีปัญหาเหมือนอย่างที่เดอะ พิซซ่ากำลังเผชิญอยู่

เมื่อแนวคิด และผลประโยชน์สวนทางกัน ข้อตกลงต่างๆ จึงไม่บรรลุผล และนำไปสู่การฟ้องร้องเรียกค่าเสียหายกับไทรคอน ขณะเดียวกันทางไทรคอนก็ฟ้องร้องกลับในข้อหาละเมิดสิทธิ์ จนกลายเป็นกรณีพิพาทที่ได้รับความสนใจจากสื่อมวลชน ทั้งในประเทศ และต่างประเทศ

เมื่อเดอะ พิซซ่า เดินหน้าที่จะเปิดชิกเก้น ทรีท ไทรคอนจึงประกาศเจตนารมณ์ที่จะสานต่อธุรกิจพิซซ่าด้วยตนเอง ด้วยการประกาศบอกเลิกสัญญาผ่านหน้าหนังสือพิมพ์ยักษ์ใหญ่หลายฉบับ และต่อมา บิล ไฮเนคกี้ ก็เปิดเผยข้อมูลพิซซ่าแบรนด์ใหม่ของตนที่กำลังจะปั้นขึ้นเพื่อแทนที่แบรนด์ลูกรักที่เขากำลังจะสูญเสียไป

ขณะที่คดีความกำลังดำเนินอยู่ ด้วยเหตุผลหลายๆ ประการก็ทำให้ทั้งคู่ตกลงหย่าศึก ยุติการฟ้องร้อง ยุติข้อพิพาทในศาล โดยเดอะ พิซซ่า ยังต้องทำร้านพิซซ่า ฮัท ทั้ง 116 สาขา ต่อไปจนถึงเดือนมกราคม 2544 ในกรอบสัญญาเดิม ก่อนที่ไทรคอนจะเข้ามารับช่วงต่อ และเดอะ พิซซ่าก็จะเริ่มต้นปั้นแบรนด์ใหม่ของตนในชื่อของ เดอะ พิซซ่า คอมปะนี เป็นชื่อเดียวกันกับชื่อบริษัทที่เคยปลุกปั้นพิซซ่า ฮัท ให้ประสบความสำเร็จมาก่อนหน้านี้

ครั้งนี้ผลประโยชน์จะตกอยู่กับเดอะ พิซซ่าอย่างเต็มร้อย ไม่ต้องแบ่งสันปันส่วนรายได้ให้กับใครๆ อีกเหมือนเช่นที่ผ่านมา

New Opportunity

แม้ว่าจะต้องสูญเสียร้านพิซซ่า ฮัท ไปทั้งหมด และยังต้องเริ่มต้นนับหนึ่งใหม่กับร้านเดอะ พิซซ่า คอมปะนี แต่เครือข่ายของร้านที่ถูกโยงใยไปทั้ง 116 สาขา บนทำเลที่ตั้งเดิมก็ถือเป็นจุดยุทธศาสตร์ที่เดอะ พิซซ่าวางไว้ตั้งแต่เริ่มทำตลาดพิซซ่า กลายเป็นข้อได้เปรียบที่ทำให้การสร้างแบรนด์น้องใหม่ไม่ยุ่งยากกว่าที่คิด

16 มีนาคม 2544 วันที่เดอะ พิซซ่ารอคอยก็มาถึง และเป็นวันที่หน้าประวัติศาสตร์การตลาดเมืองไทยต้องจารึกไว้ เมื่อเขาได้นำทีมงานเริ่มดำเนินการปลดป้ายร้านพิซซ่า ฮัท ทั้ง 116 แห่ง ลงมา พร้อมกับยกป้ายเดอะ พิซซ่า คอมปะนี ขึ้นไปติดตั้งแทนด้วยอารมณ์ที่ บิล ไฮเนคกี้ คงรู้สึกสะใจอยู่ลึกๆ

ถือเป็นวันสิ้นสุดสายสัมพันธ์ที่ดี ที่ส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงโดยทันทีกับตลาดพิซซ่าในเมืองไทย และเป็นก้าวสำคัญของทั้งกับเดอะ พิซซ่า คอมปะนี และพิซซ่า ฮัท

เพราะในเช้าวันรุ่งขึ้นทุกอย่างเปลี่ยนแปลงไปสู่การเริ่มต้นครั้งใหม่ สื่อประโคมข่าวการปลดป้ายลงกันอย่างออกรส ถือเป็นการแก้เกมที่เรียกวิกฤตให้คืนกลับมาเป็นแต้มต่อของตนได้อย่างเหนือชั้น

เป็นการสร้างแบรนด์ที่ใช้เวลาเพียงชั่วข้ามคืน และเพียงแค่ข้ามวัน เดอะ พิซซ่า คอมปะนี ก็มีสาขาที่เกิดขึ้นพร้อมกันถึง 116 แห่ง ขณะที่พิซซ่า ฮัท ที่พยายามเร่งเปิดสาขาก่อนหน้านี้ เพิ่งมีสาขาเพียงไม่กี่สิบสาขา

ตำแหน่งผู้นำตลาดเปลี่ยนไปทันที!

เกมนี้เดอะ พิซซ่า มั่นใจเต็มร้อยว่า ลูกค้าจะเข้าใจทุกอย่างเมื่อได้เห็นความเปลี่ยนแปลงของร้านพิซซ่า ฮัท จากเดิมๆ ถูกเปลี่ยนโฉมใหม่หมดพร้อมกันทั้ง 116 สาขา ทั้งในเรื่องของหน้าตาบรรยากาศร้าน เครื่องแบบพนักงาน รวมไปถึงเมนู และรสชาติอาหาร ดังนั้นหากเดอะ พิซซ่า คอมปะนี มีการเริ่มต้นที่ดี โอกาสที่จะเข้าไปแทนที่พิซซ่า ฮัท และมัดใจลูกค้าไว้ให้อยู่หมัดได้ก็ไม่ใช่เรื่องยากอีกต่อไป

เดอะ พิซซ่า คอมปะนี ก้าวขึ้นเป็นคู่แข่งที่น่ากลัวของพิซซ่า ฮัท โดยทันที ด้วยความพร้อมของจำนวนสาขา ความยืดหยุ่นในการบริหารในฐานะบริษัทคนไทย แถมชั้นเชิงการตลาดที่เหนือกว่าหลายเท่า

ที่สำคัญการเป็นผู้สร้างแบรนด์พิซซ่า ฮัท มาตั้งแต่ต้น จึงรู้สายสนกลในเชิงการตลาดของพิซซ่า ฮัทเป็นอย่างดี นอกเหนือจากการรู้จักตลาดพิซซ่าเมืองไทย และรู้ใจคนไทยมานานกว่า 20 ปี

บิล ไฮเนคกี้ และเดอะ พิซซ่า คอมปะนี จึงเข้าถึงคนไทยได้มากกว่าพิซซ่าแบรนด์ใดๆ

เดอะ พิซซ่า เดินเกมต่อทันทีด้วยการกำหนดให้ใช้เลขหมายโทรศัพท์ 1112 เพียงหมายเลขเดียว สำหรับบริการสั่งซื้อทางโทรศัพท์กับร้านอาหารในเครือทุกแบรนด์ ได้แก่ เดอะ พิซซ่า คอมปะนี ชิคเก้น ทรีท เบอร์เกอร์ คิงส์ แดรี่ควีน และสเวนเซ่นส์ เพื่อสร้างความสะดวกสบายให้กับลูกค้า และทำให้แต่ละแบรนด์เติบโตไปพร้อมกัน

วันนี้เดอะ พิซซ่า คอมปะนี ที่ดำเนินงานโดยบมจ.เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป มีสาขาในประเทศทั้งแบบดำเนินการเอง และแฟรนไชส์มากกว่า 180 แห่ง ครองส่วนแบ่งการตลาดที่มากกว่า 70%

ส่วนพิซซ่า ฮัท มีสาขาอยู่ราว 75 แห่ง มีส่วนแบ่งการตลาดประมาณ 25%

ด้วยสถานการณ์ที่กำลังเป็นรองคู่แข่งขัน ทำให้วันนี้พิซซ่า ฮัท ตั้งเป้าโฟกัสมาที่ตลาดเมืองไทย ขณะที่เดอะ พิซซ่า คอมปะนี พิซซ่าสัญชาติไทยกำลังเบนเข็มไปสู่ระดับ Global Brand โดยก่อนหน้านี้ เดอะ พิซซ่า คอมปะนี รุกเข้าไปปักธงในประเทศต่างๆ มาแล้วกว่า 20 สาขา อาทิ ประเทศดูไบ ซาอุดีอาระเบีย ฟิลิปปินส์ กัมพูชา จอร์แดน บาห์เรน และเวียดนาม

The Growth

หากมองในแง่ภาพรวมของเดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) แบรนด์เดอะ พิซซ่า คอมปะนี ก็มีฐานะเป็นแบรนด์เอกของกลุ่มธุรกิจอาหาร และเป็นกำลังหลักที่ช่วยสร้างรายได้ให้กับกลุ่มธุรกิจอาหาร ส่งผลให้ธุรกิจอาหารมีด้วยสัดส่วนรายได้ที่มากกว่า 50% ของกลุ่มไมเนอร์ กรุ๊ป

นอกจากกำลังหลักจากเดอะ พิซซ่า คอมปะนี ในกลุ่มของเดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป ยังได้กำลังเสริมจากแบรนด์ชั้นนำในหลายหมวดหมู่ที่เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป อิมพอร์ตเข้ามาเพื่อตอบสนองความต้องการแบบครอบคลุมในทุกกลุ่มเป้าหมาย อาทิ แดรี่ ควีน ซิซซ์เล่อร์ เบอร์เกอร์คิง และสเวนเซ่นส์

ล่าสุดยังได้ปั้นแบรนด์น้องใหม่ในกลุ่มร้านอาหารญี่ปุ่นในชื่อ Benihuna ภายใต้คอนเซ็ปต์ Japanese Steakhouse and Sushi ซึ่งเปิดให้บริการในเครือโรงแรมอย่างเช่นที่ พัทยา แมริออท รีสอร์ท แอนด์ สปา และที่บางกอก แมริออท รีสอร์ท แอนด์ สปา

การหาช่องว่างทางการตลาด และการมองโอกาสในการขยายเข้าไปในไลน์ธุรกิจอาหารแบรนด์ใหม่ๆ ยังเป็นนโยบายหลักที่เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป ให้ความสำคัญมาโดยตลอด โดยในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา บริษัทได้รุกเข้าซื้อกิจการร้านอาหารภายใต้แบรนด์ เลอ แจ๊ส จากผู้ร่วมทุนในปักกิ่ง ปัจจุบันมีสาขาอยู่กว่า 20 แห่งในประเทศจีน

ติดตามมาด้วย การเข้าไปลงทุนเพิ่มในบริษัท เอสแอนด์พี ซินดิเคท จำกัด (มหาชน) จำนวน 20% เพราะเล็งเห็นถึงศักยภาพการเติบโตของธุรกิจที่ดำเนินไปในทิศทางที่ดี และเป็นการสร้างพันธมิตรด้านธุรกิจอาหารในระยะยาว ถือเป็นการผนึกกำลังที่ช่วยเพิ่มให้เกิดความหลากหลายให้กับตัวสินค้า และยังเป็นการต่อยอดธุรกิจอาหารระหว่างไมเนอร์ฯ และเอสแอนด์พี ในแง่ของการเพิ่มศักยภาพการดำเนินงาน สามารถลดค่าใช้จ่ายในด้านการจัดหาวัตถุดิบสำหรับธุรกิจอาหาร ส่งผลต่อการเพิ่มอัตราผลกำไรให้กับทั้ง 2 บริษัท

ปีนี้ในส่วนของธุรกิจอาหาร อยู่ในระหว่างการพิจารณาเพิ่มโปรดักต์ใหม่ที่เป็นเซอร์วิส เรสเทอรองต์ในกลุ่มอาหาร และเครื่องดื่มอินเตอร์แบรนด์ที่ยังไม่เคยมีในประเทศไทย คาดว่าต้องใช้เงินลงทุนอีกกว่า 2,000 ล้านบาท รวมถึงแผนการเพิ่มสาขาร้านอาหารเป็น 703 สาขา ในสิ้นปีนี้ หรือเพิ่มสาขาใหม่เป็น 38 สาขา

ส่งผลให้รายได้จากธุรกิจร้านอาหารมีการเติบโตเพิ่มขึ้น 7% จากปีก่อน เพิ่มขึ้นเป็น 6,337 ล้านบาท

ปัจจุบันเดอะ ไมเนอร์ ฟู้ดส์ กรุ๊ป มีสาขาร้านอาหารทุกแบรนด์รวมกันกว่า 630 แห่ง แบ่งเป็นสาขาในประเทศ 530 แห่ง และต่างประเทศ 100 แห่ง ไม่นับรวมแฟรนไชส์ร้านอาหารของบริษัทอีกราว 74 แห่ง โดยปีนี้มีแผนขยายเพิ่มขึ้นเป็น 80 100 แห่ง

โดยภาพรวมของเดอะ ไมเนอร์ กรุ๊ป ในปีนี้ คาดว่าจะมีอัตราเติบโตของรายได้เพิ่มขึ้นประมาณ 10-15% จากเดิมในปี 2549 มีรายได้อยู่ที่ 12,000 ล้านบาท

ที่สำคัญยังเป็นตัวเลขรายได้ที่มาจากกลุ่มธุรกิจอาหารสูงถึงกว่า 50%

----------------

วิลเลี่ยม อี.ไฮเนคกี้

The Warrior of Food Business

เบื้องหลังความสำเร็จ และการเติบใหญ่ของบริษัท เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ในวันนี้ ที่แม้ว่าจะอยู่ภายใต้การดูแลของ พอล ชาลีส์ เคนนี่ ในฐานะประธานเจ้าหน้าที่บริหารคนปัจจุบัน แต่ทุกคนก็รู้ดีว่า หากขาดเสาเอกอย่าง วิลเลี่ยม อี.ไฮเนคกี้ วันนี้ของเดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป ก็คงไม่มาถึง
วันนี้ในวัย 58 ปี เขาได้ผ่านสนามการต่อสู้ การประลองกำลังมาอย่างมากมาย ทั้งในฝั่งธุรกิจอาหาร แฟชั่นเครื่องแต่งกาย และในกลุ่มธุรกิจโรงแรม
เขาเป็นชาวอเมริกันที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในประเทศไทย และกลายเป็นเศรษฐีเงินล้านในขณะที่ยังมีอายุเพียง 21 ปี ด้วยเงินทุนในการเริ่มต้นทำธุรกิจเพียง 1,000 เหรียญสหรัฐ กับถังน้ำพลาสติก และไม้ถูพื้น
ครอบครัวของ บิล ไฮเนคกี้ ย้ายมาอยู่ในกรุงเทพฯตั้งแต่ปี 2506 และเขาก็ลงหลักปักฐานอยู่ในเมืองไทย ด้วยเหตุผลที่ว่า ประเทศไทยเป็นสถานที่ที่น่าสนใจ เขารู้สึกรักเมืองไทย และรักคนไทย และในที่สุดเมื่อมีโอกาสเขาก็ได้เปลี่ยนมาถือสัญชาติไทยในปี 2534
มากกว่าครึ่งหนึ่งของชีวิต จึงเริ่มต้น และเติบโตในเมืองไทย เขาจึงเข้าถึงวิถีชีวิตในสไตล์แบบไทยๆ และส่งผลให้เขาประสบความสำเร็จกับการสร้างวัฒนธรรมการบริโภคพิซซ่าให้เป็นที่ยอมรับในหมู่คนไทย
ความที่เป็นคนไม่หยุดนิ่ง และพยายามมองหาโอกาสทางการตลาดอยู่เสมอ ด้วยการเข้าไปลงทุนในธุรกิจอาหาร แฟชั่นเครื่องแต่งกาย และธุรกิจโรงแรม ทำให้เขาประสบความสำเร็จมาอย่างต่อเนื่อง และมั่นคง แม้ว่าในบางครั้งจะพบกับอุปสรรค และวิกฤตอันใหญ่หลวงแต่ก็สามารถฝ่าฟันผ่านมาได้ในทุกครั้ง
กระทั่งในปี 2541 นิตยสารเอเชียมันนี่ได้เลือกให้บริษัท เดอะ พิซซ่า จำกัด (มหาชน) เป็นหนึ่งในบริษัทที่บริหารงานได้เยี่ยมยอดที่สุดในประเทศไทย ขณะที่นิตยสารฟอร์บส์ จัดอันดับให้เดอะ พิซซ่า เป็น 1 ใน 300 บริษัทขนาดเล็กที่บริหารงานได้ยอดเยี่ยมที่สุดในโลก
ปัจจุบัน วิลเลี่ยม อี.ไฮเนคกี้ มีบทบาทสำคัญในฐานะประธานกรรมการ และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยในนามบริษัท ไมเนอร์ คอร์ปอเรชั่น (MINOR) และบริษัท ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล (MINT)
เป็นเครือข่ายธุรกิจที่ครอบคลุมไปทุกไลฟ์สไตล์ของคนไทย และเรารู้จักกันดีในชื่อของโรงแรมในเครือแมริออท เสื้อผ้าเครื่องแต่งกายแบรนด์เนมหลายยี่ห้อ อาทิ เอสปรี บอสสินี่ เครื่องสำอางเรดเอิร์ธ และร้านอาหารแบรนด์ดังที่ดำเนินงานผ่านบมจ.เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป
นอกจากพระเอกอย่างแบรนด์เดอะ พิซซ่า คอมปะนี ในกลุ่มนี้ยังมีแบรนด์ร้านอาหารชั้นนำที่เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป นำเข้าจากต่างประเทศเพื่อตอบสนองความต้องการให้ครอบคลุมทุกกลุ่มเป้าหมาย ซึ่งแบรนด์ที่ได้สิทธิ์ในการทำตลาด ได้แก่ แดรี่ ควีน ซิซซ์เล่อร์ เบอร์เกอร์คิง และสเวนเซ่นส์
บิล ไฮเนคกี้ มักพูดเสมอว่า
ความสำเร็จของการฝ่าฟันวิกฤต และอุปสรรคนานัปการมาได้ตลอดนั้น เกิดจากการมุ่งมั่นที่จะขยายธุรกิจไปในทิศทางที่ตนถนัด และมีประสบการณ์อยู่เสมอนั่นเอง

เส้นทาง เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป
2518 ตั้งมิสเตอร์โดนัท แฟรนไชส์ร้านอาหารจานด่วนแห่งแรกขึ้นในประเทศไทย
2522 เปิดและปิดมิสเตอร์โดนัทในมาเลเซีย
2523 เปิดพิซซ่า ฮัท แห่งแรกในพัทยา
2529 เปิดร้านไอศกรีมสเวนเซ่นส์แห่งแรก
2532 เริ่มบริการส่งพิซซ่า ฮัท ถึงบ้าน
2533 นำบริษัท เดอะ พิซซ่า จำกัด จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย
2534 เปิดภัตตาคารซิซซ์เล่อร์แห่งแรก
2535 ตั้งโรงงานผลิตเนยเพื่อป้อนให้กับพิซซ่า ฮัท
เปิดโรงงานไอศกรีมเพื่อป้อนให้กับสเวนเซ่นส์
2536 บริษัท เดอะ พิซซ่า จำกัด เปิดสาขาที่ 100
2537 เริ่มแนะนำบริการโทรศัพท์เบอร์เดียวสั่งพิซซ่าทั่วทุกหนแห่ง
2538 เปิดแดรี่ควีน แห่งแรก
2540 เปิดร้านอาหารสาขาที่ 200 ในนามบริษัท เดอะ พิซซ่า จำกัด (มหาชน)
2542 เปิดตัวชิคเก้น ทรีท และเบอร์เกอร์คิง
2543 เกิดกรณีพิพาทเรื่องสิทธิ์ในการขายพิซซ่า ฮัท กับไทรคอน และในปีเดียวกันนี้ได้ประกาศสร้างพิซซ่าแบรนด์ใหม่ในชื่อของ เดอะ พิซซ่า คอมปะนี
2544 ยุติข้อพิพาท และหันมาสร้างแบรนด์เดอะ พิซซ่า คอมปะนี อย่างมุ่งมั่น

S&P Restaurant Entrepreneur-ship

หลายคนอาจจะยังไม่รู้ว่า S&P นั้น เปิดให้บริการร้านอาหารไทยมานานถึง 33 ปีแล้ว

ถ้าเปรียบเทียบเป็นคนก็ต้องบอกว่าคนคนนี้ได้ก้าวย่างเข้าสู่วัยกลางคนเต็มตัว แถมยังมาดสุขุมนุ่มลึก

เรียกว่าไม่ถึงกับร่วมสมัย แต่ก็ไม่ตกเทรนด์

กว่าที่ S&P จะสร้างอาณาจักรได้กว้างขวางใหญ่โตมาจนมี Brand Portfolio ครอบคลุมทุกกลุ่มเป้าหมายได้ถึงขนาดนี้ ก็คงต้องยอมรับกันโดยดุษฎีว่าการบริหารงานในสไตล์ครอบครัวของ S&P นี้ ไม่ธรรมดา

Entrepreneur-ship

จากจุดเริ่มต้นของร้านอาหารเล็กๆ ที่ขยายตัวมาจากร้านไอศกรีมในซอยประสานมิตร สุขุมวิท 23 ภายใต้ชื่อ S&P ที่เกิดจากความร่วมมือร่วมใจของ 2 ตระกูล คือ ไรวา และศิลาอ่อน ที่มีหัวเรี่ยวหัวแรงหลักคือ คุณภัทรา ศิลาอ่อน ในปี 2516 ก่อนที่จะขยับขยายจนปัจจุบันกลุ่ม S&P มีร้านอาหาร และร้านเบเกอรี่ ทั้งในและต่างประเทศร่วม 300 สาขา

ถ้าลองมองย้อนกลับไปในยุคสมัยเมื่อ 30 ปีก่อน ที่อะไรๆก็ยังไม่ทันสมัยเท่ากับปัจจุบันนี้ ในส่วนของธุรกิจร้านอาหารก็เช่นกัน ประเภทของร้านอาหารที่ได้รับความนิยมนั้นก็คงหนีไม่พ้นร้านอาหารสแตนดาร์ดทั่วไปที่เปิดให้บริการกับลูกค้าทุกกลุ่มตั้งแต่ลูกเด็กเล็กแดงไปจนถึงผู้สูงอายุ หรือร้านอาหารสำหรับครอบครัว (Family Restaurant) ที่เราคุ้นเคยกันเป็นอย่างดี

ในยุคนั้น ชนิดของร้านอาหารที่เปิดให้บริการก็ยังไม่หลากหลายเท่ากับปัจจุบัน คงมีแต่เพียงร้านอาหารไทย และภัตตาคารจีนที่ได้รับความนิยมจากครอบครัวคนไทย

ส่วนร้านอาหารนานาชาติอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นญี่ปุ่น อิตาเลียน เมดิเตอร์เรเนียน ฯลฯ นั้น ยังไม่ต้องพูดถึง เพราะเป็นอะไรไกลตัวสำหรับคนไทยส่วนใหญ่เกินไป ทั้งเรื่องของราคาและความนิยม

เมื่อปราศจากคู่แข่งที่หลากหลาย การแข่งที่แท้จริงในธุรกิจร้านอาหารก็ยังไม่เป็นรูปเป็นร่างชัดเจนนัก ส่วนใหญ่การแข่งขันจะออกไปทางประเภทของอาหาร และทำเล แบบร้านต่อร้าน มากกว่าที่จะเป็นแบบ Chain กับ Chain

ที่เป็นเช่นนี้ก็เพราะร้านส่วนใหญ่ในยุคนั้นยังคงเป็นร้านเดี่ยวแบบไม่มีสาขาเป็นส่วนใหญ่ ส่วนร้านที่พอจะมีศักยภาพที่จะขยายสาขานั้นมีน้อยแทบจะนับหัวได้

แต่หนึ่งในนั้นก็มีชื่อของ S&P อยู่

แม้ว่า S&P จะเริ่มต้นการทำธุรกิจร้านอาหารมาจากระบบครอบครัวหรือกงสี แต่ก็ถือได้ว่า S&P เป็นร้านอาหารไทยที่มีการนำเอาระบบการจัดการสมัยใหม่เข้ามาเป็นกรอบในการทำงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับระบบ Chain Store หรือการขยายสาขาจำนวนมากๆ มาใช้

ยุคนั้นร้านอาหารที่มีการขยายสาขาอย่างต่อเนื่องก็เห็นจะมีเพียงไม่กี่แบรนด์ อาทิ S&P, สีฟ้า, บัว

เพียงแต่ว่า S&P นั้น ค่อนข้างจะไปได้เร็วและไกลกว่ารายอื่นจนใครต่อใครหลายคนต้องอิจฉา ช่วงปี 2524 S&P ได้มีการยขยายสาขาสู่ทำเลสำคัญในกรุงเทพฯ เช่น สยามสแควร์ และ เซ็นทรัล ลาดพร้าว ก็ยิ่งทำให้ S&P ติดลมบนกว่าใคร

กระนั้นก็ดี คุณประเวศวุฒิ ไรวา กรรมการผู้จัดการใหญ่ บมจ. เอส แอนด์ พี ซินดิเคท (S&P) ก็ยังมักจะกล่าวแบบถ่อมตนเสมอว่า S&P นั้น มีสไตล์บริหารงานแบบ Conservative

Segmentation

ถ้าเราลองลงลึกไปดูเบื้องหลังความสำเร็จของ S&P ในช่วงแรกๆ นั้นก็จะพบว่า S&P ใช้การบริหารธุรกิจแบบ Single Brand ภายใต้เครื่องหมายการค้า S&P ทั้งในส่วนของร้านอาหารและร้านเบเกอรี่มาตลอด

จวบจนธุรกิจร้านอาหารประเภทอื่นๆ ได้มีการพัฒนาขึ้นมาเทียบเคียงในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ไม่ว่าจะเป็นร้านอาหารญี่ปุ่น หรือร้านอาหารแบบตะวันตกก็ตาม การเพิ่มประเภทและชนิดของอาหารดังกล่าวนี้ทำให้ร้านอาหารทั่วไปค่อยๆถูกทอนจุดขายลงไป ส่งผลให้ลำพังเพียงแบรนด์เดียวไม่สามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงได้ทั้งหมด

Case ของร้าน S&P ก็เช่นกัน

จากเดิมที่ S&P เคยรองรับลูกค้าหลักคือ กลุ่มครอบครัวโดยเน้นหนักไปที่อาหารไทย ส่วนอาหารนานาชาติก็มีให้บริการแทรกไปบ้าง แต่ภาพก็ยังไม่ชัดเจน พอมีร้านคู่แข่งที่เจาะ Segment ลงลึกไปไม่ว่าจะเป็นร้านอาหารอิตาเลียน, ญี่ปุ่น, สุกี้ ฯลฯ เข้ามาแย่งลูกค้าเพิ่มมากขึ้น S&P เองก็ต้องมีการปรับตัวเช่นกัน

แน่นอนว่า Multi Brands คือ กลยุทธ์ที่กลุ่ม S&P เลือกนำมาใช้อย่างได้ผลชนิดถูกที่และถูกเวลา

เริ่มจากแบรนด์แรกคือ S&P Restaurants ซึ่งถือเป็น Full Service Restaurant ร้านอาหารต้นกำเนิดที่แข็งแกร่งที่สุดในกลุ่ม เน้นจับกลุ่มลูกค้าทั่วไปที่หลากหลาย ตั้งแต่ครอบครัว นักเรียนนักศึกษา คนทำงาน ฯลฯ

แบรนด์ต่อมาที่แจ้งเกิดสำเร็จของกลุ่ม S&P ก็คือ Patio ซึ่งถือเป็นการแตกไลน์จากร้านอาหารไทยมาสู่ร้านอาหารฝรั่งในปี 2542 ที่ออกมาจับกลุ่มครอบครัว และคนทำงานสมัยใหม่

ปี 2545 S&P ก็ขอเกาะกระแส Coffee Bar ที่กำลังมาแรงด้วยการ เปิดแบรนด์ Blue Cup ในร้าน S&P สาขาใหญ่ๆ เพื่อให้จำหน่ายกาแฟแบบร่วมสมัย

สำหรับในตลาดวัยรุ่นซึ่งเป็นช่องว่างที่ S&P ยังมีอยู่นั้น ในปี 2547 บริษัท ก็ได้ตัดสินใจเปิดร้านอาหารแนวร่วมสมัย เพื่อมาเจาะกลุ่มเป้าหมายคนรุ่นใหม่และกลุ่มวัยรุ่นภายใต้ชื่อ Vanilla Industry เป็นแห่งแรกที่สยามสแควร์ โดยมี คุณวิสาขา ไรวา ทายาทรุ่นที่สองของกลุ่ม S&P มารับหน้าเสื่อในการครีเอท คอนเซ็ปต์ทั้งหมด

แม้จะมีพื้นที่ไม่ใหญ่โตนัก แต่ Vanilla Industry ก็ได้รับเสียงตอบรับจากกลุ่มเป้าหมายที่เป็นคนรุ่นใหม่อย่างดี จนต่อมาก็ได้ขยายสาขามาเปิด Vanilla Restaurant ที่ Playgrounds ทองหล่อ, Vanilla Brasserie ที่สยามพารากอน และล่าสุดก็ร้าน Vanilla Garden ในเอกมัยซอย 12 ในสไตล์ Loft ที่ขายทั้งอาหารจีนแบบติ่มซำ กับร้านอาหารญี่ปุ่นและอิตาเลียน รวมไปถึงร้านหนังสือ

การปรับตัวในครั้งนี้ก็ทำให้ปัญหาเกี่ยวกับเรื่องรอยต่อของกลุ่มวัยรุ่นที่ S&P ประสบพบเจอมาตลอดนั้นทุเลาเบาบางลงได้ในระดับหนึ่ง

เกี่ยวกับประเด็นนี้ คุณประเวศวุฒิ ได้เล่าปัญหาและแนวทางในการแก้ไขไว้อย่างน่าสนใจ

เด็กสมัยใหม่ไม่ต้องการอะไรทั่วไป ขณะที่ S&P เป็นกลุ่มครอบครัว เด็กก็ไม่อยากอยู่กับครอบครัวอยากออกไปข้างนอกบ้าง ผมว่าเป็นธรรมชาติ วิธีการที่เราทำมันก็ตามธรรมชาติ ฐานครอบครัว คือ S&P

ดังนั้นเราต้องสร้างความนิยมให้กับกลุ่มใหม่ขึ้นมาเรื่อยๆ ถ้าสังเกตเห็นปัจจุบันเราจะให้ความสำคัญไปค่อนข้างมากกว่าในกลุ่มเด็ก ที่ผ่านมาเราไม่เคยละทิ้งกลุ่มเด็กเลย ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของตัวสินค้า ด้านการโฆษณา ด้านการจัดกิจกรรม การประชาสัมพันธ์ เราสร้างความสัมพันธ์กับเด็กมาตลอดเริ่มตั้งแต่ ป.3- ป.4 คือต้องการสร้างความคุ้นเคย แต่พอเขาโตมาเป็นวัยรุ่นเนี่ย เราคอนโทรลความคิดเขาไม่ได้อยู่แล้ว เขาก็จะสะเปะสะปะไปเรื่อย เหมือนลูกเรา ไม่อยู่ในกรอบ แต่พอเลยวัยรุ่นไปนิดนึง ความมีสติ ก็จะกลับมาอยู่ที่ตัว เริ่มมองหาสิ่งที่เป็นประโยชน์กับเขามากที่สุดก็จะกลับมาที่เรา ที่สำคัญเราต้องสร้างฐานเอาไว้ก่อน

กับอีกหนึ่งร้านอาหารของบริษัทก็คือ Grand Seaside ที่เป็นร้านอาหารทะเล ตั้งอยู่ที่แหลมฟาน อำเภอศรีราชา ส่วนร้านอาหารจีนนั้น S&P ก็เคยมีร้านอาหารจีนมังกรทองที่เป็นร้านอาหารจีนสมัยใหม่ (ปัจจุบันเลิกทำแล้ว แต่ยังผลิตสินค้าจำหน่าย อาทิ ขนมไหว้พระจันทร์อยู่)

นอกจากนี้แล้ว S&P ก็ยังเป็นผู้ดึงเอาร้านไอศกรีมระดับพรีเมียมอย่าง Haagen-Dazs เข้ามาเปิดตลาดร้านไอศกรีมในประเทศไทยอีกด้วย

เรียกว่าครบถ้วนกระบวนเพลงจริงๆ สำหรับการปรับ Brand Portfolio ของ S&P เพื่อให้ทันกับเกมการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นในรอบหลายปีที่ผ่านมา

Global Thai

รู้กันดีว่าในตลาดโลกชื่อชั้นของอาหารไทยนั้นแทบจะตรงกันข้ามกับความรู้สึกในสยามประเทศ เพราะอาหารไทยถูกยกย่องให้เป็นอาหารยอดนิยมที่มีสนนราคาค่อนข้างสูง ภาพพจน์ที่ดีของอาหารไทยนี้เองที่ใครต่อใครหลายคนใช้เป็นหนทางในการออกไปเปิดร้านอาหารไทยในต่างแดน

สำหรับเครือ S&P ด้วยความพร้อมทั้งในด้านประสบการณ์และการลงทุนก็เป็นอีกหนึ่งบริษัทที่เริ่มบุกตลาดโลกมาตั้งแต่ปี 2533 ในชื่อร้านอาหารภัทรา สาขาแรกที่กรุงลอนดอน ประเทศอังกฤษ ซึ่งก็ได้รับเสียงตอบรับจากผู้ดีชาวอังกฤษเป็นอย่างดี

ปัจจุบันร้านอาหารภัทราของ S&P ได้ขยายสาขาเพิ่มเติมออกไปยังประเทศสิงคโปร์, ไต้หวัน และสวิตเซอร์แลนด์ รวมทั้งสิ้น 8 สาขา

S&P ไม่ได้หยุดการทำธุรกิจในต่างแดนแต่เพียงแค่นั้น ในปี 2540 ทาง S&P ก็ปั้นแบรนด์ร้านอาหารไทยร้านที่สองคือ Siam Kitchen เพิ่มเติมขึ้นมาโดยคราวนี้ทางบริษัทได้เลือกไปลงหลักปักฐานที่ประเทศสิงคโปร์ จนปัจจุบันมีสาขารวมทั้งสิ้น 8 สาขา และในปี 2542 บริษัทก็เปิดร้านอาหารไทย ชื่อ Thai ณ ประเทศสวิตเซอร์แลนด์

นอกจากนี้แล้ว S&P ยังได้มีการนำเอาแบรนด์ร้านอาหารฝรั่งชื่อดังอย่าง Patio ไปเปิดสาขาที่ประเทศไต้หวันเป็นครั้งแรกในปี 2548

จะว่าไปแล้วการเดินหมากในตลาดต่างประเทศของ S&P นั้น ก็เป็นไปในลักษณะเช่นเดียวกับตลาด Domestic กล่าวคือ ออกไปในในเชิง Conservative ซึ่งถือเป็นสไตล์ในการบริหารงานของบริษัทมาแต่ไหนแต่ไร

Step แรกเราผ่านมานานแล้ว ขั้นตอนต่อไปเราต้องขยายตามประเทศต่างๆ เพิ่มขึ้น ถามว่าทำไมถึงขยายช้า คำตอบก็คือ ถ้าภายในประเทศเดียวกันจะขยายได้เร็ว แต่ถ้าต่างประเทศก็ขยายช้านิดนึง เพราะกฏระเบียบในการทำธุรกิจของแต่ละประเทศไม่เหมือนกัน เราต้องเริ่มใหม่ทุกครั้ง เพราะว่าการที่ทำต่างประเทศจะต่างกับเมืองไทยที่เราดูแลเองได้ แต่ต่างประเทศเราต้องมีพาร์ทเนอร์ และที่เราจะทำพาร์ทเนอร์ชิพกับใครเราต้องพิจารณาให้ดี เพราะการทำ Joint Venture ก็เหมือนการแต่งงาน ถ้าดีก็ดีไป ถ้าไม่ก็หย่าร้าง เราก็ไม่อยากให้เกิดขึ้น คุณประเวศวุฒิ อธิบาย

ส่วนเป้าหมายจากนี้ไปในตลาดโลกของ S&P จากนี้ต่อไป เป้าหมายใหญ่สุดในการบุกตลาดก็คงหนีไม่พ้นตลาดในกลุ่มประเทศแถบยุโรปที่นิยมรับประทานอาหารจากซีกโลกตะวันออกเป็นทุนเดิมอยู่แล้ว ส่วนตลาดที่มีแนวโน้มที่ดีที่ทางบริษัทเล็งไว้ก็คือ ประเทศจีน, อินเดีย และตะวันออกกลาง ซึ่งก็ไม่ใช่เรื่องง่าย

จุดนี้เองก็อาจจะเป็นเหตุผลสำคัญที่ทำให้ทาง S&P ได้มีการยินยอมให้ทางกลุ่มไมนอร์ ของ มร.วิล เลี่ยม ไฮเนคกี้ เข้ามาถือหุ้นเพิ่มจาก 6.18% เป็น 19.85%

ดีกรีความร่วมแรงร่วมใจของทั้งสองอาณาจักรร้านอาหารที่เข้มข้นขึ้นนี้ ก็น่าจะเป็นสิ่งยืนยันได้ว่า S&P ได้เพิ่มความสำคัญในตลาดต่างประเทศขึ้นมาจากเมื่อก่อน และความร่วมมือนี้จะทำให้ทั้งสองดึงเอาจุดแข็งของทั้งสองค่ายมา เพิ่มศักยภาพในการออกไปฟาดฟันกับคู่แข่งจากต่างแดนได้ดีกว่าเก่า

เพราะต้องไม่ลืมว่า S&P นั้น มีภาพของความเป็น Local กับ Culture ของความเป็นไทยค่อนข้างสูง ขณะที่ทางไมเนอร์นั้นก็ได้ภาพของความเป็น International และยังมีเครือข่ายในส่วนของธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ที่แข็งแกร่งเป็นทุนเดิม

กลุ่มไมเนอร์ฯ มีความเป็น International เพราะมีธุรกิจต่างประเทศเยอะ โดยเฉพาะด้านโรงแรม ในด้านอาหารก็มี Chain ต่างประเทศเข้ามาเยอะ ส่วนเราก็จะเป็น Local Company ประโยชน์ที่ได้จากการที่ไมเนอร์เข้ามาถือหุ้น คือ เรามีอะไรที่ทำร่วมกันได้ การดูแลเรื่องจัดหาวัตถุดิบ ซึ่งแต่ละปีใช้เงินค่อนข้างสูง ส่วนการบุกตลาดต่างประเทศ ตอนนี้เราเริ่มมีการพูดคุยกันแล้วเรื่องที่จะไปจีนกับดูไบ

S&P New Gen

ถ้าเราสังเกตให้ดีจะพบว่าร้านอาหารที่เกิดขึ้นมาใหม่นี้ล้วนแล้วแต่มีจุดขายที่ชัดเจนมากๆ ขึ้นอยู่กับว่าใครจะปักหมุดลงตรงจุดไหน บางคนก็เลือกปักในมุมกว้างครอบคลุมกลุ่มลูกค้าทั่วไป บางคนก็เลือกโฟกัสแต่แอเรียที่ตนเองถนัด

แน่นอนว่า S&P นั้นขอปักหมุดในมุมกว้าง ซึ่งถ้าเราลองมองย้อนกลับมาดูกลยุทธ์ที่แบรนด์แม่อย่าง S&P เลือกนั้น ก็มีทั้งจุดอ่อนและจุดแข็งผสมปนเปกันอยู่

จุดแข็งที่ชัดเจนก็คือ เรื่องของร้านอาหารคุณภาพที่มีความหลากหลาย เพราะมีรายการอาการนับร้อยรายการให้เลือก

ส่วนจุดอ่อนที่พอจะมองเห็นก็คือ การโพซิชั่นนิ่งว่าเป็นร้านอาหารไทยและร้านเบเกอรี่ ซึ่งแม้จะเป็นประเภทอาหารที่ถูกปากคนไทยมากที่สุดก็ตาม แต่คำว่าอาหารไทยเองก็มีข้อเปรียบเทียบโดยเฉพาะกับคนไทยด้วยกันเองอย่างหนึ่งที่ปฏิเสธไม่ได้ คือไม่สามารถตั้งราคาให้สูงเทียบเท่าอาหารต่างประเทศได้

จริงๆแล้วอาหารไทยมีราคาถูกกว่า ไม่มีทางที่จะแพงกว่า แต่ว่าความคิดของผู้บริโภค คือ ความคาดหวังของคนกินเขารู้อยู่แล้วว่าอาหารต่างประเทศแพงกว่า แต่เมื่อเขาไปได้อาหารต่างประเทศที่ราคามันพอสมควร เขาก็รู้สึกว่าไม่แพง

แถมอาหารไทยมีข้อเปรียบเทียบเยอะ คือ ข้างทางก็มี ฟู้ดคอร์ทก็มี แต่พอเข้าร้านอาหารราคาไม่มีทางเท่าฟู้ดคอร์ท คือ คนทั่วไปเวลาเราทานข้าว เราจะไม่นึกถึงค่าใช้จ่ายอื่นๆ ที่เกิดขึ้น เช่น ข้างนอกจานละ 30 บาท แต่ S&P ขาย 60 บาท คือต้นทุนมันไม่เหมือนกัน คือไม่ได้หมายถึงต้นทุนวัตถุดิบอย่างเดียว แต่หมายถึงต้นทุนที่จะนำอาหารอันนั้นมาเสิร์ฟตรงหน้าผู้บริโภค ความรับผิดชอบไม่เหมือนกัน คุณประเวศวุฒิ อธิบาย

กับแนวทางแก้ไขนี้ ทางบริษัทก็ได้มีการทยอยปรับปรุงสาขาเดิมให้ทันสมัยมากขึ้น ทางด้านเกี่ยวกับงานดีไซน์ทั้งหมดเพื่อสร้างความสดใหม่ให้กับร้านและสินค้านี้ก็ มี Generation ที่สองคือ คุณวิสาขา ไรวา ที่เข้ามารับผิดชอบงานทางด้านดีไซน์ของ S&P ทั้งหมด อาทิ แพ็กเกจจิ้ง, ใบปลิว, โปสเตอร์, แผ่นรองจาน ฯลฯ

ส่วนอีกเรื่องที่ S&P พยายามทำอยู่ก็คือ การเพิ่มดีกรีในส่วนของร้านอาหารให้อยู่ในใจคนมากกว่าที่เป็นอยู่เดิม สาเหตุมาจากปัจจุบันคนมักจะมอง S&P แล้วนึกถึงร้านเบเกอรี่มากกว่าร้านอาหาร

ทุกวันนี้คนนึกถึงเราเป็นภาพของร้านเบเกอรี่มากกว่าอาหาร เป็นเพราะอาหารของเรายังไม่มีอะไรที่เป็นเอกลักษณ์ที่แท้ ยกตัวอย่างเช่นสุกี้ ทุกคนรู้ว่าสุกี้ก็คือสุกี้ หรืออย่างเช่นอาหารญี่ปุ่นก็มีเอกลักษณ์ พอมาถึง S&P คนก็จะนึกไม่ออกว่าอาหารอะไร นอกจากเบเกอรี่ ซึ่งถ้าถามว่าผมจะต้องปรับไหม ก็ต้องใช้เวลา คุณประเวศวุฒิ อธิบาย

ถึงเวลาที่ S&P จะต้อง Exercise มากขึ้นแล้ว

Oishis Way - Kingdom of Japanese Restaurant  

ไม่มีใครนึกว่าบุฟเฟ่ต์อาหารญี่ปุ่นกลางซอยทองหล่อที่ชื่อว่า โออิชิ เมื่อ 8 ปีที่แล้วเพียงร้านเดียวจะแตกลูกแตกหลานออกเป็น 9 แบรนด์กระทั่งแผ่อาณาจักรครองความเป็นผู้นำร้านอาหารญี่ปุ่นด้วยสัดส่วน 33% จากมูลค่าตลาดรวมกว่า 5,500 ล้านบาท

ต้องบอกว่าโออิชิแบรนด์ประสบความสำเร็จได้ทุกวันนี้มาจากการมองวิสัยทัศน์จากคนเพียงคนเดียวที่มองหาโอกาสในการต่อยอดโออิชิแบรนด์อยู่ตลอดเวลา

นี่คือประโยคที่ คุณไพศาล อ่าวสถาพร ผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการ ธุรกิจอาหาร บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) พูดถึง คุณตัน ภาสกรนที ผู้ก่อตั้ง

Utilize Resource

จุดกำเนิดของแบรนด์โออิชิ เริ่มต้นมาจากสัญชาตญาณความเป็นนักชิมบวกกับเซ้นส์ของคุณตัน ที่บังเอิญเดินทางไปมลรัฐแคลิฟอร์เนียแล้วพบกับร้านอาหารญี่ปุ่นแห่งหนึ่งที่มีปลาดิบวางอยู่บนเคาน์เตอร์เต็มไปหมดจึงปิ๊งไอเดียนำโมเดลนี้มาปรับใช้ในเมืองไทยเป็นรายแรกเมื่อปี 2542

โออิชิบุฟเฟ่ต์สาขาแรกถูกตั้งขึ้นบนถนนทองหล่อซอย 10 เรียกได้ว่าเป็นการเขย่าวงการบุฟเฟ่ต์ เพราะยุคนั้นบุฟเฟ่ต์อาหารญี่ปุ่นส่วนใหญ่จะอยู่ในโรงแรม ส่วนร้านญี่ปุ่นทั่วไปอยู่ในรูปแบบ ? la Carte ทำให้ โออิชิบุฟเฟ่ต์ได้รับความนิยมในเวลาอันรวดเร็วขนาดต่อคิวเป็นแถวยาวจนกลายเป็นทอล์คออฟเดอะทาวน์สวนกระแสเศรษฐกิจฟองสบู่ที่ยังไม่จางหายไปในเวลานั้น

จากความตั้งใจที่จะทดลองตลาดนำมาสู่การพัฒนาธุรกิจร้านอาหารญี่ปุ่นอย่างจริงจังในเวลาต่อมา ขยายสู่สาขาที่ 2 ในย่านลาดพร้าว และสาขา 3 ที่สาทร ซึ่งการทำร้านอาหารสไตล์บุฟเฟ่ต์นี้เองได้นำมาสู่การต่อยอดไปสู่โออิชิแบรนด์ต่อมา

เป็นครั้งแรกของการ Utilize Resource ขึ้นเป็นแบรนด์ In&Out

เพราะปริมาณการสั่งซื้อเค้กซึ่งเป็นหนึ่งในเมนูของหวานของโออิชิบุฟเฟ่ต์ทั้ง 3 สาขาประมาณ 7-8 แสนบาทต่อเดือนเป็นผลทำให้มีการต่อยอดเปิดเป็นธุรกิจใหม่ตามมานั่นคือ เบเกอรี่ ที่นอกจากผลิตขึ้นมาป้อนในโออิชิบุฟเฟ่ต์แล้ว ยังถือโอกาสนี้ปั้นแบรนด์ใหม่ขึ้นมาภายใต้ชื่อ In&Out ในรูปแบบ Kiosk

Utilize Resource เกิดขึ้นอีกครั้งในปี 2544 ภายใต้แบรนด์โออิชิ ราเมง

เนื่องจากมีลูกค้าเข้ามาใช้บริการเป็นจำนวนมาก เป็นธรรมดาว่าวัตถุดิบที่นำมาใช้ได้เพิ่มขึ้นเป็นเงาตามตัว ซึ่งส่วนใหญ่เป็นของนำเข้าหลายอย่างโดยเฉพาะปลาแซลมอนในเมนูปลาดิบเลยทำให้มีกระดูกปลาเหลืออยู่จำนวนมาก จึงเกิดการ Utilize Resource จากกระดูกปลามาทำเป็นน้ำซุปในร้าน โออิชิ ราเมง ซึ่งก็คือแบรนด์ที่ 3 ของโออิชิ ถึงจะไม่ใช่ราเมงเจ้าแรกในเมืองไทยก็ตามแต่ โออิชิ ราเมง เป็นเจ้าแรกที่ได้รับการตอบรับเป็นอย่างดีจุดกระแสให้ตลาดราเมงคึกคักขึ้นมาทันที

ชาบูชิ เป็นแบรนด์ถัดมาซึ่งเป็นการผนวกเอาซูชิที่เสิร์ฟบนสายพานกับชาบูชาบูสุกี้หม้อไฟสไตล์ญี่ปุ่นเอาเข้าไว้ด้วยกันภายในร้านเดียว

ทั้งนี้ปีแรกของการเปิดร้านชาบูชิไม่ได้รับความนิยมอย่างที่คิดไว้ อาจเพราะเป็นของแปลกใหม่ยังไม่มีใครคุ้นเคย แต่เริ่มตอบรับดีเมื่อย่างเข้าสู่ปีที่ 2 จนวันนี้ ชาบูชิ กลายเป็นพระเอกของแบรนด์โออิชิ เนื่องจากมีลูกค้าเข้าคิวอย่างต่อเนื่อง

และจากปริมาณซูชิที่ต้องที่ต้องทำป้อนสาขาต่างๆภายใน Umbrella Brand ของโออิชินี่เอง ทำให้เกิดช่องทางใหม่ขึ้นมาอีกช่องทางหนึ่งในแบรนด์ ซูชิบาร์ ลักษณะ Take Home หรือสำหรับซื้อกลับบ้านโดยวางจำหน่ายเป็น Kiosk ซูชิขายตามซูเปอร์มาร์เก็ต และภายในร้านของโออิชิบางส่วน

แต่ความสะดวกแค่นั้นคงยังไม่พอ โออิชิ สร้างความฮือฮาด้วยคอนเซ็ปต์ ซูชิคำละ 5 บาท ฉีกตลาดซูชิทั่วไปที่ขายคำละ 30-40 บาทจนเป็น Key Success ของแบรนด์นี้

ทั้งหมดนี้เป็นการบริหาร Supply Chain เพื่อลดต้นทุนการจัดการ โดยใช้วัถุดิบในแต่ละแบรนด์ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด

Capture Market

หากการต่อยอดทางธุรกิจนำมาซึ่งความหลากหลายของแบรนด์ใต้ร่มเงาโออิชิแล้ว ความต้องการที่จะ กินรวบตลาดทุกเซ็กเม้นต์ ก็เป็นอีกโมเดลหนึ่งของการแตกแบรนด์โออิชิเช่นกัน

Brand Portfolio ดังต่อไปนี้จะสะท้อนให้เห็นว่าโออิชิ Capture ตลาดแบบ Absolute Segmetation ที่ครอบคลุมทุกกลุ่มเป้าหมายอย่างแท้จริง

กลุ่ม Buffet ประกอบด้วย 3 แบรนด์ คือ โออิชิ แกรนด์ ,โออิชิ เอ็กซ์เพรส ,โออิชิ บุฟเฟ่ต์ และชาบูชิ

โดย 2 แบรนด์แรกแตกแขนงมาจาก โออิชิ บุฟเฟ่ต์ เพื่อที่จะ Capture ตลาดทั้งหมดทุกกลุ่มตั้งแต่ไฮเอนด์ ระดับกลางถึงระดับล่าง กล่าวคือ โออิชิ แกรนด์ ราคา 650 บาท โออิชิ บุฟเฟ่ต์ ราคา 499 บาท ส่วนโออิชิ เอ็กซ์เพรส ราคา 319 บาท

โดยจุดเริ่มต้นของโออิชิ เอ็กซ์เพรสเกิดจากกระแสตอบรับของโออิชิ บุฟเฟ่ต์ ที่ดีเกินคาด แต่ผลที่ตามมาคือลูกค้าใช้เวลารับประทานนานในขณะที่พื้นที่ร้านจำกัดและมีพื้นที่เช่าสูง จึงเกิดเป็นแบรนด์โออิชิ เอ็กซ์เพรสที่ราคาถูกกว่าโออิชิ บุฟเฟ่ต์ ครึ่งหนึ่ง แต่จำกัดระยะเวลาการรับประทาน 1 ชั่วโมง 45 นาที

เวลาในการรับประทานนี้เราคำนวณแล้วว่าเหมาะและเพียงพอต่อลูกค้า ดังนั้นแทนที่ 1 โต๊ะจะขายได้ 1 คนราคา 499 บาทแล้วนั่งไป 4 ชั่วโมงก็เลยมาตัดราคาลงเหลือครึ่งหนึ่งฉะนั้น 4 ชั่วโมงเราจะได้ 2 เทิร์นในราคา 400 กว่าบาท เท่ากับว่ารายได้จริงๆเท่าเดิม แต่ทำให้ลูกค้าได้รับประสบการณ์ที่ดีขึ้นไม่ต้องรอคิวนาน คุณไพศาล กล่าว

กลุ่ม ? la Carte มีทั้งหมด 4 แบรนด์ ได้แก่ โออิชิ ราเมง,โอเค สุกี้ ซึ่งเป็นการผสมระหว่างชาบูชาบู กับบาร์บิคิว โมเดลทางธุรกิจของ โอเค สุกี้ นี้เป็นโมเดลใหม่ที่บริษัททดลองทำในจังหวัดชลบุรีเป็นสาขาแรกเพื่อวัดผลการตอบรับว่าเป็นอย่างไร

ส่วน ล็อกโฮม ไดนิ่ง คอมเพล็กซ์ ในซอยทองหล่อ ความพิเศษของร้านนี้อยู่ที่ความหลากหลายของการให้บริการภายในอาคารเดียวกัน ทั้งอาหารญี่ปุ่น เทปันยากิ สเต็ก ห้องจัดเลี้ยง คาราโอเกะ และผับที่ให้เอนเตอร์เทนเม้นต์ทุกอย่างในหลังเดียว ให้ทางเลือกกับลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการ อย่างไรก็ตาม ล็อก โฮม กำลังจะกลายเป็นอดีต เพราะปัจจุบันกำลังอยู่ในระหว่างการเจรจาประมูลทรัพย์สินนี้ออกไปจาก โออิชิ กรุ๊ป

แบรนด์สุดท้ายคือ The Tepp แบรนด์ใหม่ล่าสุดที่เพิ่งถูกพัฒนาขึ้นมาในลักษณะโมเดิร์น เทปันยากิ สไตล์ญี่ปุ่น ปัจจุบันมี 2 สาขาที่มาบุญครอง และเซ็นทรัลเวิลด์

กลุ่ม Kiosk มี 2 แบรนด์ คือ ซูชิบาร์ เป็นร้านข้าวปั้นขายตามซูเปอร์มาร์เก็ต และธุรกิจเบเกอรี่ In&Out ซึ่งกำลังรีแบรนด์ใหม่จาก Healthy Bakery เป็น Japanese Bun เพื่อครอบคลุมกลุ่มเป้าหมายให้มากยิ่งขึ้น

กลุ่ม Catering and Delivery เริ่มให้บริการนอกสถานที่เมื่อ 3 ปีก่อนมีทั้ง Home Delivery คือส่งถึงบ้าน และ Oishi Catering ให้บริการจัดเลี้ยงตั้งแต่ 30 - 4,000 คน กลุ่มนี้กล่าวถือว่ามีอัตราการเติบโตเร็วมาก โดยเฉพาะ Home Delivery ที่โต 300% เนื่องจากโออิชิเป็น Home Delivery เจ้าเดียวที่เป็นอาหารญี่ปุ่นทั้งยังไม่มีเจ้าไหนลอกเลียนแบบได้ทั้งผลิตภัณฑ์ ราคา และการบริการ

กลุ่ม Franchise ที่โออิชิขายแฟรนไชส์ซีให้กับนักธุรกิจท้องถิ่นจังหวัดภูเก็ตเพียงเจ้าเดียวประกอบด้วย 4 เอาท์เลตคือ โออิชิ เอ็กซ์เพรส, โออิชิ ราเมง และ In&Out

แต่กลุ่มแฟรนไชส์เป็นกลุ่มเดียวที่บริษัทไม่มีแผนขยายตัว เพราะจุดประสงค์การทำแฟรนไชส์ตั้งแต่แรกมาจากความต้องการทดลองระบบดูว่ามีศักยภาพพอที่จะทำแฟรนไชส์ได้หรือเปล่า พูดอีกอย่างคือเป็นการเทสต์ความแข็งแรงของระบบ ซึ่งปรากฏว่าทำได้ เพียงแต่ไม่มีความจำเป็นที่จะต้องขยายธุรกิจด้วยระบบแฟรนไชส์ เพราะบริษัทมีศักยภาพที่จะขยายได้ด้วยตนเองอยู่แล้ว

กลุ่ม Delivery Carry Out ภายใต้ชื่อร้าน Delco เปิดตัวไปเมื่อเดือนสิงหาคม 2550 ทั้งนี้ Delco ยังไม่ได้อยู่ในสถานะแบรนด์ เพียงแต่เป็นอีกช่องทางการจำหน่ายมีคอนเซ็ปต์ร้านคล้ายกับพิซซ่าฮัทที่เปิดตามห้องแถวมีพื้นที่ประมาณ 20 ตารางเมตรไว้ซัพพอร์ต Delivery เป็นหลักแต่จะมีโต๊ะนั่งทานอาหารภายในร้าน เมนู Delivery ประกอบด้วยเบนโตะ ,ข้าวราดหน้าต่างๆ ,ราเมง และซูชิ ส่วน Dine-in ในร้านมีเพียงราเมง คาดว่าช่องทางนี้จะมีการขยายตัวตัวอย่างต่อเนื่องเจาะพื้นที่ในชุมชนคล้ายร้านสะดวกซื้อเซเว่น-อีเลฟเว่น และมีโอกาสพัฒนาต่อไปเป็นแบรนด์ได้ในอนาคต

หากถามถึงการจัดลำดับความสำคัญของ Brand Portfolio แล้ว โออิชิให้ความสำคัญกับกลุ่ม Buffet เป็นพิเศษเพราะ Generate Income และทำกำไรเยอะที่สุดเกือบ 70% แบ่งเป็นบุฟเฟ่ต์ 38% และชาบูชิ 22% โดยกลุ่มนี้มีลูกค้าเข้ามาใช้บริการ 20,000 คนต่อวัน

New Brand New Channel

โออิชิไม่ได้หยุดเพียงแค่นี้ ทว่ามีการพัฒนาแบรนด์ และช่องทางใหม่อยู่ตลอดเวลา เนื่องจากการแข่งขันของธุรกิจอาหารที่รุนแรงทำให้ Life Cycle ของธุรกิจนี้สั้นลงเหลือ 1 ปีจากเดิม 3 ปี ผลักดันให้โออิชิในฐานะที่เป็นผู้นำร้านอาหารญี่ปุ่นต้องปรับปรุงตัวเองแสวงหาทางเลือกใหม่ๆมาให้ผู้บริโภคอยู่เสมอ

ในอนาคตจะมีแบรนด์ใหม่ออกมาเรื่อยๆ ในสไตล์ญี่ปุ่นแน่นอน เพราะเราต้องการเป็นผู้นำด้านร้านอาหารญี่ปุ่น ทั้งนี้กระบวนการพัฒนาแบรนด์ขึ้นอยู่กับโจทย์ว่าเราต้องการอะไรโดยหลักการแล้วจะใช้เวลาไม่ต่ำกว่า 6 เดือน แต่เราไม่ได้มองว่าในปีนึงจะพัฒนาให้ได้กี่แบรนด์ เพราะอาจจะเป็นแบรนด์หรือเป็นช่องทางก็ได้ อย่างปีนี้เราได้พัฒนาร้าน Delco ผ่านช่องทาง Delivery Carry out ซึ่งอนาคตมีโอกาสพัฒนาเป็นอีกหนึ่งแบรนด์ได้

ทั้งนี้ในแต่ละปีโออิชิมีนโยบายการลงทุนขยายสาขาประมาณ 10 แห่งภายใต้งบ 100 ล้านบาท แต่จะเป็นแบรนด์ไหนนั้นขึ้นอยู่กับเหตุการณ์และสถานการณ์ ซึ่งข้อดีของการมีหลายแบรนด์ทำให้โออิชิมีทางเลือกในการลงทุนมากขึ้น กล่าวคือ สามารถเลือกพื้นที่ให้แมตช์กับแต่ละแบรนด์ได้ หรือเหมาะกับทาร์เก็ตในทำเลนั้นๆ เป็นต้น

อย่างไรก็ดีนอกจากร้านอาหาร 9 แบรนด์ และแบรนด์ใหม่ที่จะมีเพิ่มเติมขึ้นมาในอนาคต กลับไม่ทำให้โออิชิคิดว่าจะเกิด Canibalize กันเอง เนื่องจากมองว่าตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นมีขนาดใหญ่มูลค่า 5,500 ล้านบาท โดยโออิชิมีแชร์อยู่ 33% ซ้ำยังมีโอกาสเติบโตอีกมาก นอกจากนี้ร้านอาหารโออิชิทั้งหมดเป็นการจับกลุ่มลูกค้าทุกระดับและทุกไลฟ์สไตล์

เรียกว่าแต่ละแบรนด์จัดอยู่ในกลุ่ม Blue Ocean เท่ากับว่าโออิชิได้เก็บทุกนิชมาร์เก็ตของร้านอาหารญี่ปุ่นไว้ทั้งหมด จับทุกเซ็กเม้นต์ และทุกทาร์เก็ตมาร์เก็ต

แต่โออิชิไม่คิดที่จะขยายทาร์เก็ตไปยังต่างประเทศ

เรื่องโกอินเตอร์ไม่ได้อยู่ในแผนเรา เพราะทุกวันนี้เรายังไปต่างจังหวัดได้เพียงไม่กี่แห่งเอง ตลาดต่างจังหวัดจึงมี Potential ให้เราได้ขยายตัวได้อีกมาก

Branding

ในเวลาเดียวกันการมีแบรนด์หลากหลายกลายเป็นโจทย์ใหญ่สำหรับการทำตลาดให้ผู้บริโภครับรู้แบรนด์แต่ละแบรนด์

หากสังเกตดีๆจะเห็นว่าท่ามกลาง 9 แบรนด์ของโออิชิยกเว้น In&Out ล้วนใช้คำว่าโออิชิ หรือไม่ก็ By Oishi เข้ามา Endorse เพราะที่โออิชิมองว่า Brand คือสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับโออิชิ ดังนั้นอะไรก็ตามที่ออกมาแล้วใช้คำว่าโออิชิจะมีโอกาสประสบความสำเร็จสูงมาก เหมือนเป็นทางลัดที่ทำให้ร้านนั้นได้รับความนิยมเร็วขึ้นกว่าการที่ไม่ใช้โออิชิมาเป็นตัว Endorse

ถ้าถามถึงมูลค่าแบรนด์ตอนนี้คงหาค่าไม่ได้ สมมติว่าให้เงินพันล้านมาสร้างแบรนด์ใหม่ให้เท่าโออิชิก็ไม่สามารถสร้างแบรนด์ได้เท่ากับโออิชิ เรามองว่าวันนี้แบรนด์โออิชิมีความแข็งแรงมาก

แต่เจ้าของแบรนด์อย่างคุณตัน ก็ใช้แบรนด์อย่างระมัดระวัง เพราะการใช้แบรนด์ถี่เกินไปจะเฮิร์ตกับอีกแบรนด์ได้

ดังนั้นสไตล์การใช้แบรนด์ของโออิชิมีหลักการอยู่ว่าควรใช้มากน้อยแค่ไหน เพราะการออกไลน์สินค้าแต่ละครั้งไม่ได้ใช้โออิชิทุกครั้งเสมอไป เช่น น้ำส้มเซกิก็ใช้เซกิบายโออิชิ เพราะถ้าใช้โออิชิน้ำผลไม้แล้วถ้าไม่ Success ก็อาจจะกระทบต่อโออิชิชาเขียวได้ เป็นต้น

เช่นเดียวกับร้านอาหารที่ไม่ได้ใช้โออิชิทั้งหมด บางแบรนด์จะ By Oishi เพื่อให้เกิดการรับรู้แต่จะไม่ใช้จนแบรนด์ช้ำ

กฎเกณฑ์ในการเลือกว่าจะใช้โออิชิ หรือ By Oishi นั้นบริษัทพิจารณาแผนธุรกิจของแต่ละแบรนด์ว่ากำลังเดินไปในทิศทางไหน ในกรณีที่โออิชิมี Flagship Brand ใน Category นั้น (เช่น บุฟเฟ่ต์) อยู่แล้วก็จะไม่ใช้คำว่าโออิชิอีก เพราะถ้าไม่ Success ก็จะไปเฮิร์ตกับ Flagship Brand ตัวนั้นได้ แต่ถ้าไม่มีแบรนด์ไหนในค่ายที่โดดเด่นเลยในขณะนั้นก็จำเป็นต้องสร้างแบรนด์โออิชิขึ้นมาเป็นการตอกย้ำ และดึงกระแสอีกครั้งหนึ่ง

การมีโออิชิ Endorse กับไม่มีแตกต่างกันแน่นอน ข้อดีคือเวลาสร้างแบรนด์ใหม่ๆอย่างชาบูชิคงใช้เวลานานกว่าคนจะรู้จักเพราะ Enter Market สมัยนี้ยากมาก แต่ถ้า By Oishi ทุกคนรับรู้เพราะมัน Register Brand ไปแล้วว่าเป็นแบรนด์เดียวกับโออิชิ มีความน่าเชื่อถือที่ลูกค้าคาดหวังได้ระดับหนึ่งเกิดการตอบสนอง และติดตลาดเร็วกว่ามันมีผล Short Cut ในแง่การทำแบรนด์ แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นการสร้างแบรนด์แต่ละครั้งต้องดูแลแบรนด์ด้วยเพื่อให้แต่ละอันครอสกันได้โดยเกื้อหนุนซึ่งกันและกัน

กรณีศึกษาที่น่าสนใจอีกอันหนึ่งที่ต้องพูดถึง ก็คือ การเกิดขึ้นของชาเขียวโออิชิทำให้ธุรกิจอาหารภายใต้แบรนด์โออิชิเป็นที่รู้จักในวงกว้าง และมีความแข็งแกร่งจนถึงทุกวันนี้

One System

แต่การมีแบรนด์ที่หลากหลายเป็นความท้าทายอย่างมากในการบริหาร Portfolio เนื่องจากทาร์เก็ตของแต่ละแบรนด์ เราจำเป็นต้องทำอะไรให้เป็น One System ไม่เช่นนั้นก็ไม่สามารถ Utilize Synergy กันได้

One System ที่คุณสถาพร กล่าวถึงคือโนว์ฮาวที่เขาพัฒนาขึ้นเองเมื่อ 3 ปีก่อนเพื่อบริหาร Portfolio ในมือซึ่งมีความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ และคอนเซ็ปต์สินค้าภายใต้ระบบเดียวกัน และเอื้อประโยชน์ต่อธุรกิจซึ่งกันและกันทั้ง Internal and External Benefit

External Benefit โดยนำ One System มาใช้ในระบบการฝึกอบรม ระบบการจัดซื้อ และวิธีการใช้วัตถุดิบให้เหมือนกัน อย่างเช่น ระบบพนักงานเดิมทีจะเป็นแบรนด์ไหนแบรนด์นั้น แต่ปัจจุบันสามารถ Cross Brand ให้ผู้จัดการร้านแต่ละแบรนด์มีความรู้ในแบบเดียวกันทั้งเรื่องวิธีการจัดการเงินสด หรือการดึงข้อมูลมาใช้ ดังนั้นผู้จัดการร้านจึงสามารถดูแลได้หลายแบรนด์เพราะมีวิธีการจัดการเหมือนกัน แตกต่างกันอย่างเดียวคือผลิตภัณฑ์ ทำให้ตอบสนองธุรกิจได้เร็วกว่ามีประสิทธิภาพมากกว่า

Internal Benefit เกิดจากระบบการจัดซื้อ และจัดการวัตถุดิบซึ่งทำให้โออิชิสามารถลดต้นทุนการจัดการ โดยเฉพาะต้นทุนสินค้าซึ่งเดิมทีจะขึ้นเฉลี่ย 5-10% ทุกปีกลายเป็นว่าโออิชิสามารถเมนเทนต้นทุนไว้ได้เท่าเดิม ขณะเดียวกันต้นทุนการซื้อวัตถุดิบบางชนิดก็ลดลง เนื่องจากวอลุ่มการซื้อที่มากขึ้นตามการขยายตัวของสาขาในแบรนด์ต่างๆ อย่างเช่น ปลาแซลมอนที่โออิชิสั่งซื้อมากที่สุดในเมืองไทยถึง 18 ตันต่อเดือน

คุณตันจะทำระบบสไปเดอร์หรือธุรกิจที่มีหลายขา ในขณะที่ผมจะเป็นฝ่ายนำระบบสไปเดอร์หรือเส้นใยแมงมุนนั้นมาโยงเป็นอันเดียวกัน ดังนั้นในอนาคตต่อให้แบรนด์แตกลูกแตกหลานแค่ไหน One System

จะบริหารได้หมด เพราะทุกวันนี้ระบบถูกเซ็ตอย่างสมบูรณ์จนปัจจุบันพนักงานทุกคนเข้าใจแล้ว

นอกจากนี้ยังนำแต่ละแบรนด์มา Synergy เพื่อให้ลูกค้าได้รับสิทธิประโยชน์มากขึ้นในรูปแบบการทำส่วนลด หรือ Co-Promotion ซึ่งกันและกัน

เมื่อ 2 ปีก่อน โออิชิเริ่ม Cross Brand เช่น ลูกค้าที่มาร้านโออิชิ บุฟเฟ่ต์สามารถนำคูปองไปลดที่ร้านชาบูชิ เป็นต้น หรือในลักษณะ Co-Promotion แต่ปัจจุบันได้เพิ่มสิทธิประโยชน์มากขึ้นด้วยการหา Strategic Partner อย่าง โซนี่ ,เมเจอร์ ซีนีเพล็กซ์ ,ทรู ,เอไอเอส และกรุงศรี จีอี เพื่อให้เกิดศักยภาพมากขึ้น

การปรับตัวให้ทันกับการแข่งขัน เราคงต้องเมนเทน และรักษาความเป็นผู้นำ ตอนนี้เราเป็น King of Japanese Buffet แต่อีก 3-5 ปีข้างหน้าเราจะเป็น King of Japanese Restaurant ด้วยเหตุผลว่าตอนนี้ถ้าถามถึงร้านอาหารบุฟเฟ่ต์เขานึกถึงโออิชิ แต่ถ้าถามถึงร้านอาหารญี่ปุ่นเขายังไม่ได้นึกถึงโออิชิเป็น Top of Mind ดังนั้นก้าวต่อไปเราจะเป็นเจ้าแห่งภัตรคารอาหารญี่ปุ่น

ต่อไปจะกลายเป็นอาณาจักรโออิชิ ที่พอก้าวเข้าไปแล้วเจอแต่ร้านอาหารของเราทั้งหมดอยู่ภายในพื้นที่เดียวกัน

เมื่อนั้นเราจะได้เห็นความยิ่งใหญ่ของโออิชิได้แจ่มชัดขึ้น....

MK Multi-Segment Strategy

One brand doesnt fit all. ประโยคสั้นๆ แต่กินใจความแนวคิดการทำธุรกิจร้านอาหารในเครือ MK ทั้งหมด

MK Restaurants หยั่งรากลึกในใจคนไทยมานานกว่า 20 ปี มีเซ็กเม้นต์กลุ่มเป้าหมายกว้างขวาง ตั้งแต่เด็กเล็ก, วัยรุ่น, นักศึกษา, คนทำงาน, กลุ่มครอบครัว จนถึงผู้สูงอายุ

แน่นอนว่า Lifestyle ของแต่ละกลุ่มมีทั้งความเหมือนบนความต่าง มีความ Sophisticated สลับซับซ้อนหลากหลาย

ลำพัง MK แบรนด์เดียว คงไม่สามารถสนองตอบความต้องการที่แตกต่างของทุกกลุ่ม ปีที่แล้วเราจึงเห็น MK ทำ Segmentation อย่างจริงจัง ด้วยการแตกแบรนด์ MK Gold ขยายฐานลูกค้าพรีเมียม และ MK Trendi กระชากวัยลงมาใกล้ชิดวัยรุ่น

เราพยายามแบ่งในเชิงกลุ่มเป้าหมาย และแบรนด์ เพราะตัวคอนเซ็ปต์ของแต่ละแบรนด์ ก็มีความแตกต่างของเซ็กเม้นต์กลุ่มเป้าหมายที่ชัดเจน คุณสมชาย หาญจิตต์เกษม Deputy Managing Director บริษัท MK RESTAURANT CO.,LTD. เสิร์ฟข้อมูลออร์เดิร์ฟ

แบรนด์ใน Portfolio ของ MK ไม่ได้มีเพียงสุกี้ยากี้ ยังรวมไปถึงร้านอาหารญี่ปุ่น ยาโยอิ, ร้านอาหารไทย ณ สยาม และ เลอ สยาม

เรียกน้ำย่อยกันแค่นี้ ถ้าหิวได้ที่แล้ว เชิญดื่มด่ำกับบรรทัดต่อไป...

Brand Power

ภายใต้เครือข่ายร้านอาหารของ MK จากร้านสุกี้ ร้านอาหารญี่ปุ่น ถึงร้านอาหารไทย แบรนด์ คือจุดร่วมที่ทรงพลังของธุรกิจ

คุณสมชายกล่าวว่าการสร้างแบรนด์ในธุรกิจร้านอาหารมีความสำคัญอย่างมาก เนื่องจากผู้บริโภคในปัจจุบันรับรู้ข้อมูลข่าวสารเยอะ ทำให้สับสน ซ้ำตัวโปรดักต์ยังมีความแตกต่างกันไม่มาก ดังนั้นสิ่งที่ลูกค้าคัดเลือกในแต่ละโปรดักต์ จึงมีได้แค่ 1 หรือ 2 อันดับเท่านั้น

เพราะฉะนั้นสิ่งสำคัญ คือทำอย่างไรให้ลูกค้านึกถึงโปรดักต์ หรือแบรนด์ของเรา เป็นอันดับต้นๆในการที่จะเลือก อย่างในธุรกิจร้านอาหาร ทุกร้านคงทานแล้วอิ่มเหมือนกัน แต่ในหัวใจนอกจากนั้นยังมีทานแล้วสนุก ทานแล้วมันเท่

คุณค่าในธุรกิจร้านอาหาร จึงพัฒนาจาก Functional Benefit มาสู่ Emotional Benefit มากขึ้น

ลึกๆแล้วลูกค้ามีความรู้สึกว่ามาที่ MK แล้วสนุก อบอุ่น มากับคนที่รู้ใจ มีความเป็นกันเอง มาแล้ว Enjoy กับการทานอาหาร สั่งอาหารที่ตัวเองชอบทาน ไม่มีพิธีรีตองมาก และอยากจะทำอะไรให้คนที่เรารัก เช่นต้มให้ทาน คีบให้ทาน

Deputy Managing Director ของ MK มองว่า แบรนด์คือประสบการณ์ของลูกค้าที่ได้เข้ามาสัมผัส ทั้งบรรยากาศร้าน อาหาร การบริการ ฯลฯ โดยจุดเด่นของแบรนด์ MK มีสิ่งที่เปลี่ยนแปลง หรือ Surprise สม่ำเสมอ เช่น ในปีนี้เปลี่ยนภาชนะอุปกรณ์ การเต้น ฯลฯ

Brand เกิดจากลูกค้าเป็นคนบอกว่า สิ่งที่บริษัทบอกมากับสิ่งที่ลูกค้ามีประสบการณ์ มันเป็นอันเดียวกันหรือเปล่า ถ้าตัวคอนเซ็ปต์อันนี้กับสิ่งที่ลูกค้าได้มีประสบการณ์จริง เป็นสิ่งที่ไม่ตรงกัน ลูกค้าก็คงจะไม่ยอมรับในตัวของแบรนด์นั้น

Golden Occasion

ปัจจุบัน MK Restaurants เสิร์ฟความอบอุ่นทั่วประเทศ ด้วยจำนวน 236 สาขา และ MK Gold มีอยู่ 4 สาขา ใน Downtown ได้แก่ สยามพารากอน, เอสพลานาด, ศาลาแดง และเอกมัย

การเนรมิต MK Gold ขึ้นมาเพื่อทำ Segmentation และขยายฐานกลุ่มลูกค้า Middle Class Up เทียบเคียงได้กับชั้น Business Class ของสายการบิน ส่วน MK Restaurants อยู่ในเซ็กเม้นต์ Economy Class

แต่เหตุผลของการแตกแบรนด์ MK Gold มิใช่เพียงเรื่อง Segmentation เท่านั้น แต่ครอบคลุมเรื่อง Occasion อีกด้วย

จริงๆแล้วผู้บริโภคเป็นคนบอกความต้องการ คุณสมชายกล่าว เพราะเขามีหลาย Occasion ลูกค้าที่มารับบริการที่ MK บางครั้งต้องการอะไรที่มากไปกว่าปกติ เช่น กินเลี้ยง รับรองลูกค้าต่างชาติ ลูกค้าผู้ใหญ่ แต่ MK เดิมไม่มีสถานที่ เพราะลักษณะของพื้นที่ร้านเดิมไม่มีความเป็นสัดส่วน และติดชิดเกินไป รวมทั้งอาหารที่เสิร์ฟก็เป็นอาหารระดับกลางๆ ไม่มีอาหารที่พรีเมียม

การนั่งบนชั้น Business Class ย่อมไม่เหมือนกับถือตั๋ว Economy

ความแตกต่างระหว่าง MK Gold กับ MK แบ่งออกเป็น 3 ส่วนหลัก

1) การออกแบบตกแต่งสถานที่ พื้นที่นั่งภายใน MK Gold จะกว้างขวางกว่า MK มีความสะดวกสบายในการนั่ง แบ่งสัดส่วนของพื้นที่ Privacy รวมไปถึงขนาดของโต๊ะที่ใหญ่ ทางเดินกว้างขวาง

MK Gold เริ่มจากลักษณะของวัสดุที่เลือกใช้ เราใช้ไม้มากขึ้นเพื่อให้ดู Luxury และมีแชนเดอเลียร์ที่มีเอกลักษณ์ โดดเด่น และบรรยากาศของแสงไฟก็จะ Cosy มากขึ้น มีบรรยากาศที่น่านั่งนานๆมากกว่า MK

ส่วนบรรยากาศของ MK เน้นความสว่างสดใส Active กระตือรือร้น สนุกสนาน คอนเซ็ปต์คือทานแล้วสนุก เพราะบางทีลูกค้าโต๊ะข้างๆเป็นกลุ่มเดียวกัน เช่น นักศึกษา วัยรุ่น โดยลักษณะ Open ของพื้นที่จะเอื้ออำนวยให้เกิดความสนุกสนาน

2) อาหารและภาชนะอุปกรณ์ อาหารภายในร้าน MK Gold มีความหลากหลายทั้งขนาดของสินค้า และประเภทของอาหาร ยกตัวอย่างให้เห็นภาพ กุ้งของ MK Size M แต่กุ้งของ Gold จะเป็น Size L

อาหารบางชนิดมีเสิร์ฟเฉพาะที่ MK Gold เท่านั้น อาทิ ปลาแซลมอน, หอยแมลงภู่นิวซีแลนด์, กรรเชียงปู, หอยเชลล์ติดไข่ หรือประเภทผัก เช่น สาหร่ายแดง สาหร่ายเขียว เห็ดบางชนิด โดยจัดเป็นอาหารที่มี Volume ไม่มากพอจะเสิร์ฟใน MK

สำหรับ Tone and Manner ของภาชนะหรืออุปกรณ์ภายใน MK Gold จะดูมีระดับ โดยเปลี่ยนเป็นกระเบื้อง หม้อสีทอง หรือกระเช้าที่เสิร์ฟก็ถูกคัดเลือกออกมาให้เกิดความแตกต่าง

MK Gold มีความแตกต่างตั้งแต่สินค้า ภาชนะอุปกรณ์ หรือว่าโต๊ะเก้าอี้ จะเป็นลักษณะ More Luxury มากขึ้น โดยรอบการรับประทานของ MK Gold จะนานกว่า MK โดยรอบของ MK ใช้เวลา 45 นาที ไม่เกินชั่วโมง แต่ Gold อาจจะนั่งชั่วโมงครึ่ง ฉะนั้นลักษณะของเก้าอี้ที่นั่ง หรือโซฟาจะนั่งได้นานกว่า สบายกว่า

Deputy Managing Director สรุปว่า Tone and Manner ของ MK Gold หรูหรามีระดับ เรียกว่าน้องๆโรงแรม แต่ไม่ถึงโรงแรม มี Positioning อยู่ระหว่างร้านอาหารกับโรงแรม

3) การบริการ เริ่มตั้งแต่การคัดเลือกพนักงานเข้าร้าน MK Gold

เราดูตั้งแต่บุคลิกภาพภายนอก ความสูงต้อง Minimum 160 ซม. และ Service Mind ต้องมีมากกว่า มีประสบการณ์การทำงานมากกว่า เราพยายามคัดเลือกพนักงานเกรด A ของ MK มาอยู่ที่นี่ทั้งหมด พนักงานต้องเข้าใจลึกซึ้งว่าลูกค้าอยากได้อะไร ไม่ต้องรอให้ลูกค้าร้องขอ เพื่อทำให้ลูกค้าประทับใจ คุณสมชายกล่าว

การให้บริการในร้าน MK Gold กับ MK มีความแตกต่างกัน โดยพนักงาน MK จะมีความเป็นกันเอง การเดินในร้านมีความคล่องแคล่ว รวดเร็ว เพราะต้องแข่งกับเวลา

แต่ที่ MK Gold พนักงานจะค่อยๆเดิน การลงอาหารค่อยๆเสิร์ฟ ไม่เร่งรีบ คือมีพิธีรีตองที่มากกว่าเพื่อรับรองลูกค้าระดับ VIP รวมถึงพนักงานต้องสื่อสารภาษาได้ในระดับหนึ่ง เพราะอาจมีลูกค้าชาวต่างชาติมาใช้บริการ

แผนการขยายสาขาของ MK Gold จะเปิดเพิ่มที่ป่าตอง จังหวัดภูเก็ต ในโครงการจังซีลอน และเซ็นทรัลเวิลด์

โดย MK Gold ในจังซีลอน ได้วาง Positioning จับชาวต่างชาติที่ไปท่องเที่ยวในหาดป่าตอง ซึ่งในหาดป่าตองมีค่าครองชีพสูงกว่าภูเก็ตตัวเมือง พื้นที่ภูเก็ต เรามี MK อยู่แล้ว 4 สาขา แต่สาขาจังซีลอนคิดว่าถ้าเอา MK ไปอาจจะไม่ Match กัน น่าจะเอา MK Gold ไป เหมาะกับนักท่องเที่ยวที่มีกำลังซื้อในการที่จะใช้บริการ

ขณะที่กลุ่มเป้าหมายครึ่งหนึ่งในเซ็นทรัลเวิลด์เป็นลูกค้าต่างชาติ อีกครึ่งหนึ่งเป็นลูกค้าของศูนย์ ในกลุ่ม Middle Class Up

ถ้าลูกค้าให้การตอบรับในระดับที่เราพอใจกับการลงทุน ก็มีแผนที่จะขยาย Stand Alone เข้าไปในกลุ่มเป้าหมาย เช่น ฝั่งธน หรือโซนเหนือ แต่การขยายคงไม่มาก เพราะว่า Segment นี้ปริมาณมีไม่มากเหมือน MK คงพอเปิดได้บ้าง ปีละ 1-2 สาขา

ทั้งนี้ ค่าใช้บริการเฉลี่ยต่อหัวของ MK Gold อยู่ในระดับ 280-300 บาท เทียบกับ MK อยู่ที่ 180-200 บาท

MK Trendi

เหตุผลของการแตก Sub-Brand MK Trendi แตกต่างจาก MK Gold

Perception ที่กลุ่มวัยรุ่น นักศึกษา มีต่อแบรนด์ MK ไม่น่าอภิรมย์เท่าใดนัก เพราะประกอบไปด้วยคำว่าแก่ เป็นผู้ใหญ่ ไม่มีความทันสมัย ไม่ Attractive ให้อยากเข้ามาใช้บริการ

MK จึงฉีกแนวทดลองเปิด MK Trendi ที่ฟิวเจอร์พาร์ค รังสิต และสยามสแควร์ ด้วยแนวคิดการแต่งร้านให้ Modern โดนใจกลุ่มวัยรุ่น และนักศึกษา

ที่ฟิวเจอร์ปาร์ค รังสิต เรามีการตกแต่งให้ดู Modern และมีจอทีวีอยู่ตามโต๊ะ มีมิวสิก วิดีโอ ให้ลูกค้านั่งชมระหว่างรับประทานอาหาร ส่วน Location ที่สยามสแควร์ เราใช้แสงสีโทนค่อนข้างแรง เช่น ชมพู เหลือง ฟ้า รูปแบบการตกแต่งร้านมีกราฟิก การเปิดเพลงในร้านจัดให้ตรงกลุ่มวัยรุ่น วัยรุ่นจะเข้ามาที่สาขาสยาม เพราะรู้สึกว่ามาในสิ่งแวดล้อมที่เป็นวัยรุ่นเหมือนกัน

การตกแต่งภายในร้าน ภาชนะอุปกรณ์ ยูนิฟอร์มของพนักงานใน MK Trendi จึงแตกต่างออกไปจาก MK

แต่เท่านั้นยังไม่พอ MK ต้องการ Add up Entertainment ให้วัยรุ่นยุคแอ๊บแบ๊ว

หลายคนอาจไม่ทราบว่า การเต้น ที่เห็นกันใน MK ทุกวันนี้ เริ่มมาจาก MK Trendi สาขาฟิวเจอร์พาร์ค รังสิต

เต้น เพื่อสร้างความแตกต่าง ทำให้วัยรุ่น-นักศึกษา เกิดความ Surprise ให้วัยรุ่นรู้สึกว่านี่คือร้านของฉัน

การให้พนักงานเต้น สิ่งแรกที่ต้องการ คือ Serve ลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย ที่เป็นวัยรุ่น นักศึกษา เพราะในฟิวเจอร์พาร์ค รังสิต มีนักศึกษาจากมหาวิทยาลัยหลายแห่งมารวมตัวกัน เราต้องการสร้างความแตกต่าง พยายามดึงลูกค้ากลุ่มนี้ให้เข้ามาที่ร้าน MK Trendi คุณสมชายกล่าว

อย่างไรก็ตาม แผนการขยายสาขา MK Trendi ยังไม่มีความชัดเจน

ในเชิงของธุรกิจ อาจจะไม่ชัดเจนในการที่จะขยาย MK Trendi ออกไป แต่เป็นร้านที่เรามีโอกาสได้นำไอเดียต่างๆมาใช้จริง และเป็นการย้ำแบรนด์ว่า MK ไม่ได้เป็นคนเก่า หรือมีอายุเยอะ เราก็มี MK ที่ทันสมัยในมุมมองของผู้บริโภคด้วยกัน เช่น Location ที่สยามสแควร์ เป็นจุดหนึ่งที่สามารถจะ Up แบรนด์ MK ให้ Look Young และถ้าวัยรุ่นยอมรับในตัวแบรนด์ ก็อาจไปใช้บริการที่ MK สาขาทั่วไป

คุณสมชายเสริมอีกว่า MK Trendi ไม่เหมือน MK Gold ที่มีแผนขยายสาขาชัดเจน เพราะในเชิง Investment MK Gold สามารถดีมานด์ราคาสูงขึ้นมาได้ ทำให้ในเชิงธุรกิจ มี Opportunity ในการขยายคอนเซ็ปต์ออกไป

MK Connect

แรงผลักดันที่ทำให้ MK แตก Sub-Brand เกิดจากความต้องการที่หลากหลายของกลุ่มเป้าหมาย ตั้งแต่เด็กจนถึงคนแก่ วัยรุ่นนักศึกษาถึงกลุ่มลูกค้าพรีเมียม

ลำพังแบรนด์ MK ที่เป็น Mass คงไม่เพียงพอที่จะตอบสนองได้ดั่งใจทุกคน

Sub-Brand จึงเป็นการตอบโจทย์ Segmentation

สร้อยที่ห้อยต่อจาก MK เป็นการบอก STP (Segmentation, Target, Positionging)

Gold บ่งบอกคาแร็กเตอร์ของลูกค้ากลุ่มพรีเมียม ที่ดีมานด์สิ่งที่มากไปกว่า MK สาขาปกติ ทั้งเรื่องบรรยากาศสถานที่, ขนาดและประเภทของอาหาร และการบริการที่เหนือระดับ

Trendi สะท้อนถึงความพยายามในการใช้ Location เพื่อตรึงใจกลุ่มลูกค้าวัยรุ่น-นักศึกษา เป็นการลดวัยเพื่อใกล้ชิดกลุ่มเป้าหมาย ทั้งเรื่องบรรยากาศภายในร้าน, สีสันของภาชนะอุปกรณ์ และการ Entertain สร้างความตื่นเต้นสนุกสนาน

แต่ไม่ว่าจะเป็น MK Restaurants, MK Gold หรือ MK Trendi ต่างมีจุดเชื่อมร้อยเป็นหนึ่งเดียว

นั่นคือ พลานุภาพของแบรนด์ MK

นั่นคือ การเสิร์ฟช่วงเวลาแห่งความอบอุ่น

ในระยะยาว คุณสมชายกล่าวถึงเป้าหมาย หรือความฝันของแบรนด์ MK ว่า MK เป็นแบบอย่างของการทำธุรกิจภัตตาคารอาหารให้มีมาตรฐานด้านคุณภาพสินค้า และการบริการ เราต้องการปรับปรุงพัฒนาบริษัทให้มีมาตรฐานเท่าเทียมกับบริษัทนานาชาติ ที่สามารถขยายเครือข่ายร้านอาหารไปได้ทั่วโลก

Hot Quick Restaurant

นับเวลานานหลายปีที่ MK ร่วมมือกับพารท์เนอร์ที่ญี่ปุ่น เปิดร้าน MK ในแดนซากุระ จำนวน15 สาขา ในขณะที่พาร์ทเนอร์ของ MK ก็ดำเนินธุรกิจร้านอาหารญี่ปุ่นยาโยอิ (yayoi) กว่า 200 สาขา

เมื่อมองเห็นโอกาสและช่องว่างตลาดในเมืองไทย MK จึงนำแบรนด์ยาโยอิเข้ามาด้วย Positioning ที่แตกต่างไปจากร้านอาหารญี่ปุ่นที่มีอยู่ในตลาด

คอนเซ็ปต์ของร้านอาหารญี่ปุ่นในเมืองไทยจะมี Service และ Variety เต็มรูปแบบ ตอบสนองลูกค้าที่มีเวลานานๆ ต้องการนั่งทานนานๆ

แต่ Positioning ของยาโยอิ เป็น Hot Quick Restaurant ซึ่งเป็นอีก Category หนึ่ง ยาโยอิเป็นร้านอาหารญี่ปุ่นที่ให้บริการรวดเร็ว เวลา 5 นาทีก็สามารถเสิร์ฟอาหารได้ เหมาะกับกลุ่มเป้าหมายที่เร่งรีบไม่มีเวลามากแต่อยากทานอาหารญี่ปุ่น และ Pricing ลูกค้าสามารถ Afford ได้ ไม่แพงจนเกินไป

การนำยาโยอิเข้ามาจึงเป็นการขยายเครือข่ายธุรกิจของ MK ให้ก้าวแทรกเข้าไปในพรมแดนใหม่ ที่ยังมีช่องว่างทางการตลาด

ปัจจุบัน ยาโยอิมี 17 สาขา วางแผนเปิดสาขาปีละประมาณ 10-12 สาขา โดยเน้นตลาดในกรุงเทพฯ เพราะคนเมืองตอบรับอาหารญี่ปุ่นได้ดี ส่วนต่างจังหวัด MK ได้เริ่มทดลองเปิดยาโยอิที่โลตัส สามพราน, โฮมโปร หัวหิน และเตรียมเปิดเพิ่มที่จังหวัดเชียงใหม่

ต่างจังหวัดต้องใช้เวลาอีกซักระยะหนึ่ง เพราะเราเพิ่งเข้าตลาดมาได้ปีกว่าๆ คิดว่าน่าจะ Concentrate กรุงเทพฯเป็นหลัก คุณสมชายกล่าว

ณ สยาม/เลอ สยาม

อิ่มหนำกับอาหารต่างชาติกันมาพอสมควร ได้เวลากลับมาทานอาหารไทยที่ร้าน ณ สยาม กับเลอ สยาม ในเครือ MK

ร้านอาหารไทย ณ สยาม เกิดจากร้าน MK สาขาแรกที่สยามแสควร์ แล้วผู้บริหารนำมาเปลี่ยนชื่อ

คุณสมชาย กล่าวจากประสบการณ์ว่าการขยายตัวหรือการเซ็กเม้นต์ลูกค้าของร้านอาหารไทย อาจยังไม่ชัดเจน เพราะลูกค้ามีทางเลือกเยอะ และคนไทยสามารถทำอาหารไทยได้เองที่บ้าน

การเติบโตของร้านอาหารไทยที่จับกลุ่มเป้าหมายคนไทย จึงถูกล้อมรอบด้วยข้อจำกัด

ณ สยาม มีอยู่เพียงสาขาเดียวที่เซ็นทรัล บางนา รองรับลูกค้ากลุ่ม Office และลูกค้าที่มาเดินช้อปปิ้งในเซ็นทรัล

ถ้าจะขยายตัวคอนเซ็ปต์ของร้านอาหารไทย ต้องเซ็กเม้นต์ใหม่ในกลุ่มที่เป็น Tourist ชาวต่างชาติ หรือลูกค้าที่พามาเลี้ยงรับรอง คุณสมชายกล่าว

นั่นคือที่มาของเลอ สยาม ที่ Location ศาลาแดง รับรองนักท่องเที่ยวญี่ปุ่น ยุโรป หรือคนไทยที่พาชาวต่างชาติมาเลี้ยงรับรอง (Entertain) หรือระดับ Executive ที่มาใช้บริการในลักษณะ Business Meeting

Positioning ของเลอ สยามเป็นพรีเมียม คุณสมชายอธิบาย คอนเซ็ปต์เริ่มตั้งแต่การตกแต่ง ออกแบบ และเรื่องอาหารจะมีอาหารพรีเมียม เช่น ต้มยำกุ้งจะเป็นต้มยำกุ้งตัวใหญ่ และ Pricing สามารถจะ Serve ลูกค้าในกลุ่มนี้ได้ โดยเฉลี่ยต่อหัว เลอ สยาม 300 บาทขึ้น สูงกว่า ณ สยาม 200 บาท โดยเลอ สยาม จะมีเสิร์ฟเครื่องดื่ม เช่น ไวน์ หรือมีขนมหวานมะพร้าวสาคู ตรงนี้เป็นตัวที่ทำให้เราดีมานด์ Pricing ได้

คุณสมชายกล่าวว่าทั้งแบรนด์ ณ สยาม กับเลอ สยาม มีสาขาน้อย เลยไม่อยากให้ความสำคัญมาก อีกทั้งขนาดของตลาดในประเทศสำหรับร้านอาหารไทยไม่ได้ใหญ่โต การขยายคอนเซ็ปต์จึงต้องเน้นนักท่องเที่ยวชาวต่างชาติ โดยเลอ สยาม มีแผนเปิดที่จังซีลอน และสมุย

10 Potential Restaurants

นอกเหนือจาก 4 สิงห์ในธุรกิจร้านอาหารที่กล่าวถึงไปแล้ว ก็ยังมีเชนร้านอาหารอีกมากมายที่กระจายตัวกันปักหมุดหาจุดยืนของตนเองถนัด เพื่อค่อยๆสร้างฐานะและอาณาจักรของตนเอง

บางคนก็ถนัดอาหารจีน

บางรายก็ลงลึกในอาหารญี่ปุ่น

บางรายก็ขอเน้นเป็นทางเลือกของคนรุ่นใหม่ที่มีไลฟ์สไตล์

ก็สุดแล้วแต่ว่าใครจะวางโพซิชั่นนิ่งของตนเองไว้ที่ตรงไหน

แต่ที่แน่ๆ ในทุกสนาม ล้วนแล้วแต่ยังมีพื้นที่ให้ท้าประลองอีกเป็นจำนวนมาก เป็นเพราะว่าไลฟ์สไตล์ของคนที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างมากในรอบหลายปีที่ผ่านมา โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับการนิยมทานอาหารนอกบ้านเพิ่มขึ้น และทำอาหารรับทานเองน้อยลง ตามวิถีชีวิตที่เร่งรีบขึ้น

10 ร้านอาหารที่ BrandAge คัดเลือกขึ้นมานี้ ก็มีทั้งเชนร้านอาหารเล็กและใหญ่ปะปนกันไป ซึ่งแต่ละเชนก็ล้วนแล้วแต่มีศักยภาพที่จะขยายธุรกิจของตนให้ยิ่งใหญ่กว่าที่เป็นอยู่ขณะนี้

ส่วนใครจะเป็นใคร ต้องติดตาม

Bar-B-Q Plaza Joom Zap Hut

ผนึกกำลังสร้างฐาน

สโลแกนคุ้นหูอย่าง ตัวจริง อร่อยจริง เรื่องปิ้งย่าง

พร้อมกับ บาร์บีกอน (Bar B Gon) มังกรเขียวตัวอ้วนกลม ภายใต้บุคลิกแสนน่ารัก อุปนิสัยร่าเริง ชอบทานของอร่อย และเป็นมิตรกับเด็กๆ คือ สัญลักษณ์นำโชค ที่ทางร้านพยายามสื่อถึงความอร่อย และบรรยากาศที่สนุกสนาน เป็นกันเองของร้านบาร์บีคิว พลาซ่า

บาร์บีคิว พลาซ่า เป็นอาหารประเภทปิ้ง และย่างแบบมองโกเลีย สไตล์ญี่ปุ่น สร้างจุดเด่นด้วยการให้ลูกค้าลงมือปิ้ง และย่างกันเอง ทำให้เกิดความสนุกสนานจากการมีส่วนร่วมในการปรุงอาหาร พร้อมด้วยน้ำจิ้มสูตรเด็ด รสชาติกลมกล่อมถูกคอคนไทย

ถอยหลังกลับไปประมาณปี 2530

คุณชูพงศ์ ชูพจน์เจริญ Managing Director The Bar B Q Plaza Co., Ltd. ผู้บุกเบิกธุรกิจร้านอาหารประเภทปิ้งและย่าง เกิดไอเดียประยุกต์รูปแบบร้านบาร์บีคิวสไตล์ญี่ปุ่นในแบบร้านอาหารท้องถิ่น เปิดให้บริการสาขาแรกที่ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล พลาซ่า ลาดพร้าว

ด้วยความแปลกใหม่ของรูปแบบ และรสชาติอาหารที่อร่อยถูกปาก บวกกับความสนุกสนานที่ได้ทำด้วยตัวเอง ส่งผลให้บาร์บีคิว พลาซ่า ได้รับความนิยมอย่างต่อเนื่อง จึงมีการขยายสาขาโดยเน้นการเติบโตควบคู่ไปกับการขยายตัวของห้างสรรพสินค้า

ในปี 2536 คุณชูพงศ์ เกิดปิ๊งไอเดียการนำ อีสานขึ้นห้าง จึงเกิดแนวคิดนำร้านอาหารอีสานมาเปิดบริการในห้างสรรพสินค้าในชื่อของ จุ่มแซบฮัท ในรูปแบบของแจ่วฮ้อน อาหารพื้นเมืองหม้อเด็ดแถบภาคอีสานตอนบน โดยสาขาแรกเปิดให้บริการที่ห้างสรรพสินค้า เดอะมอลล์ รามคำแหง

ชูจุดเด่นที่ความสด สะอาด บวกกับน้ำจิ้มสูตรประยุกต์ของร้านจุ่มแซบฮัทโดยเฉพาะ

รวมถึงการสร้างความน่าสนใจด้วยประโยชน์ของสมุนไพรไทย จึงทำให้อาหารไทยสไตล์อีสานในชื่อของร้านจุ่มแซบฮัท เป็นที่ยอมรับ และได้รับความนิยมมากขึ้นเป็นลำดับ โดยเฉพาะกลุ่มลูกค้าที่ชื่นชอบบริโภคอาหารในสไตล์ชีวจิต

แจ่วฮ้อน.. เป็นอาหารพื้นเมืองหม้อร้อนของชาวอีสานตอนบน

ตำนานดั้งเดิมแห่งความอร่อยแบบแซบ ๆ ในภาชนะหม้อดินที่จุ่มแซบฮัทนำมาประยุกต์บนความอร่อยรูปแบบใหม่ เพื่อให้ลูกค้าได้ลิ้มลองความสด อร่อยของเนื้อนุ่มๆ หลากหลายชนิด จุ่มลงในน้ำซุบร้อนๆ รสแซบกลมกล่อม พร้อมน้ำจิ้มรสเด็ดที่ถูกปากคนไทย

วันนี้...หากเรานึกถึงธุรกิจร้านอาหารไทยสไตล์อีสานบนห้างสรรพสินค้า

คงไม่พลาดที่จะต้องนึกถึง "จุ่มแซบฮัท" ซึ่งในวันนี้มีศักยภาพเพียงพอที่จะแข่งขันกับร้านอาหารระดับแนวหน้าทั้งภายในประเทศ และต่างประเทศได้อย่างไม่น้อยหน้าใคร

ตลอดระยะเวลากว่า 20 ปีที่ผ่านมา ทั้งบาร์บีคิว พลาซ่า และจุ่มแซบฮัท เตรียมพร้อมเสมอกับการแข่งขันเชิงรุกในตลาดธุรกิจร้านอาหาร ไม่ว่าจะเป็นการสร้างเครือข่ายสาขา และการฝึกอบรมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้กับพนักงานในร้าน

จากจุดเริ่มต้นของบาร์บีคิว พลาซ่า ที่เคยมีพนักงานเพียง 30 คน ปัจจุบันได้ขยายเพิ่มมากขึ้นถึงกว่า 2,000 คน กับสาขาที่เปิดให้บริการมากถึง 70 สาขา ขณะที่จุ่มแซบฮัท มีสาขาให้บริการอยู่ที่ 48 สาขา

ปัจจุบันการบริหารงานของทั้ง "บาร์บีคิว พลาซ่า" และ จุ่มแซบฮัท มีการจัดโครงสร้างการบริหารงานโดยทุกสาขาจะมีผู้จัดการประจำสาขา พร้อมกับมีการจัดตั้งผู้จัดการเขต ซึ่งจะอยู่ภายใต้การดูแลของผู้จัดการทั่วไปอีกต่อหนึ่ง รวมถึงการใช้มืออาชีพด้านการตลาดเข้ามากำกับเกมการตลาดเชิงรุกที่ต้องใส่ใจเป็นพิเศษ

เพราะแผนด้านการตลาด คือ หัวใจสำคัญของการสร้างแบรนด์ทั้งสอง

Black Canyon

Art Meets Heart

A drink from paradise, available on earth คงเป็นความตั้งใจสำคัญที่ Black Canyon ต้องการจะบอกทุกคนไว้แต่แรกแล้วว่า นี่ไม่ได้เป็นเพียงร้านกาแฟสำหรับชาวไทย แต่พร้อมให้บริการกับคอกาแฟทั่วโลก ด้วยรสชาติและเสน่ห์แบบไทยๆ ผสานกับเอกลักษณ์เฉพาะตัวของร้าน

การเกิดขึ้นของ Black Canyon ในปี 2536 ด้วยความชอบส่วนตัวของคุณประวิทย์ จิตนราพงศ์ ทำให้ Coffee House นี้ ไม่เพียงแต่วางแนวทางการออกแบบและสไตล์ร้านอย่าง Western Culture ใช้ Gimmick ต่างๆ ของวัฒนธรรมคาวบอยเป็นจุดช่วยจำให้ลูกค้าเท่านั้น

ในเรื่องของรสกาแฟ ก็มีความพิเศษไม่แพ้กัน Black Canyon พยายามครีเอทเมนูกาแฟให้แตกต่าง ใช้ความคิดสร้างสรรค์ในการชง การผลิต เพื่อความแตกต่างระหว่างแบรนด์ ซึ่งเต็มไปด้วยมืออาชีพระดับ Global Brand

แม้วัฒนธรรมการบริโภคกาแฟตามร้านในหมู่ผู้บริโภคชาวไทยจะเกิดขึ้นมาได้ไม่นาน แต่จากการรุกตลาดของ Professional ในตลาดอย่าง Starbucks ก็ทำให้ Perception ของผู้บริโภคเปิดรับประสบการณ์และเรียกหาบรรยากาศแบบ Third Place มากขึ้น

สิ่งที่ฉีก Black Canyon ออกจากบรรยากาศและประสบการณ์ที่ทุกเจ้าต่างนำเสนออยู่ คือ เมนู Fusion Food ที่เป็นการผสมผสานระหว่างตะวันออกและตะวันตก สร้างความหลากหลายให้กับ Market Offering ของแบรนด์
โดยรูปแบบของร้านก็มีให้เลือก 3 แบบ ประกอบด้วย ร้านกาแฟที่เป็นคีออส ชื่อเรียกคือ Black Canyon X-Press กระจายไปตามสาขาของ BTS Sky Train

ต่อมา คือ ร้านมินิเรสเตอรองส์ที่จะมีบริการทั้งกาแฟและอาหาร มีพื้นที่ประมาณ 100 ตารางเมตร หรือขนาด 20-30 ที่นั่ง และร้านขนาดใหญ่หรือเป็นฟูลเรสเตอรองส์ มีพื้นที่มากกว่า 120 ตารางเมตร และมี 40 ที่นั่ง

นอกจากนั้น ทาง Black Canyon ยังต่อยอดแบรนด์ Coffee House โดยการฝังตัวไปตาม Lifestyle Center เช่น ในรายของ Esplanade Cineplex ทาง Black Canyon ไม่สามารถใช้แบรนด์หลักไปลงในพื้นที่ได้ เพราะตัวโลเกชั่น และร้านค้าแวดล้อม ต้องการภาพแบรนด์ที่ Upgrade จากที่มีอยู่ในตลาดทั่วไป จึงเกิดเป็น Caf? Nero by Black Canyon ขึ้นมา

เป็นการวางบุคลิกให้กับแบรนด์ในฐานะ Coffee House ผู้เชี่ยวชาญสัญชาติไทย เป็นคนที่เข้าใจศิลปะของมื้อกาแฟ จนสามารถขยายอาณาเขตการขายสู่พรมแดนนอกประเทศ 180 สาขาใน 7 ประเทศคงเป็นบทพิสูจน์ถึงนวัตกรรมที่ไม่หยุดนิ่งและจะไม่มีวันหยุด

....จนกว่าจะถึงหยดสุดท้ายของกาแฟได้เป็นอย่างดี

Coca Suki

Premium Suki

โคคา คำนี้แปลว่า อร่อย

โคคา ดัดแปลงมาจากภาษาจีนกลาง ออกเสียงว่า เขอเขิ่ว หมายความว่า เอร็ดอร่อย ส่วนสำเนียงกวางตุ้งเรียก หอเห่า โคคา (COCA) เป็นชื่อที่ลงตัว จดจำและออกเสียงง่าย ไม่ว่าจะเป็นลูกค้าคนไทย คนจีน คนญี่ปุ่น หรืออเมริกัน ก็สามารถออกเสียงได้ง่าย

ภัตตาคารสุกี้ชื่อคุ้นหู ที่มีอายุยาวนานกว่า 50 ปี กลับมีจุดเริ่มต้นเล็กๆ ที่เริ่มต้นในปี 2500 โดย คุณศรีชัย และคุณปัทมา พันธุ์เพ็ญโสภณ สองสามีภรรยาที่อพยพมาจากจีนแผ่นดินใหญ่ จากเสื่อผืนหมอนใบ ทั้งสองได้ริเริ่มกิจการ ร้านอาหารกวางตุ้งเล็กๆ ขนาด 20 ที่นั่ง ในซอยเดโช แยกสุรวงศ์ ซึ่งประสบความสำเร็จเกินความคาดหมาย ต่อมาจึงย้ายที่ตั้งร้านไปอยู่ในซอยทานตะวัน บนถนนสุรวงศ์ ร้านใหม่นี้มีพื้นที่กว้างขวางขึ้นและจุได้ 40 ที่นั่ง นับเป็น ภัตตาคาร โคคา แห่งแรกในประเทศไทย ซึ่งปัจจุบันก็ยังอยู่ที่เดิม

เมื่อกิจการเจริญก้าวหน้าเป็นลำดับ จาก ภัตตาคาร โคคา แห่งแรกบนถนนสุรวงศ์ ก็ได้ขยายมาสู่ โคคาบะหมี่ ขนาด 800 ที่นั่ง บนถนนอังรีดูนังต์ บริเวณสยามสแควร์ และสาขาอื่นๆ ได้รับการตอบรับด้วยดีจากลูกค้าจวบจนถึงปัจจุบัน จากร้านอาหารเล็กๆ ขนาด 20 ที่นั่งของสองสามีภรรยาเมื่อ 48 ปีก่อน สามารถเติบใหญ่จนแผ่กิ่งก้านสาขา ขยายเป็นเครือร้านอาหารระดับโลก ทั้งในและต่างประเทศ กุญแจที่ไขสู่ความสำเร็จของโคคาในอดีตและปัจจุบันยังคงไม่เปลี่ยนแปลง คือ การนำอาหารที่ดี และมีคุณภาพที่สุด นำเสนอให้ลูกค้าในราคาที่เหมาะสม (best food of best price)

ทำให้โคคากลายเป็นภัตตาคารสุกี้ระดับพรีเมียมไปโดยปริยาย และนั่นก็ทำให้แตกต่างจากคู่แข่งและสามารถอยู่รอดได้ในตลาดเรื่อยมา โดยการบริหารงานของ โคคา กรุ๊ป

โคคาตัดสินใจที่จะวาง Positioning ตัวเองเสียใหม่ให้ตัวเองนั้น เป็นมากกว่าสุกี้ เนื่องจากการผูกตัวเองไว้กับสุกี้เพียงอย่างเดียวทำให้ธุรกิจไม่โตเท่าที่ควร เพราะโคคาไม่ได้ขยายตัวเองไปตามโมเดิร์นเทรด และกลุ่มเซ็นทรัล ทำให้โคคาสร้างแบรนด์ขึ้นมาในเครือตัวเองอีก 5 แบรนด์ ได้แก่

- แม็งโก ทรี เปิดบริการอาหารไทยมานานเกือบ 10 ปี

- นิคา-อิ ร้านอาหารญี่ปุ่นสมัยใหม่สไตล์ฟิวชั่น ที่นำเสนอประสบการณ์ที่แปลกใหม่ในการรับประทานอาหาร

- ครัวซองท์ เฮาส์ เป็นร้านเบเกอรี่ คาเฟ่ เป็นผลิตภัณฑ์ที่ใช้ในร้านโคคาด้วย เช่น กาแฟ ขนมปัง

- โบ ตัน เต นำเสนอเมนูอาหารญี่ปุ่นรสชาติต้นตำรับที่โดดเด่น ด้วยวัตถุดิบชั้นเลิศ ใหม่ สด สะอาด

- China White ร้านบะหมี่สไตล์ครัวเปิด เน้นความรวดเร็ว สะอาด พรีเมียม แต่ราคาถูกใจ

พร้อมกันนี้ยังได้มีการกำหนดเป้าหมายใหม่ให้กับธุรกิจ มุ่งให้ตัวเองเป็น Global Restaurant ด้วยการขยายสาขา โคคา และแบรนด์อื่นไปในต่างประเทศให้มากที่สุด ในฐานะผู้ให้บริการอาหารอร่อยแบบครบเครื่อง

ปัจจุบัน โคคา มีอยู่ 7 สาขาในประเทศไทย แต่ในต่างประเทศนั้น โคคามีสาขาอยู่ถึง 32 สาขา ใน 11 ประเทศทั่วโลกเลยทีเดียว

Daidomon

แพ้ แต่ไม่ได้ยอมจำนน

บริษัท ไดโดมอน กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ก่อตั้งขึ้น ตุลาคม 2533 ด้วยทุนจดทะเบียนเริ่มแรก 120 ล้านบาท และในปี 2544 บริษัทไดจดทะเบียนแปรสภาพเป็นบริษัทมหาชน พร้อมทั้งเพิ่มทุนจดทะเบียนเป็น 260 ล้านบาท โดยมีวัตถุประสงค์ในการประกอบธุรกิจร้านอาหารประเภทบาร์บิคิวแบบบุฟเฟ่ต์ อาหารบาร์บิคิวแบบสั่งเป็นชุดและจานเดียว

นั่นคือประวัติของไดโดมอน

ผลิตภัณฑ์ของไดโดมอนสามารถแบ่งตามรูปแบบของอาหารได้เป็น 4 ประเภทหลัก ดังต่อไปนี้

- อาหารประเภทบาร์บิคิวบุฟเฟ่ต์ เป็นรูปแบบของการรับประทานแบบไม่จำกัดปริมาณ (All-you-can-eat, Buffet)

- อาหารบาร์บิคิวแบบสั่งเป็นชุด และอาหารจานเดียว

- ของหวานและเครื่องดื่ม

- ซอสปรุงรสเป็นผลิตภัณฑ์ที่บริษัทได้ผลิตขึ้นเพื่อใช้ในการหมักเนื้อ หรือใช้เป็นน้ำจิ้มอาหารต่างๆ

แม้จะประสบปัญหาจากพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป รวมถึงคู่แข่งและรูปแบบใหม่ที่มีในตลาดเพิ่มมากขึ้น ทำให้ไดโดมอนประสบปัญหาในการแข่งขัน จนทำให้คุณชนินทร์ เย็นสุดใจ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกลุ่มผู้บริหารตัดสินใจลดสาขาลงจากเดิมที่มี 63 สาขา ในปี 2547 เหลือเพียง 38 สาขาเท่านั้นในขณะนี้

แบ่งออกเป็นในกรุงเทพฯและปริมณฑล 32 สาขา และต่างจังหวัด 6 สาขา

ผลจากการลดจำนวนสาขาลงย่อมทำให้รายได้ลดลงไปด้วย แต่ก็ทำให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยลูกค้าของไดโดมอนเจาะกลุ่มอายุประมาณ 18-30 ปี ขณะนี้มีสมาชิก 160,000 ราย คาดว่าสิ้นปีนี้จะเพิ่มเป็น 180,000 รายไดโดมอนเน้นการทำธุรกิจประเภทบุฟเฟต์มาตั้งแต่ปี 2533 แต่สถานการณ์เวลานี้ธุรกิจร้านอาหารประเภทบาร์บิคิวเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว แข่งขันสูง เพราะผู้ประกอบการทุกรายมุ่งขยายสาขา

ดังนั้น ปีหน้าจะปรับเปลี่ยนรูปแบบร้านให้ทันสมัยไม่ยึดติดกับบาร์บิคิวหรือยากิชาบู จะเห็นได้จากการเพิ่มเมนูอาหารใหม่ๆเข้าไป เป็นรูปแบบอาหารจานเดียว ทำให้เพิ่มโอกาสในการที่ลูกค้าจะเดินเข้ามาในร้านได้ง่ายขึ้น แต่ยังคงความเป็นร้านอาหารสไตล์ญี่ปุ่นเหมือนเดิม และจะทำกิจกรรมกับกลุ่มวัยรุ่นมากขึ้น คาดว่าสิ้นปีหน้า ไดโดมอนจะมีส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น 14-18% จากปีนี้

นั่นคือก้าวต่อไปที่ต้องตามลุ้นของไดโดมอน

Fuji

More than Potential

ย้อนกลับไปเมื่อปี 2526 ประเทศไทยในเวลานั้น กระแสของอาหารญี่ปุ่นคงยังไม่แพร่สะพัดไปทั่วเมืองอย่างทุกวันนี้ บ้างมองว่าราคาแพง บ้างไม่กล้าที่จะทานปลาดิบๆ แต่ฟูจิไม่คิดเช่นนั้น

ทุกวันนี้ปี 2550 ฟูจิ กลายเป็นแบรนด์ของภัตตาคารอาหารญี่ปุ่นที่ผู้บริโภคนึกถึงเป็นอันดับแรก พร้อมวลีฮิต สั่งเลย อร่อยทุกอย่าง

ฟูจิได้ก่อกำเนิดขึ้นเมื่อปี 2526 ในสมัยที่คนไทยทั่วไปยังไม่รู้จักอาหารญี่ปุ่นเท่าไหร่นัก แต่ฟูจิ ไม่หวาดหวั่นกับภาพลักษณ์เช่นนั้น กลับเห็นช่องว่างที่จะเปิดโอกาสให้คนไทยได้รู้จักอาหารญี่ปุ่นมากขึ้นในภาพลักษณ์ใหม่ โดยฟูจิใช้แนวคิด การให้บริการอาหารที่มีคุณภาพในราคาสมเหตุสมผล

ฟูจิ กำเนิดขึ้นมาจากชายชาวญี่ปุ่นที่ชื่อ คุณทานากะ ที่เดินทางเข้ามาในประเทศไทยเมื่อกว่า 20 ปีที่แล้ว ได้ร่วมลงทุนกับเพื่อนฝูงเพื่อเปิดร้านอาหารญี่ปุ่น ที่มุ่งบริการให้แก่ลูกค้าที่เป็นชาวญี่ปุ่นเป็นหลัก โดยเปิดขึ้น 3 ที่ บริเวณ อโศก สวนลุม และสยามสแควร์

เมื่อประสบการณ์มากขึ้นความเชื่อมั่นก็มากขึ้น คุณทานากะจึงมองหาธุรกิจที่จะเป็นของตัวเองอย่างเต็มตัว ด้วยแนวคิดที่ต้องการให้มีร้านอาหารญี่ปุ่นที่เหมาะสมกับคนไทยทั่วไปขึ้นมาบ้าง และ ฟูจิ ก็ถือกำเนิดขึ้นมาจากจุดนี้นี่เอง...

ฟูจิร้านแรกเปิดบริการที่ศูนย์การค้าเซ็นทรัล ลาดพร้าว ซึ่งเป็นศูนย์การค้าขนาดใหญ่ในกรุงเทพฯที่ทันสมัยในยุคนั้น ฟูจิประสบความสำเร็จกับสาขาแรกนี้เป็นอย่างดี เพราะกลุ่มลูกค้าเป็นกลุ่มที่สามารถเปิดรับสิ่งใหม่ๆได้ง่าย ลูกค้าให้การตอบรับอย่างที่หวังไว้ทำให้ฟูจิ เชื่อมั่นที่จะขยายสาขาต่อไป แต่เป็นแบบค่อยเป็นค่อยไป

ในตอนแรกฟูจิต้องการขยายสาขาของตนเองออกไปเพียง 5 สาขา เท่านั้น เนื่องจากต้องการขยายตัวเองแบบค่อยเป็นค่อยไป ตามแนวทางการบริหารแบบอนุรักษนิยม เพราะต้องการที่จะรักษาคุณภาพอาหาร และการบริการได้ตามมาตรฐานที่วางไว้ และครองใจลูกค้าให้ยาวนาน

แต่ปรากฏว่ากระแสความนิยมอาหารญี่ปุ่นกลับสูงขึ้นทั้งในเมืองไทยและทั่วโลก ส่งผลให้ฟูจิไม่อาจหยุดนิ่ง และตอบรับกระแสเหล่านี้โดยการขยายสาขาเรื่อยมา จนกระทั่งปัจจุบันมีสาขาครอบคลุมกรุงเทพฯและเมืองใหญ่ๆในต่างจังหวัด โดยมุ่งหวังที่จะให้บริการลูกค้าชาวไทยอย่างทั่วถึง

ฟูจิมีสาขาทั้งหมด 44 สาขา ทั่วประเทศ แบ่งเป็นในกรุงเทพฯ 25 สาขา และต่างจังหวัด 19 สาขา โดยขยายตัวเองไปพร้อมกับห้างสรรพสินค้าและโมเดิร์นเทรดต่างๆ พร้อมกับกระโดดลงมาเล่นในตลาดชาเขียวด้วยตัวเอง โดยใช้แบรนด์เดียวกับภัตตาคาร และเริ่มทำการสื่อสารแล้วในปัจจุบัน

หากจะมองที่ความเป็นจริง ฟูจิคงเป็นมากกว่าแบรนด์ที่มีศักยภาพ แต่เป็นผู้เล่นแถวหน้าของตลาดภัตตาคารไปเรียบร้อย

Greyhound Cafe

Creative Restaurant

อาจเป็นเพราะว่าร้านอาหารแห่งนี้มีครีเอทีฟระดับโลกอย่าง ภาณุ อิงคะวัต มาเป็นคนที่ช่วยครีเอทไอเดียภาพรวมๆของร้านให้ออกมาโมเดิร์น ติดแถวหน้าของเมืองไทย

หรืออาจจะเป็นเพราะว่าเมนูอาหารเด็ดของร้านอาหารแห่งนี้ ใช่เลย...สำหรับคนรุ่นใหม่

จะเพราะอะไรก็ตาม แต่ที่แน่ๆ ปัจจุบันนี้ เกรย์ฮาวน์ คาเฟ่ได้กลายมาเป็นอีกหนึ่งร้านอาหารอันดับต้นๆที่กลุ่มคนมีสไตล์พูดถึง

เกรย์ฮาวน์ คาเฟ่ เพิ่งจะเปิดแชมเปญฉลองครบรอบ 10 ปีไปเมื่อไม่นานนี้เอง

ปัจจุบัน เกรย์ฮาวน์ คาเฟ่ มีสาขาเปิดให้บริการทั้งสิ้ง 6 สาขา ทั่วกรุงเทพฯ คือ ที่ ดิ เอ็มโพเรียม, เซ็นทรัล ชิดลม, สยามเซ็นเตอร์, เจ อเวนิว ทองหล่อ, เกษร และ ลา วิลล่า พหลโยธิน

ถ้าจะถามว่า เกรย์ฮาวน์ คาเฟ่ประสบความสำเร็จจนมายืนตรงจุดนี้ได้อย่างไรนั้น ก็ต้องบอกว่า ชื่อของเกรย์ฮาวน์นั้น แข็งแกร่งและเป็นที่รู้จักมานับสิบปีตั้งแต่สมัยที่ยังทำแค่ร้านเสื้อผ้าและเครื่องประดับ เมื่อเกรย์ฮาวน์ ตัดสินใจที่จะกระโดดลงธุรกิจอาหาร เกรย์ฮาวน์ คาเฟ่จึงไม่ถึงกับเริ่มต้นนับหนึ่งใหม่ หากแต่ร้านอาหารแห่งนี้ยังได้ลูกค้าที่โอนถ่ายมาจากร้านเสื้อผ้าอยู่พอสมควร

เสน่ห์ของร้านเกรย์ฮาวน์นั้น อยู่ที่ความคิดสร้างสรรค์ที่ใส่ลงไปกับทุกองค์ประกอบ ในรูปแบบที่เรียบง่าย แต่ไม่น่าเบื่อ

ด้วยสไตล์ของอาหารและบรรยากาศที่โดนใจคนที่มาลองรับประทานอาหาร ไม่นานนักเกรย์ฮาวน์ก็ได้รับความนิยมเหมือนว่าวที่ติดลมบน

คุณสุริศา ลีนุตพงษ์ Marketing Manager เกรย์ฮาวน์ คาเฟ่ เคยอธิบายถึง จุดขายของร้านเกรย์ฮาวน์ไว้อย่างน่าสนใจว่า คนรุ่นใหม่ไม่ได้เข้าร้านเพราะต้องการแค่อาหารอร่อยอย่างเดียว หากแต่ต้องการบรรยากาศ และอาหารใจที่เกิดจากอรรถรสของบรรยากาศและการบริการ

ข้อสังเกตอย่างหนึ่งที่พบก็คือ แม้ว่าเกรย์ฮาวน์ คาเฟ่ จะประสบความสำเร็จมากมายขนาดไหนก็ตาม แต่ด้วยบุคลิกที่ค่อนข้างจะเฉพาะตัว และทางร้านเองที่มุ่งสื่อสารกับกลุ่มเป้าหมายที่มีไลฟ์สไตล์สูงกว่าร้านอาหารทั่วไป ดังนั้น แอเรียที่ร้านเกรย์ฮาวน์ คาเฟ่ จะสามารถขยับขยายไปได้นั้นจึงต้องเป็นทำเลที่พิเศษจริงๆ ดังจะเห็นได้ว่าทั้ง 5 สาขาของเกรย์ฮาวน์ คาเฟ่นั้น ทั้งหมดจะกระจุกตัวอยู่แต่ในกรุงเทพชั้นใน ซึ่งเป็นขุมทองของคนที่เมืองที่มีกำลังซื้อสูง

เรียกว่าเน้นคุณภาพมากกว่าปริมาณ

ปัจจุบันทางกลุ่มเกรย์ฮาวน์ ก็ได้มีการแตกแบรนด์ ร้านอาหาร ด้วยการขยับตัวขึ้นไปจับกับกลุ่มลูกค้าในตลาดบนเพิ่มเติมคือ ร้าน To Die For ที่ H1 ซอยทองหล่อ รวมไปถึง ร้าน Another Hound by Greyhound Cafe' ที่สยามพารากอนอีกด้วย

เครือเกรย์ฮาวน์นี้ก็จัดเป็นอีกกลุ่มร้านอาหารที่ในอนาคตจะมีบทบาทสำคัญอย่างมากในตลาดระดับกลางค่อนไปบนที่เป็น Trendy Restaurants

เพราะด้วยภาพลักษณ์และชื่อเสียงของเกรย์ฮาวน์ที่สั่งสมมากว่า 10 ปีนี้ จะถือเป็นอีกหนึ่งแม่เหล็กที่ค้าปลีกสมัยใหม่โดยเฉพาะกับคอมมูนิตี้ มอลล์ อยากที่จะมีร้านอาหารสไตล์นี้ในศูนย์เพื่อไว้ดึงดูดลูกค้า

Hajibang Ramen

ตำนานหมายเลข 8

จากกระแสอาหารญี่ปุ่นที่หลั่งไหลเข้ามาในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ทำให้เราได้เห็นแบรนด์ร้านอาหารญี่ปุ่นมากมายในบ้านเรา ราเมนก็เป็นอาหารญี่ปุ่นชนิดหนึ่งที่ได้รับความนิยมไม่แพ้กัน

นั่นทำให้เราได้เห็นและต้อนรับ ฮะจิบัง ราเมน บะหมี่หมายเลข 8 จากประเทศญี่ปุ่น ที่ร้อยเรียงเรื่องราวของตัวเองที่ญี่ปุ่นเข้ากับแบรนด์ ทำให้ผู้บริโภคได้เปิดใจและสนิทสนมกันง่ายขึ้น

บริษัท ไทยฮะจิบัง จำกัด ก่อตั้งเมื่อ พ.ศ. 2534 จากความร่วมมือของ 2 บริษัท คือ บริษัท ฮะจิบัง ญี่ปุ่น และบริษัท ไทยนำศิลป์ จำกัด ซึ่งถือหุ้น 85% ด้วยทุนจดทะเบียน 62 ล้านบาท

ด้วยการวางราคาของตัวเองให้ไกล้เคียงกับแบรนด์ฟาสต์ฟู้ดที่มีอยู่ในตลาด แต่ฮะจิบังกลับได้ภาพลักษณ์ของอาหารที่มีคุณค่าและประโยชน์ต่อร่างกายมากกว่า ทำให้กลุ่มเป้าหมายของตัวเองกว้างกว่ากลุ่มเป้าหมายหลักของฮะจิบังจะเป็นกลุ่มวัยรุ่นเป็นหลัก รองลงมาเป็นกลุ่มวัยทำงานและครอบครัว โดยค่าใช้จ่ายต่อหัวประมาณ 80-90 บาท และมีลูกค้าประจำกว่า 40-50% จากลูกค้าทั้งหมด

โดยจะมีการออกเมนูใหม่ครั้งละ 1-2 เมนู อยู่ตลอดเวลา เพื่อเป็นการรีเฟรชตัวเอง นอกจากที่ฮะจิบังใช้เซ็ตเมนูและกลยุทธ์ราคา บวกการบริการเป็นกลยุทธ์การตลาดที่สำคัญ

กลยุทธ์ในการขยายสาขาของฮะจิบังก็ไม่แตกต่างจากคู่แข่ง ก็คือกระจายตัวเองไปกับห้างสรรพสินค้าชั้นนำ และร้านค้าโมเดิร์นเทรดต่างๆ ทำให้สามารถกระจายตัวเองไปทั่วประเทศได้อย่างรวดเร็ว

ขณะนี้ฮะจิบังมีสาขาอยู่ทั้งหมด 75 สาขาทั่วประเทศ และมีเป้าหมายที่จะขยายให้ครบ 100 สาขา ภายในปี 2553 นี้

เพื่อตอบรับเป้าหมายจึงได้มีการสร้างโรงงานของ ฮะจิบัง ราเมน ที่บริเวณนิคมอุตสาหกรรมนวนคร ด้วยงบลงทุน 180 ล้านบาท ให้เป็นครัวกลางเพื่อรองรับการผลิตในอนาคตของร้านฮะจิบัง

สำหรับก้าวต่อไปของฮะจิบัง ราเมน คือการแตกไลน์ของตัวเอง เพื่อให้ครอบคลุมทุกกลุ่มเป้าหมาย โดยระดับบนจะตั้งราคาไว้ที่ชามละประมาณ 100 บาท และระดับล่างราคาประมาณชามละ 30 บาท

นั่นจะเกิดได้ก็ต่อเมื่อฮะจิบังมีความแข็งแกร่งเพียงพอ อย่างน้อยก็เมื่อขยายตัวเองครบ 100 สาขา

Hongmin Restaurant

Modern Chinese

หากพูดถึงภัตตาคารอาหารจีนสไตล์กวางตุ้งอย่าง ฮั่วเซ่งฮง คงไม่มีผู้ใหญ่คนไหนที่ไม่รู้จัก แต่ถ้าหากสำหรับกลุ่มลูกค้าที่เป็นวัยรุ่น การเดินเข้าไปทานภัตตาคารอาหารจีนที่มีประวัติยาวนานกว่า 30 ปีเช่นนั้น อาจจะไม่ใช่สิ่งที่น่าสนใจซักเท่าไหร่

ด้วยความที่ต้องการปฏิวัติวงการอาหารจีน โดยนำสูตรอาหารจีนต้นตำหรับจากเยาวราชของ "ฮั่วเซ่งฮง " มาผสมผสานและนำเสนอในรูปแบบใหม่ด้วยบรรยากาศที่ทันสมัย รวดเร็ว ไม่มีพิธีรีตอง คงความอบอุ่นเป็นกันเอง รวมถึงคุณภาพมาตรฐานความอร่อยแบบต้นตำรับไม่เปลี่ยนแปลง

ความต้องการเหล่านั้นทำให้เกิด ฮองมิน ภัตตาคารรูปแบบ ไชนีสโมเดิร์นสไตล์ สาขาแรกขึ้นที่แหล่งรวมของนิสิตนักศึกษาสมัยใหม่อย่าง มหาวิทยาลัยอัสสัมชัญ (ABAC) ในปี 2543 โดยเน้นอาหารจีนจานด่วน เช่น ข้าวผัด หมี่ผัด หมูแดง เป็ดย่างสไตล์ฮ่องกง เพื่อเน้นกลุ่มลูกค้าที่เป็นวัยรุ่น แต่รูปลักษณ์ และรสชาติอาหารคงมาตรฐานและใช้ชื่อ "ฮั่วเซ่งฮง" ของเยาวราชควบคู่กับชื่อ "ฮองมิน"

ด้วยคุณค่าอาหารจีนตำรับโบราณที่คงไว้ในเรื่องรสชาติแบบดั้งเดิม ให้การบริการทันสมัย รวดเร็ว การจัดการร้านให้ดูกะทัดรัด แต่คงไว้ซึ่งรูปแบบรสชาติเหมือนเดิม เพื่อลบภาพลักษณ์แบบเก่าออก และสร้างการบริการให้สมกับยุคสมัยปัจจุบัน ทำให้การต้อนรับของกลุ่มลูกค้ากลุ่มใหม่เป็นไปได้อย่างดี

ฮองมิน" ที่มีชื่อมาของชื่อจากภาษากวางตุ้งว่า ฮองเมย " หมายถึงกลิ่นหอมของอาหาร แต่เพื่อให้ออกเสียงง่ายในภาษาไทยจึงใช้ชื่อ ฮองมิน " ฟังดูดีกว่าและใช้สัญลักษณ์เป็นรูปเรือสำเภา สื่อถึงการลำเลียงความอร่อย

แต่เมื่อเปิดดำเนินการได้ระยะหนึ่งมีลูกค้าที่เคยได้ยินชื่อ " ฮั่วเซ่งฮง " ถามถึงเมนูอาหารแบบเดิมๆ ที่เป็นหูฉลาม ขาห่านอบหมี่ ปูผัดผงกะหรี่ หรืออีกหลายรายการ เมื่อเป็นเช่นนี้จึงมีการปรับเปลี่ยนรายการอาหารบางตัว เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ทุกเพศ ทุกวัย จนทำให้ " ฮองมิน " ได้รับการตอบรับที่ดี ถึงกับต้องขยายสาขาไปที่มาบุญครองชั้น 1 ในเดือนกุมภาพันธ์ 2545

โดยมีแนวความคิดว่ายังมีร้านอาหารจีนที่บริการในห้างสรรพสินค้าไม่มาก ที่มีอยู่ก็เป็นร้านใหญ่ดูแล้วเป็นพิธีการมาก และสะท้อนถึงราคาที่ออกจะเกินกำลังวัยรุ่น คนหนุ่มสาวที่ชอบเดินจับจ่ายในห้างสรรพสินค้า

จากแนวความคิดที่จะชักชวนกลุ่มวัยรุ่นให้มาสนใจอาหารจีน จึงจัดตกแต่งร้านให้ดูทันสมัย เป็นซุ้มขนาดพอประมาณ มีศิลปะแบบจีนผสมผสาน ทันสมัยและดูกะทัดรัด บริการให้รวดเร็ว เน้นอาหารจานด่วนแบบจีน ขณะเดียวกันอาหารจีน เมนูหลักๆ ก็มีไว้บริการอีกด้วย

ส่งผลให้กลุ่มลูกค้าขยายตัวกว้างขึ้นและได้ภาพลักษณ์สำหรับกลุ่มครอบครัวมากขึ้น จนทำให้มีสาขาอื่นๆตามมาอีก 6 สาขา ในกรุงเทพมหานคร

ทำให้เราได้รู้จักกับฮั่วเซ่งฮงที่อ่อนเยาว์ลงมากขึ้น

SeeFah

อย่าลืมสีฟ้า

การรับประทานอาหารนอกบ้าน ไม่ได้เป็นเรื่องใหม่สำหรับวัฒนธรรมไทย เป็นความเคยชินในพฤติกรรมของคนเกือบทุกชาติ ทุกหัวระแหง เพราะความยากลำบากและซับซ้อนในการหุงต้ม เพื่อให้ได้รสชาติอาหารอร่อยตามตำรับนั้น เป็นเรื่องที่ไม่เหมาะกับวิถีชีวิตในปัจจุบัน

ร้านอาหารระดับพรีเมียม คือ ร้านอาหารที่ถูกมองว่ามีสไตล์ ในยุคแรกๆ ที่อุตสาหกรรมร้านอาหารเฟื่องฟู ควบคู่ไปกับวิวัฒนาการของการขยายสาขาในฝั่งแฟรนไชส์ การรับประทานมักมาเป็นครอบครัว และชื่อของ สีฟ้า คือหนึ่งในประสบการณ์ที่อยู่คู่กับครอบครัวไทยยุคใหม่มาจนถึงปัจจุบัน

กว่า 50 ปี จากร้านบนถนนราชวงศ์ ปากตรอกสำเพ็ง จนตอนนี้เป็น 19 สาขารอบเขตกรุงเทพฯ และปริมณฑล การบริหารงานในครอบครัวจากรุ่นสู่รุ่นของตระกูล รัชไชยบุญ อาจเป็นเบื้องหลังที่น้อยคนทราบถึงรายละเอียด ซึ่งตอนนี้มันคือ คำเรียกที่ติดปากว่า อาหารตำรับราชวงศ์

นอกจากนั้น สีฟ้า ในรุ่นปัจจุบันยังต่อยอดแบรนด์ เพื่อสร้างรายได้จาก Brand Equity ของความเป็น Thai Restaurant ที่ขายรสชาติอาหารคู่คุณภาพ เป็นบริการอีก 2 รูปแบบ

บริการแรก คือ บริการจัดเลี้ยงนอกสถานที่ (Catering Service) ไล่ตั้งแต่บุฟเฟ่ต์ ค็อกเทล อาหารว่าง ข้าวกล่อง จนถึงการออกร้าน ทั้งหมดจัดการภายใต้ห้องอาหารสีฟ้าเป็นการันตี ซึ่งบริการนี้ยังส่งทอดไปถึงการดูแลรายการอาหารทั้งหมดของ Reality Show ชื่อดังอย่าง Academy Fantasia ใน Season ที่ 3 ทำให้กลุ่มคนรุ่นใหม่เกิด Awareness ในแบรนด์ของ สีฟ้า ได้มากขึ้น

บริการอีกอย่าง คือ การจัดส่งถึงบ้าน นับเป็นการปรับตัวธุรกิจให้เข้ากับความสะดวกสบาย ซึ่งถือเป็น Priority หลักของคนเมืองสมัยนี้

กระบวนการทำงานสำหรับอาหารแต่ละจาน จะเริ่มจากการสรรหาวัตถุดิบมายังสำนักงานส่วนกลาง หรือ Central Kitchen ที่ร้านสีฟ้าสาขาราชดำริ จากนั้นฝ่ายวัตถุดิบ ซึ่งเป็นทั้งครัวกลาง ครัวแปรรูป และครัวผลิต จะทำหน้าที่เตรียมวัตถุดิบส่งไปตามสาขาอื่นๆ โดยแบ่งเป็นวัตถุดิบที่ส่งไปตามสาขาได้เลย เช่น ผักและผลไม้ วัตถุดิบที่ต้องเตรียมตัดแต่งก่อน เช่น เนื้อสัตว์ต่างๆ และวัตถุดิบที่ต้องปรุงแต่งให้เป็นซอสหรืออาหารสำเร็จ เช่น แกง ขนมไทย และเบเกอรี่

ทั้งนี้ ในทุกขั้นตอนการผลิตจะถูกควบคุมตรวจสอบด้วยฝ่ายควบคุมคุณภาพอาหาร (QC) ทำหน้าที่ตรวจสอบและควบคุมคุณภาพและรสชาติอาหาร ด้วยวิธีการทำ Blind-test โดยทุกสัปดาห์ เชฟจากทุกสาขาจะต้องมาปรุงเมนูโจทย์ซึ่งไม่รู้ล่วงหน้าว่าเป็นจานใด จากนั้น กรรมการกลางจะตัดสินว่าจานไหนมีรสชาติอร่อยเหมือน ตำรับดั้งเดิมมากที่สุด เชฟผู้ปรุงจานนั้นก็จะรับหน้าที่เป็นเทรนเนอร์ตระเวนสอนเชฟคนอื่นต่อไป

เมื่อวัตถุดิบถูกส่งไปยังสาขาต่างๆ ก็จะเข้าสู่แผนกครัวสาขา และเข้าสู่กระบวนการต้ม ตุ๋น อุ่น นึ่ง อบ ทอด หรือผัด ตามเมนูที่ลูกค้าสั่ง โดยพ่อครัวแม่ครัวจะต้องทำตาม สูตรและกรรมวิธีมาตรฐานของร้าน ก่อนเสิร์ฟให้ลูกค้าเป็นขั้นตอนสุดท้าย

ทั้งหมด ก็เพื่อตอกย้ำแบรนด์สีฟ้าที่สามารถเสิร์ฟความอร่อยได้ทุกที่ ทุกเวลา

....เพียงแค่อย่าลืม สีฟ้า เวลาหิว

ZEN

The Japanese Restaurant

วัฒนธรรมการรับประทานอาหารญี่ปุ่นในเมืองไทย นับว่ามีหลายแบรนด์อาหารได้จับจองพื้นที่สำหรับแบรนด์ของตนในการแข่งขันไว้เรียบร้อย สำหรับ ZEN ก็เช่นกัน ที่วางตำแหน่งเป็นร้านอาหารญี่ปุ่นระดับแสตนดาร์ด ที่วางสาขาไปตามห้างสรรพสินค้าและ Office Building กว่า 24 สาขาทั่วประเทศ

จนกระทั่งการแข่งขันของธุรกิจร้านอาหารญี่ปุ่น ทำให้แบรนด์ ZEN ได้ต่อยอดร้าน ZEN CUCINA มาเพิ่มความเป็น Specialist ให้กับ Japanese Restaurant ของ ZEN โดยเจาะกลุ่มลูกค้าที่เป็น Top Premium คือ รับประทานอาหารญี่ปุ่น จนมีความชำนาญและพิถีพิถันในทุกรายละเอียด ต้องการคุณภาพของวัตถุดิบและความหลากหลายของเมนูที่สูงขึ้น

โดย ZEN CUCINA ได้รับการดูแลจากคุณวิรัส ต้องเรียน พ่อครัวใหญ่ที่มีความช่ำชองการประกอบอาหารญี่ปุ่นคนหนึ่งในประเทศไทย

จุดที่ ZEN CUCINA จะอัพเกรดตัวเองได้แตกต่างจาก ZEN ในลักษณะเดิม คือ เมนูอาหารแบบ Fusion ที่เน้นการผสมผสานเมนูระหว่างอาหารญี่ปุ่นและอาหารอิตาลี ที่ถูกมองว่ามีความคล้ายคลึงกันในเมนูที่ใช้เส้นพาสต้า และเส้นอุด้งของญี่ปุ่น

พร้อมทั้งเสน่ห์ของพิซซ่าและอาหารต่างๆ ที่ล้วนมีเสน่ห์จากการใช้พาเมซาน เนยแข็งต่างๆ และน้ำมันมะกอก ทั้งอาหารอิตาเลียนยังสะดวกต่อการสั่งมาแล้ว สามารถแบ่งปันกันกินได้อันเป็นความเคยชินของชาวตะวันออก

ร้านที่ตกแต่งด้วยลักษณะที่เรียบ ง่าย ทันสมัยแบบญี่ปุ่นรุ่นใหม่ ที่คงความอร่อย ตามมาตรฐานของอาหารญี่ปุ่นชั้นเยี่ยม เปิดให้บริการทุกวันตั้งแต่เวลา 11.00-22.00 น. ทำให้ลูกค้าสามารถเลือกเลี้ยวเข้าไปในร้านอาหารญี่ปุ่นที่เหมาะกับระดับและวัฒนธรรมการกินของตนเองได้

นอกจากนั้น แนวทางการสื่อสารทางการตลาดสำหรับ ZEN ไม่อิงอยู่กับแค่ Promotion ราคาเท่านั้น แต่กิจกรรม Road Show ที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมญี่ปุ่น เรายังได้พบภาพของ ZEN ในฐานะตัวแทนวัฒนธรรมการรับประทานอาหาร เพื่อเพิ่มภาพความเป็นผู้เชี่ยวชาญโดยอิงไปกับแนวทางของแต่ละสรรพสินค้าที่ ZEN ตั้งสาขาอยู่

นอกจากนี้แล้วทางกลุ่มร้านอาหาร ZEN ก็ยังมีการแตกไลน์ไปทำร้านอาหารในสไตล์ปิ้งๆย่างๆ ชื่อ AKA ที่เซ็นทรัลเวิลด์ พลาซ่า อีกด้วย

Move ของ ZEN CUCINA และ AKA คงจะเป็นหนึ่งใน CASE STUDY ที่จะทำให้แบรนด์ร้านอาหาร ZEN มี Story Behind ที่น่าสนใจมากขึ้นกว่าเดิม

เพราะตลาดร้านอาหารไม่ได้แข็งแกร่งสำหรับเจ้าที่มีรสชาติเป็นเลิศเพียงอย่างเดียว

หากแต่รวมถึงการวางเกมการตลาดด้วยเป็นสำคัญ

[/b]

เยี่ยมมากเลยครับคุณ mario      

บทความดีครับ ขอบคุณที่แ่บ่งปัน อ่านเพลินเลย

อาหารก็เป็นธุรกิจสมัยนิยม แฟชั่น มี Life Cycle ตามกลุ่ม Geographic

บางร้านไม่เปลี่ยนเพื่อรับคนใหม่ ๆ ก็จะได้แต่กลุ่มคนที่มีอายุเพิ่มขึ้น ๆ และหมดลงไป (อย่างบางร้านในสยาม)

ใครจับกลุ่มลูกค้าอนาคตได้มาก ก็จะดีในระยะยาว เพราะจะติดแบรนด์ไปตลอด
และยิ่งกลุ่มใหญ่ยิ่งได้เปรียบ เพราะผลของ Econ of scales ค่อนข้างมาก เหมือนธุรกิจจะมี vc สูง แต่จริง ๆ แล้ว fc สูงกว่ามาก

ขอบคุณมากครับ

ขอบคุณคับ

ขอบคุณครับ  :D

ขอบคุณครับ คุณ Mario เนื้อหาดีมากๆเลยครับ

พี่ๆคับช่วยแนะนำหน่อยคับว่าผมจะใช้เกณฑ์อะไรวิเคราะห์ว่า หุ้นตัวนี้ๆ

เป็นหุ้นที่สมควรเก็บไว้ในระยะยาวครับ....

ขอบคุณครับ

ขอขอบคุณ และซื่นชม

ความมีน้ำใจในการแบ่งปัน

บทความดีๆจาก คุณ mario มาก

เมื่อวานมีคนถาม MK ตอนรุมหลังงาน พอดีเจอกระทู้นี้ผ่านมา 5 ปีแล้ว แต่ละแบรนด์ยังเป็นหนึ่งเหมือนเดิม

thank kub

ขอบคุณครับ

ขอบคุณครับ

ขอบคุณเช่นกัน ครับ

ท่านดีเจ ยังยอดเยี่ยมเหมือนเดิม

ได้ความรู้และข้อมูลเพียบ ขอบคุณครับผม

แจ่มเลยครับ

อ่านหมดจนอิ่มเลยครับ

สุดยอดครับ
ขอบคุณมากๆเลยครับ

ขอบคุณมากครับ