Thai Value Investor การลงทุนแบบเน้นคุณค่า ลงทุน VI หุ้นวีไอ Webboard

บทความลงต่อเนื่องในหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ ประมาณปี 2547
(คัดลอกมาจากเว็บกระทิงเขียว ห้องคุณค่าครับ http://bbznet.pukpik.com/scripts3/view. ... r=numtopic

(1) ผู้ให้-ผู้รับ
คอลัมน์ ชีวิตไม่มีทางตัน
โดย สรกล อดุลยานนท์

รู้ไหมครับว่าวันแรกที่เปิด "โออิชิ" ภัตตาคาร บุฟเฟ่ต์อาหารญี่ปุ่น ที่ซอยทองหล่อ ผมอยู่ตรงส่วนไหนของร้าน

"ห้องน้ำ" ครับ

ผมกำลังซ่อมก๊อกน้ำที่รั่ว

คล้ายๆ กับวันแรกที่โรงงาน "โออิชิ กรีนที" เดินเครื่องการผลิตเพื่อส่งสินค้าให้กับร้าน 7-11 และดีทแฮล์ม

ผมก็ไม่ได้ใส่สูทและเปิดแชมเปญฉลอง

แต่ผมต้องวิ่งรอกระหว่างโรงงาน-ดีทแฮล์ม และศูนย์กระจายสินค้าของ 7-11 ทั้งคืน

ตอน 1 ทุ่ม ผมต้องไปอยู่ที่ดีทแฮล์มเพื่อใช้สถานะของเจ้าของ "โออิชิ" ขอร้องเจ้าหน้าที่ ดีทแฮล์มให้เปิดโกดังรอรับ "โออิชิ กรีนที" เพราะหมดเวลาทำงานแล้ว

จากนั้นก็กลับไปเฝ้าที่โรงงานเพื่อเร่งผลิต "โออิชิ กรีนที" บรรจุ 18 ตู้คอนเทนเนอร์ส่งให้ 7-11

ตี 1 วิ่งรถไปอยู่ที่โกดัง 7-11 เพื่อรอรับสินค้า

กว่าคืนแรกของการเปิดสายการผลิตของโรงงานโออิชิ กรีนทีจะจบสิ้น คือ ตี 5 ของวันรุ่งขึ้น

เมื่อรถคอนเทนเนอร์คันสุดท้ายวิ่งเข้าโกดังของ 7-11

บางทีผมก็นึกแปลกใจเหมือนกันว่า "วันแรก" ของการเริ่มต้นงานใหม่ทำไมผมต้อง "เหงื่อออก" อยู่เสมอ

ตั้งแต่เป็น "ลูกจ้าง" ที่ไม่มีทางเลือกจนเป็น "เจ้าของกิจการ" ที่สามารถเลือกตำแหน่งยืนได้

ผมก็ยังเลือกยืนในจุดที่มี "เหงื่อ" เป็นเพื่อนเช่นเดิม

อาจเป็นเพราะผมเชื่อว่าก้าวแรกคือก้าวที่สำคัญยิ่ง

และ "เหงื่อ" เป็นน้ำมนต์ที่ดีที่สุด ของคนทำงาน

........................

นายแพทย์ประเวศ วะสี ราษฎรอาวุโสเคยบอกว่าความจนเป็นสิ่งมีค่า เพราะทำให้เราไม่กลัวงานหนัก

ไม่แปลกที่ผมไม่เคยกลัว "งานหนัก"

เพราะผมผ่าน "ความจน" มาแล้ว

ผมเคยบอกลูกเสมอว่าพ่อได้เงินลำบาก

"ได้เงินลำบาก" ไม่ใช่ว่า "หาเงินลำบาก"

สำหรับผม การหาเงินไม่ลำบากมากนัก แต่กว่าจะ "ได้มา" ต่างหากที่ลำบาก

ต้องแลกด้วย "เหงื่อ" และความอุตสาหะอย่างต่อเนื่อง

ผมไม่เคยอิจฉาใครที่เริ่มต้นการทำธุรกิจในสถานะ "ทายาท" ที่สืบทอดอาณาจักรธุรกิจของบิดา-มารดา หรือมีเงินทุนมหาศาลจากครอบครัว

ทุกคนมี "วาสนา" แตกต่างกัน

บางคนเริ่มต้นจาก 0 บางคนเริ่มจาก +5

แต่ผมอาจเรียกได้ว่าเริ่มต้นชีวิตการทำงานแบบ "ติดลบ" เมื่อเทียบกับคนทั่วไปในวันนี้

ผมเรียนจบแค่ ม.ศ. 3

เริ่มต้นการทำงานด้วยตำแหน่ง "พนักงานยกของ"

เงินเดือนเพียง 700 บาท

ถึงแม้จะเริ่มต้นอย่าง "ติดลบ" แต่ผมก็สามารถมีวันนี้ได้

นั่นคือ เหตุผลสำคัญที่ผมอยากถ่ายทอดเรื่องราวของผมและ "โออิชิ"

ไม่ใช่เพื่อคุยโม้โอ้อวดถึง "ความสำเร็จ"

แต่ต้องการให้เป็น "กำลังใจ" แก่คนส่วนใหญ่ในเมืองไทย

ทั้งคนที่เริ่มต้น "ติดลบ" เหมือนกับผม

และคนที่เริ่มต้นด้วย "วาสนา" ดีกว่าผม

"วาสนา" นั้นเป็นสิ่งที่คนอื่นให้มา แต่ความมุ่งมั่นและตั้งใจเป็นสิ่งที่เราต้องลงแรงด้วยตัวเอง

ตราบใดที่เรามีความมุ่งมั่น ความตั้งใจ และพยายามให้ถึงที่สุด

ทุกสิ่งทุกอย่างอาจเป็นจริงได้ตามที่เราใฝ่ฝัน

.......................

ชีวิตการทำธุรกิจของผมผ่านมาทั้งร้านกิฟต์ช็อป ร้านอาหาร ร้านกาแฟ ร้านเสริมสวย ร้านถ่ายรูป เวดดิ้ง เรียลเอสเตต ฯลฯ

ทุกครั้งที่เริ่มต้นธุรกิจใหม่ที่ผมไม่เคยทำมาก่อน ผมจะหาความรู้ด้วยการตั้ง "คำถาม"

ผมได้ความรู้และกลยุทธ์ในการทำธุรกิจต่างๆ จากคนมากมายที่พร้อมถ่ายทอดประสบการณ์โดยไม่ปิดบัง

ดังนั้น เมื่อในอดีตผมเคยได้ประโยชน์จากการเป็น "ผู้รับ" วันหนึ่งเมื่อมีประสบการณ์มากพอ ผมก็ควรจะเป็น "ผู้ให้" บ้าง

ประสบการณ์ของคนๆ หนึ่งคงจะช่วยให้ระยะเวลาการเรียนรู้ของอีกคนหนึ่งลดลงได้มากทีเดียว

มีคนถามมากว่าทำไมผมจึงริเริ่มทำธุรกิจเวดดิ้ง ถ่ายรูปแต่งงานในเมืองไทย

ทำไมผมจึงคิดทำบุฟเฟ่ต์โออิชิขึ้นมา

ทั้ง 2 กองไฟที่ลุกโชนขึ้นมาในวันนี้ล้วนเกิดจากประกายไฟเพียงแวบเดียว

เชื่อหรือไม่ทั้ง 2 ธุรกิจนี้เกิดจากคำถามและการบอกเล่าเพียงไม่กี่ประโยค

หรือ "โออิชิกรีนที" ที่ใช้เวลาเพียงไม่กี่เดือนก็ครองส่วนการตลาดถึง 30% และอาจขึ้นเป็นที่ 1 ภายในปีนี้

มันเป็นกรณีศึกษาที่น่ามหัศจรรย์มาก

บางคนอาจคิดว่าเป็นอุบัติเหตุ หรือเป็นเรื่อง ฟลุก

แต่เบื้องหลังความมหัศจรรย์ดังกล่าว มีเรื่องราวมากมายที่ผมได้ศึกษาและทำตลาดล่วงหน้าไว้แล้ว

ผมไม่เคยตีกรอบตลาดของ "โออิชิ กรีนที" อยู่แค่คนดื่ม "กรีนที" ในอดีต

แต่คนที่ดื่มอะไรก็ตามที่เป็นเครื่องดื่ม นั่นคือ "โอกาส" ของ "โออิชิกรีนที"

ผมไม่เคยคิดว่าช่องทางการขายของ "กรีนที" ต้องอยู่ในร้านค้าเดิมๆ

ที่ไหนที่คนอยากดื่ม ที่นั่นต้องมีขาย

ร้านค้าที่ขาย "โออิชิ กรีนที" ในตลาดนัดสวนจตุจักรอาจเป็นคำตอบที่เป็นรูปธรรมที่สุด

ทำไมผมคิดและทำเช่นนั้น

หรือเรื่อง "SPIDER MARKETING" หรือระบบเกื้อกูลการตลาดรวมทั้งเรื่องการแบ่งรายได้ ซึ่งเป็นเคล็ดลับในการขยายธุรกิจของผม

2 เรื่องนี้เป็นประเด็นที่มีคนขอให้ผมขยายความอยู่เป็นประจำ

SPIDER MARKETING คือ วิธีคิดแบบ "คนจน" ที่ต้องการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

เป็นระบบการช่วยเหลือเกื้อกูลปกติของสังคมไทยที่คนแข็งแรงกว่าต้องช่วยคนที่อ่อนแอกว่า

ธุรกิจที่แข็งแกร่งแล้วอย่าง "เวดดิ้ง" ก็ต้องช่วยเหลือ "โออิชิ" ในวันเริ่มต้น

ร้าน "โออิชิ" ไม่ว่าจะเป็นบุปเฟ่ต์หรือราเมน เมื่อแข็งแรงแล้วก็ต้องช่วยขาย "โออิชิ กรีนที" ในช่วงแรก

มันเป็นกลยุทธ์ธุรกิจที่ได้มาจากประสบการณ์ตั้งแต่ทำธุรกิจที่ชลบุรี

หรือเรื่องการแบ่งรายได้ ที่ผมใช้ระบบการแบ่งกำไรทุกเดือนเพื่อให้คนทำงานเกิดแรงจูงใจในการทำงาน ก็เป็นเคล็ดลับที่ทำให้ธุรกิจเวดดิ้งของผมขยายตัวอย่างรวดเร็ว

"ความสำเร็จ" เป็นแค่ส่วนหนึ่ง แต่สิ่งที่มีค่าที่สุดในชีวิตของผมอยู่ที่ประสบการณ์ความล้มเหลว

ถ้าไม่เคยล้มเหลวมาก่อน ผมคงไม่มีวันนี้

ผมเคยเป็นหนี้ NPL 100 กว่าล้านบาทจากธุรกิจเรียลเอสเตตในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ

หลักคิดหนึ่งในการแก้ปัญหาของผม คือ พยายามให้เต็มที่ แต่อย่าดันทุรัง

เมื่อถึงจุดๆ หนึ่ง เราต้องยอมรับความจริง และรีบแก้ปัญหาให้เร็วที่สุด

ผมอยู่กับ "ปัญหา" และ "การแก้ปัญหา" จนคุ้นเคย

และซาบซึ้งดีว่า "ปัญหา" ทำให้เราแข็งแกร่งขึ้น

บางทีวิธีคิดในตำรากับวิธีคิดจากประสบการณ์ก็แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

คิดแบบ "บัญชี" กับคิดแบบ "พ่อค้า" ก็ไม่เหมือนกัน

คิดที่จะทำ หรือคิดเพื่อจะไม่ทำ ก็มุ่งมั่นแตกต่างกัน

เรื่องราวที่จะเล่าต่อจากนี้ไป จึงไม่ใช่เรื่องทางวิชาการ

แต่เป็นประสบการณ์จริงที่ผ่านการทดสอบจากอุณหภูมิของความสำเร็จและล้มเหลวมาอย่างโชกโชน

.......................

วันนี้ถ้ามีใครถามผมว่า "โออิชิ" เริ่มต้นจากที่ไหน

ผมจะพาเขาไปจังหวัดชลบุรี ไปที่ร้านอาหารเทียบทองใกล้โรงแรมอิสเทิร์น

ตรงหน้าร้านมีแผงหนังสือพิมพ์เล็กๆ อยู่แผงหนึ่ง

วันนี้ที่แผงก็ยังคงมีหนังสือพิมพ์และนิตยสารต่างๆ วางขายอยู่เช่นเดิมเหมือนเมื่อ 23 ปีก่อน

ถ้าไม่มีแผงหนังสือพิมพ์แผงนี้

ก็คงไม่มี "โออิชิ"

และไม่มีคนชื่อ "ตัน ภาสกรนที"

(2) คุณค่า "ความจน"
คอลัมน์ ชีวิตไม่มีทางตัน ตัน โออิชิ
โดย สรกล อดุลยานนท์


ผมโชคดีที่เกิดมาไม่หล่อและพ่อไม่รวย

เพราะถ้าผมหล่อหรือพ่อรวย ผมก็คงไม่มีวันนี้

การตัดสินใจครั้งยิ่งใหญ่ที่สุดในชีวิตของผมเกิดขึ้นตอนอายุ 17 ปี

ตอนนั้นผมเพิ่งเรียนจบ ม.ศ.3 จากโรงเรียนเผจงที่ปีนัง

ผมเกิดเมื่อปี 2502 ในครอบครัวที่มีฐานะอยู่ในระดับปานกลางค่อนข้างจน คุณพ่อเป็นเสมียนทำงานด้านบัญชีอยู่ในบริษัทแถวสวนมะลิ ส่วนคุณแม่เป็นแม่บ้าน

ที่ผมได้เรียนปีนังก็เพราะคุณพ่อย้ายมาทำงานที่นี่หลังจากแยกกับคุณอาที่เป็นน้องชายเพื่อมาแสวงหาความก้าวหน้าของชีวิต

ทั้งคู่สัญญากันว่าถ้าใครประสบความสำเร็จก่อนก็จะดึงอีกคนหนึ่งกลับมา

จนเมื่อคุณอาประสบความสำเร็จในธุรกิจขายของโชห่วยอยู่ที่ชลบุรี เขาก็ขอให้คุณพ่อกลับเมืองไทย

คุณพ่อและคุณแม่จึงมาทำงานที่เมืองไทย โดยที่ผมกับพี่สาวยังเรียนต่ออยู่ที่ปีนังด้วยหวังว่าจะได้ภาษาจีน

แม้จะอยู่ห่างกันแต่ผมก็มาเมืองไทยเป็นประจำ และส่วนใหญ่ผมจะเลือกไปช่วยคุณอาขายของที่ชลบุรีทุกปิดเทอม

เวลาที่ทำงานกับคุณอา ไม่ว่างานจะหนักเพียงใดผมก็มีความสุข แต่ทุกครั้งที่กลับมาเข้าห้องเรียนผมกลับรู้สึกว่าตนเองด้อยกว่าเพื่อนมาก

ในวัยนั้น นึกอย่างเดียวว่าเพราะผมไม่หล่อ พ่อไม่รวย ผมจึงเป็นเช่นนี้

แม้ไม่มีใครดูถูกดูหมิ่น แต่ผมก็อดรู้สึกเช่นนั้นไม่ได้ แต่ยิ่งรู้สึกกดดันมากเท่าไรผมก็ยิ่งเกิดแรงฮึดมากเท่านั้น

ผมตั้งเป้าหมายอยู่ในใจคนเดียว

วันนี้ผมอาจจะสู้เพื่อนๆ ไม่ได้ แต่ขอเวลาอีก 10 ปี

ผมต้องสู้เพื่อนๆ ให้ได้

และถ้าจะสู้ให้ได้ เราต้องไม่สู้ในสมรภูมิที่ไม่เชี่ยวชาญ ผมเลือกเส้นทางชีวิตใหม่

ผมจะทำธุรกิจ

นั่นคือ คำตอบที่ผมให้กับตัวเอง

ทันทีที่ผลสอบ ม.ศ.3 ออกมา ผมซื้อตั๋วรถไฟจากปีนังมุ่งหน้าสู่กรุงเทพมหานครเพียงคนเดียวพร้อมกับการตัดสินใจครั้งใหญ่ครั้งหนึ่งของชีวิต

"พ่อครับ ผมไม่เรียนหนังสือแล้ว ผมจะทำงาน"

เพียงประโยคสั้นๆ แต่มุ่งมั่น ชีวิตผมก็พลิกเปลี่ยนไปทันที

ไม่รู้ว่าเพราะเคยแสดงท่าทีอยากทำงานมานาน หรือคุณพ่อเห็นความมุ่งมั่นและเด็ดเดี่ยวของผม

ท่านไม่ได้ยับยั้งการตัดสินใจของผมเลย และยังพาผมไปฝากงานอีกด้วย

ถึงผมจะเรียนน้อย แต่ถ้าคุณพ่อมีฐานะร่ำรวย ท่านคงพาผมไปทำงานดีๆ ได้ แต่เพราะบ้านเราจนงานที่คุณพ่อฝากให้ทำจึงได้แค่เพียงตำแหน่งพนักงานแบกของที่บริษัทราชธานีเมโทร ซึ่งขายฟิล์มสีซากุระและสินค้าต่างๆมากมาย

ผมยังจำภาพวันนั้นได้ติดตา

คุณพ่อพาผมไปที่โกดังขนาดใหญ่ตรงท่าน้ำราชวงศ์ ไปคุยกับ "กู๋ใหญ่" ที่เป็นหัวหน้าโดยตรง ก่อนจะพาผมเดินผ่านห้องๆ หนึ่ง

ในห้องนั้นมีโต๊ะขนาดใหญ่อยู่ด้านในสุด มีผู้ชายรูปร่างค่อนข้างสมบูรณ์นั่งสูบไปป์ ดื่มน้ำชา

เขาเป็นผู้จัดการบริษัทชื่อ "ปราโมทย์"

คุณพ่อบอกผมด้วยประโยคที่ยังจำขึ้นใจถึงทุกวันนี้

"ที่พาลูกมาวันนี้ ไม่ได้ให้เป็นคนแบกของตลอดชีวิต แต่พ่อพามาให้นั่งโต๊ะตัวนี้"

มันเหมือนภารกิจที่ได้รับมอบหมายจาก "สวรรค์"

ผมระลึกเสมอว่าตลอดชีวิตนี้ผมยังไม่เคยทำอะไรให้กับพ่อแม่เลย เรียนหนังสือก็ไม่ดี ดังนั้นเมื่อได้ยินประโยคนี้ของคุณพ่อ

เลือดของผมสูบฉีดแรง

พ่ออาจไม่ได้ตั้งใจ แต่คำพูดนี้ทำให้ผมคิด

"โต๊ะ" หรือตำแหน่ง "ผู้จัดการ" เป็นเพียงสัญลักษณ์ของการก้าวไปข้างหน้า

วินาทีนั้นผมเพ่งสายตาไปที่โต๊ะตัวนั้นแล้วบอกตัวเองอย่างมุ่งมั่น

"วันหนึ่งข้าจะต้องนั่งโต๊ะตัวนี้ให้ได้"



ผมเริ่มต้นการทำงานด้วยเงินเดือนเพียง 700 บาท

ผมรู้ตัวเองว่าเรียนน้อย หนทางเดียวที่จะประสบความสำเร็จได้ก็คือต้องทำงานหนักกว่าคนอื่น

ผมไม่เคยเกี่ยงงาน ไม่เคยรองานเข้ามาหา แต่วิ่งเข้าหางานตลอด

หัวหน้าจะรักผมมาก เพราะไม่เคยเกี่ยงงาน

ผมไม่เคยเทียบ "เงินเดือน" กับความหนักของ "งาน"

ผมไม่เคยทำงานตามเงินเดือน แต่ผมทำงานเต็มที่ในทุกงาน

ที่ "ราชธานีเมโทร" ผมไปทำงานเช้ากว่าคนอื่น 7 โมงเช้าถึงที่ทำงาน กลับบ้านเที่ยงคืน

เสาร์-อาทิตย์ ก็อยู่ที่โรงงาน

ผมทำงานทุกอย่างโดยไม่เกี่ยงว่าเป็นงานในหน้าที่หรือเปล่า จนหัวหน้าทุกคนรู้ว่าถ้างานไหนยากหรือลำบาก ให้เรียก "ตัน"

รับรองไม่ผิดหวัง

ประสบการณ์ได้รับในช่วงนี้ทำให้ผมสอนลูกน้องหลายคนว่าถ้าคุณยังทำงานไม่เต็มที่ในวันนี้ ต่อไปเมื่อไปทำธุรกิจของตัวเอง ถึงจะคิดว่าเต็มที่ก็ไม่มีทางสำเร็จ

เพราะการทำงาน "เต็มที่" นั้นต้องสร้างสมจนเคยชินจึงจะกลายเป็น "นิสัย"

ต้องฝึกปฏิบัติอย่างต่อเนื่องจึงจะทำได้

"ที่ผมประสบความสำเร็จในวันนี้เพราะตอนที่ผมทำงานให้กับคนอื่น ผมก็ทำเต็มที่ ทำจนเป็นนิสัย ถ้าคุณไม่เต็มที่ตอนเป็นลูกจ้าง วันที่คุณเป็นนายจ้าง คุณก็ไม่รู้หรอกว่าการทำงานเต็มที่ต้องทำอย่างไร"

นี่คือ ประโยคที่ผมสอนลูกน้องเป็นประจำ

ในช่วงที่ทำงานที่ "ราชธานีเมโทร" ผมเปลี่ยนแผนกบ่อยมาก และได้รับงานยากๆ อยู่เป็นประจำ ซึ่งถือว่าเป็นประสบการณ์ที่ล้ำค่า

เหมือนลูกศิษย์ที่อาจารย์ให้งานเยอะๆ

ทุกงานที่รับมา ผมตั้งเป้าหมายเลยว่าห้ามล้มเหลว

สิ่งใดที่มนุษย์ทำได้ ผมต้องทำได้

ผมเชื่อว่าคนที่เก่งกว่าไม่ได้หมายความว่าชนะเสมอไป

ความมุ่งมั่นและเอาจริง บางทีก็เอาชนะความเก่งได้

ในใจผมยังคิดเสมอว่าเส้นทางนี้ผมเป็นคนตัดสินใจเลือกเอง ผมก็ต้องทำให้เต็มที่

ผมทิ้งการเรียนมาเพื่อประสบความสำเร็จ

ไม่ใช่ล้มเหลว

จากพนักงานแบกของ ก็เริ่มขยับขึ้นเป็นพนักงานส่งของ ช่วงนั้นทำให้ผมได้รู้จักร้านค้าแถบประตูน้ำ สะพานหัน ฯลฯ

และเมื่อหัวหน้าเห็นแวว "นักขาย" ผมก็ได้มาเป็นพนักงานขาย และเป็นซูเปอร์ไวเซอร์คุมทีมขาย

ครั้งหนึ่ง ทางห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล ชิดลม จัดเทศกาลชุดชั้นใน ทางบริษัทได้ขอพื้นที่ขายที่ดีที่สุด ซึ่งทางเซ็นทรัลก็ตั้งเป้าหมายการขายค่อนข้างสูง

เย็นวันนั้นหัวหน้าโทรศัพท์บอกผมให้รับงานนี้ไปดำเนินการ

แม้จะนอนป่วยอยู่ที่บ้าน แต่เมื่อหัวหน้ามอบหมาย ผมไม่ได้โอดครวญเรื่องไม่สบายแม้แต่ประโยคเดียว

ถามหัวหน้าสั้นๆ เพียงว่า "เมื่อไหร่"

..พรุ่งนี้!

เมื่อได้คำตอบ ผมโยนยาลดไข้ 2 เม็ดเข้าปาก กรอกน้ำตาม แล้วโทรศัพท์ไปบอกลูกน้องว่าพรุ่งนี้ต้องออกศึกให้ทุกคนมาจัดของที่โรงงาน

ตลอดชีวิตของผมไม่ว่าจะเป็นลูกจ้างหรือเป็นเจ้าของกิจการ สำหรับลูกน้องแล้วผมเต็มที่เสมอ

ผมทำงานดึกเท่าไรก็ไม่เคยเบิกโอที แต่สำหรับลูกน้องผมเบิกให้เต็มที่ และเลี้ยงลูกน้องเป็นประจำจนเงินเดือนบวกคอมมิสชั่นของผมทุกเดือนแทบไม่มีเหลือ

แต่เมื่อให้ "ใจ" เขา เขาก็ให้ "ใจ" ตอบ

หลังจากผมโทรศัพท์เรียก เพียงแค่ 3 ทุ่มลูกน้องทุกคนมาพร้อมกันหมดเพื่อจัดสินค้าไปขายในวันรุ่งขึ้น

การจัดสินค้าถือเป็นเคล็ดลับหนึ่งในการขายของผม

ตามปกติโรงงานจะจัดสินค้าตามออร์เดอร์ที่พนักงานขายส่งมา

แต่สำหรับผม ผมไม่ใช่พนักงานขายที่เน้นการขายเพียงอย่างเดียว แต่ทุกครั้งที่ว่างจากงานขาย ผมจะไปช่วยโรงงานจัดสินค้าเสมอแม้ไม่ใช่งานในหน้าที่

ไม่ใช่เฉพาะส่วนของผม แต่สำหรับทุกคน

การมีส่วนร่วมในการจัดของนอกจากทำให้ผมสนิทสนมกับพนักงานที่ดูแลด้านนี้ ผมยังมีโอกาสได้ดูแลสินค้าในส่วนที่ตัวเองรับผิดชอบด้วย

ออร์เดอร์ของร้านค้าที่ผมรับผิดชอบจึงไม่เคยขาด

และถ้าเป็นกิจกรรมเร่งด่วนอย่างครั้งนี้ การเข้าไปช่วยจัดของทำให้ผมมีสินค้าครบถ้วน

หลักการขายสินค้าประเภทชุดชั้นในหรือรองเท้าก็คือ สต๊อกสินค้าต้องครบทั้งสีและเบอร์

และถ้าไม่ครบหรือรุ่นไหนขาด ต้องจำให้ได้เพื่อให้เชียร์ได้ถูกต้อง

เพราะถ้าเชียร์รุ่นไหนดีจนลูกค้าสนใจ แต่พอถามถึงกลับไม่มีเบอร์หรือสีที่ต้องการ ลูกค้าจะอารมณ์เสีย และไม่ยอมซื้ออีก

สู้เชียร์ให้ตรงกับสินค้าที่มีอยู่จะได้ผลมากกว่า

เมื่อของพร้อมคนครบ งานนั้นผมก็ทำสำเร็จตามที่หัวหน้ามอบหมาย

เป็นความสำเร็จที่ไม่ได้เกิดขึ้นเพราะผมเก่งกว่า แต่เพราะผมทำการบ้านมากกว่า และทำงานหนักกว่า

4 ปีผ่านไป จากพนักงานยกของ เงินเดือน 700 บาท ผมก้าวขึ้นมาเป็นซูเปอร์ไวเซอร์ เงินเดือน 18,000 บาท

บางเดือนเมื่อรวมค่าคอมมิสชั่นก็ตกประมาณ 40,000 กว่าบาท

แต่พอทำงานไปสักหนึ่ง ผมก็เริ่มรู้สึกอิ่มตัวกับงาน

จะให้รอคอยไปนั่งโต๊ะผู้จัดการตามที่คุณพ่อบอกตั้งแต่วันแรกก็คงต้องใช้เวลานานพอสมควรกว่าผู้จัดการจะได้เลื่อนไปตำแหน่งอื่น

และถึงจะรอจนได้ตำแหน่ง แต่งานที่นี่ก็เริ่มไม่มีอะไรท้าทายสำหรับผมเสียแล้ว

ถ้าถามว่ารายได้ของผมวันนั้นสำหรับเด็กหนุ่มอายุเพียง 21 ปีเป็นอย่างไร

ตอบได้เลยว่า "ดีมาก"

ชีวิตช่วงนั้นน่าจะเป็นห้วงเวลาที่ดีเมื่อเทียบกับวันแรกที่เข้ามาทำงาน แต่ผมกลับรู้สึกไม่มีความสุข

แม้ท้องจะอิ่ม แต่ใจนั้นยังหิวกระหาย

มันยังมี "ความฝัน" บางอย่างที่ผมยังไม่ได้ทำ

แล้ววันหนึ่ง "โอกาส" ก็มาถึง

วันนั้น ผมเดินทางไปเยี่ยมพี่ชายและพี่สาวที่อยู่กับคุณอาที่ชลบุรีตามปกติ ลงรถทัวร์ที่หน้า โรงแรมอิสเทิร์น ซึ่งถือเป็นใจกลางเมืองชล

ตอนที่ลงจากรถ ผมเห็นป้าย "ให้เช่า" ที่หน้าตึกแถวตรงข้ามโรงแรมอิสเทิร์น

วินาทีนั้น เลือดแห่งความเป็น "ผู้ประกอบการ" ของผมสูบฉีดแรง

ผมเห็น "โอกาส" แห่ง "ความฝัน" อยู่เบื้องหน้า

ถ้าเป็นเด็กหนุ่มทั่วไป ระหว่าง "ความมั่นคง" ของหน้าที่การงานใน "ปัจจุบัน"

กับ "อนาคต" และ "โอกาส" ที่เป็นเพียงเงาลางๆ

ระหว่าง "ความจริง" กับ "ความฝัน"

คนส่วนใหญ่คงใช้เวลานานในการตัดสินใจ และบางทีก็อาจจะเลือก "ความจริง" ที่สัมผัสได้ในวันนี้

แต่สำหรับผม....

ผมไม่ลังเลใจเลยแม้แต่น้อย

เพราะ "โอกาส" ที่อยู่เบื้องหน้าคือ สะพานที่ต่อเชื่อมไปยัง "ความฝัน" เมื่อ 5 ปีก่อน

ผมตัดสินใจยื่นใบลาออกจาก "ราชธานีเมโทร" ทันที

(3) ฟ้าทดสอบคน
คอลัมน์ ชีวิตไม่มีทางตัน
โดย สรกล อดุลยานนท์

คุณแม่เคยบอกว่าผมเหมือนกับ "ลูกวัวไม่กลัวเสือ"

"ลูกวัว" นั้นต่างจาก "วัว" ที่โตแล้วตรงที่ "วัว" ที่โตแล้วประสบการณ์จะบอกให้รู้ว่า "เสือ" คือสัตว์ที่ไม่ควรเข้าใกล้

แต่ "ลูกวัว" นั้นเพิ่งเกิดใหม่ไม่เคยมีประสบการณ์รู้ว่า "เสือ" นั้นน่ากลัวเพียงใด

"ลูกวัว" ที่ไร้เดียงสาจึงไม่กลัว "เสือ"

พร้อมเดินเข้าหาอย่างไม่เกรงกลัว

ที่คุณแม่บอกว่าผมเป็น "ลูกวัวไม่กลัวเสือ" อาจเป็นเพราะท่านได้เห็น "ความกล้า" แบบ "ไม่กลัว" ของผมตั้งแต่เยาว์วัย

ตอนอายุได้เพียง 9 ขวบผมก็กล้านั่งรถไฟคนเดียวจากปีนังมาหาคุณพ่อที่ กทม.แล้ว

ยังจำได้ว่าทุกที่นั่งมีคนนั่งเต็มไปหมด อาศัยเป็นเด็กตัวเล็กๆ ผมเลยปีนขึ้นไปที่ตะกร้าใส่ของที่เป็นเหล็กยาวๆ ด้านบนและซุกตัวนอนหลับอยู่ตรงนั้น

ถามว่ากลัวไหมที่มา กทม.คนเดียว

ตอบได้เลยครับว่า "ไม่กลัว"

เพราะผมเชื่อว่าลงจากรถไฟมาก็เจอคุณพ่อ ถ้าไม่เจอก็มีนามบัตรของคุณพ่อ

ไม่เจอก็ถาม ถึงจะพูดไทยไม่ชัดแต่ก็พูดรู้เรื่อง

ไม่เห็นมีอะไรน่ากลัวเลย

ความรู้สึกเช่นนั้นยังอยู่ในตัวผมเสมอทุกครั้งที่ตัดสินใจ

แม้แต่วันที่ยื่นใบลาออกจาก "ราชเทวีเมโทร" ก็ตาม

สำหรับผม "เสือ" นั้นไม่ได้หมายถึง "คน"

แต่หมายถึง "ปัญหา" และ "ความยากลำบาก"

ซึ่ง "ลูกวัว" อย่างผมไม่เคยกลัว...

ด้วยสัญชาตญาณที่เป็นพนักงานขายมา 3-4 ปี ผมมองว่าทำเลที่เปิดให้เช่านี้คือทำเลทอง

ภาษาด้าน "ฮวงจุ้ย" จะมีคำอยู่ 2 คำ

คำแรกคือ "สีจุ้ย" ซึ่งหมายถึงทำเลที่มีคนหมุนเวียนแน่นอน เช่น ขายข้าวในโรงงานที่มีพนักงาน 1,000 คน

อย่างนี้คือ "สีจุ้ย"

แต่อีกคำหนึ่งคือ "อั๊วะจุ้ย" หมายถึงทำเลที่มีคนหมุนเวียนตลอดเวลา

วงการเซลส์เรียกว่า "ทำเลมังกร"

ตึกแถวที่ให้เช่าด้านหน้าขายของนั่นคือ "อั๊วะจุ้ย" หรือ "ทำเลมังกร" ในสายตาของผม

เพราะตรงนั้นเป็นทำเลใจกลางเมือง เป็นจุดที่รถทัวร์จอด ห้อมล้อมด้วยโรงหนัง-โรงแรม-ดิสโก้เธค-อาบอบนวด

เป็นทำเลที่มีคนหมุนเวียนตลอดทั้งวัน

ราคาค่าเช่าเมื่อปี 2523 เดือนละ 1,000 บาท ซึ่งถือว่าไม่น้อยสำหรับต่างจังหวัด

หลักคิดในการทำการค้าของผมอาจไม่เหมือนคนอื่นในหลายๆ เรื่อง

อย่างทำเลตรงนี้ถ้าคำนวณตามปกติแล้วค่าเช่าตกประมาณวันละ 34 บาท ถ้าค้าขายตามปกติหารด้วย 8 ชั่วโมง ตกชั่วโมงละ 4.20 บาท

แต่ผมมองตั้งแต่เริ่มต้นแล้วว่าทำเลนี้ค้าขายได้ตั้งแต่ 6 โมงเช้าถึงตี 2

20 ชั่วโมงต่อวัน

ด้วยเวลาการขายที่มากกว่าทำเลอื่นทำให้ค่าเช่าเฉลี่ยเหลือเพียงชั่วโมงละไม่ถึง 1.70 บาท

ต้นทุนต่ำขนาดนี้ ทำอย่างไรก็ไม่ขาดทุน

...ถ้าไม่ขี้เกียจ

และบังเอิญว่าคำว่า "ขี้เกียจ" ผมไม่เคยรู้จักเสียด้วย

ปัญหาตอนนี้สำหรับผมมีเพียง 2 เรื่อง

เรื่องแรกจะเอาเงินจากที่ไหนมาลงทุน

แม้เงินเดือนและคอมมิสชั่นของผมจะสูงมาก แต่ด้วยความเป็นคนรักลูกน้องทำให้เงินที่มีอยู่ทั้งหมดใช้ไปกับการเลี้ยงลูกน้อง

ผมตัดสินใจขอเงินคุณพ่อและพี่สาวคนละ 25,000 บาท

รวมเป็น 50,000 บาทเป็นทุนก้อนแรกของผม

ตอนนี้ก็เหลือปัญหาเรื่องที่ 2

ผมจะขายอะไรดี ???

สินค้าที่เคยผ่านมือของผม ไม่ว่าจะเป็นปากกา นาฬิกา เสื้อผ้า ชุดชั้นใน ฯลฯ ก็ไม่เหมาะกับทำเลนี้

ด้วยทำเลแผงเล็กๆ หน้าตึกแถวมีสินค้าไม่กี่ประเภทนักที่จะขายได้

ในที่สุดผมก็เลือก "หนังสือ" เป็นสินค้าตัวแรกในชีวิตการเป็น "เถ้าแก่"

ประสบการณ์จากที่อยู่ กทม.มาหลายปีทำให้พอมองตลาดออกว่า "หนังสือ" เป็นสินค้าที่เหมาะสมกับทำเลนี้มากที่สุด

แม้ไม่เคยขายหนังสือมาก่อนแต่ "ลูกวัว" อย่างผมไม่เคยกลัว "เสือ"

ผมนำเงินที่ขอคุณพ่อและพี่สาวมาจ่ายค่าเช่าส่วนหนึ่ง อีกส่วนหนึ่งนำไปซื้อหนังสือที่หัวลำโพงซึ่งเป็นตลาดใหญ่ของหนังสือ ทั้งหนังสือพิมพ์และนิตยสารต่างๆ

ผมไม่มีความรู้เกี่ยวกับหนังสือเลย แต่การหา "ความรู้" ไม่ใช่เรื่องยาก

เพียงแค่รู้จัก "ถาม"

ผมเริ่มต้นหาความรู้ด้วยการนั่งคุยกับเอเย่นต์หนังสือถึงหนังสือแต่ละเล่ม เล่มไหนขายดี ทำไมขายดี คนซื้อเป็นใคร

ถาม...ถาม และถาม

กลยุทธ์นี้ผมนำมาใช้เป็นประจำทุกครั้งที่สนใจธุรกิจไหน ทำธุรกิจเวดดิ้งผมก็นั่งถามเจ้าของร้านที่มาเลเซียและไต้หวันคนละ 2-3 ชั่วโมง

ทุกครั้งที่เราถาม เราจะได้ "ความรู้" เพิ่ม

หลังจากถามจนพอเข้าใจในตัวสินค้าและวงจรธุรกิจแล้ว ผมก็เลือกซื้อหนังสือเข้าร้านด้วยเงินที่ติดตัวมาเกือบทั้งหมดประมาณ 3-4 หมื่นบาท

ผมไม่มีรถยนต์ส่วนตัวจึงต้องนำกล่องหนังสือใส่ที่เก็บของใต้ท้องรถทัวร์ กทม.-ชลบุรีเที่ยวเย็น

วันนั้นฝนตกหนักมากและผมนั่งหลับตลอดทางเพราะความเหน็ดเหนื่อยจากการซักถามและเลือกซื้อหนังสือ

ตื่นขึ้นมาประมาณ 2 ทุ่มรถทัวร์ถึงจุดจอดที่หน้าโรงแรมอิสเทิร์น

ผมงัวเงียลงไปรับกล่องหนังสือจากที่เก็บของใต้ท้องรถ

ทันทีที่เห็นสภาพกล่องกระดาษ ผมแทบเข่าอ่อน ไม่เชื่อสายตาตัวเอง

กล่องทุกกล่องเปียกโชกจากน้ำฝนที่กระเซ็นเข้ามา หนังสือลอตแรกจากเงินทั้งหมดที่ผมมีชุ่มไปด้วยน้ำ

ผมรีบนำหนังสือที่บวมจากความชื้นมาตากที่ชั้นสองและชั้นสามของตึก แต่ก็ไม่เป็นผล หนังสือลอตแรกเสียหายหมด

อารมณ์ในตอนนั้นเหมือนกับคนที่บ้านถูกไฟไหม้

ผมยังไม่ได้ทำอะไรเลยแค่ซื้อหนังสือกลับมาก็เจ๊งแล้ว

หมดแรง หมดกำลังใจ

เหมือนฟ้ากลั่นแกล้ง

วันนั้นผมรู้สึกเช่นนั้นจริงๆ แต่ในวันนี้เมื่อมองย้อนกลับไปอีกครั้ง ผมกลับเกิดความรู้สึกใหม่

บางทีเรื่องที่เกิดขึ้นอาจเป็นการทดสอบของฟ้าก็ได้

ฟ้าก็กำลังทดสอบคนอยู่

บางคนโดนอย่างที่ผมเจอในวันแรกของการค้าขายก็อาจถอดใจเลิกไปแล้ว

แต่สำหรับผม...ไม่มีทาง

วันรุ่งขึ้นผมยืมเงินเพื่อนอีกก้อนหนึ่งนั่งรถทัวร์ไปที่หัวลำโพง วันนี้ผมไม่ตั้งคำถามมากมายเหมือนเมื่อวาน แต่สั่งหนังสือและแพ็กใส่กล่องเลย

ผมยังใช้การขนส่งด้วยรถทัวร์เหมือนเดิม กล่องหนังสือก็ใส่ในที่เก็บของใต้รถทัวร์เหมือนเดิม

แต่ที่ไม่เหมือนเดิมก็คือ ผมไม่หลับ

ไม่รู้เหมือนกันว่าถ้าเจอฝนเหมือนวันแรกผมจะทำอย่างไร

รู้แต่เพียงว่าผมจะไม่มีวันยอมให้หนังสือลอตนี้เปียกฝนอีกเป็นอันขาด

อย่างไรก็ไม่ยอม

แต่คืนนั้นฝนไม่ตก หนังสือลอตแรกจึงได้ขายในวันรุ่งขึ้น

ผมขายหนังสืออย่างมีความสุขแม้ว่าบริเวณนั้นจะมีร้านหนังสืออยู่แล้ว 2 ร้าน แต่ผมไม่รู้สึกหวั่นเกรงเลย

ด้วยความรู้สึก "เต็มที่" กับทุกงานที่ทำ

ผมคิดอยู่ในใจว่าเมื่อตอนทำงานอยู่ที่ "ราชธานีเมโทร" ผมยังทำงานตั้งแต่ 7 โมงเช้าถึงเที่ยงคืนได้

แล้วทำไมที่นี่ผมจะเปิดร้านตั้งแต่ 6 โมงเช้าถึงตี 2 ไม่ได้

ยิ่งมีลูกน้องคนแรกชื่อ "หมวย" มาทำงานด้วย ผมก็ให้ "หมวย" เปิดร้านตอนเช้า ส่วนผมตื่นสายหน่อยเพื่อจะมารับช่วงต่อในตอนดึกจนปิดร้าน

วันหยุดประจำปีไม่ว่าปีใหม่ สงกรานต์ ตรุษจีน ผมไม่เคยปิดร้าน

ในขณะที่ร้านของผมเปิดยาวตลอด แต่ร้านคู่แข่งอีก 2 ร้านเปิด 8 โมงเช้า ปิด 2 ทุ่ม

ความได้เปรียบจากเวลาการขายที่มากกว่ากันถึง 8 ชั่วโมงทำให้ยอดขายของผมสูงกว่าร้านอื่นๆ

ประสบการณ์นักขายสอนผมว่าต้องจำคนเก่ง และที่ดีกว่านั้นคือจำให้ได้ว่าลูกค้ามีพฤติกรรมการซื้ออย่างไร

ซื้ออะไร ซื้อตอนไหน

ช่วงนั้นขนบนตัวของผมเหมือนเรดาร์ เวลาลูกค้าเดินมายังไม่ถึงร้านผมก็เตรียมหนังสือที่เขาต้องการห่อไว้เรียบร้อยแล้ว

ผมจำลูกค้าได้ดีว่าใครเป็นแฟนหนังสือเล่มไหน

นอกจากนั้น ผมยังขายแบบเปิดเกมรุกโดยเฉพาะบนรถทัวร์ ผมไม่เคยอายที่จะถือหนังสือ พิมพ์ขึ้นไปขายบนรถทัวร์

ผมจะสังเกตตั้งแต่ตอนซื้อตั๋วว่าใครยังไม่ได้ซื้อหนังสือพิมพ์บ้าง จากนั้นก็จะเดินขึ้นไปขายและจะเน้นคนที่ยังไม่ได้ซื้อเป็นพิเศษ

ผมถือหลักว่าถ้าคุณไม่ลงมาหา ผมก็จะขึ้นไปหาคุณเอง

หนังสือก็เหมือนสินค้าทั่วไป มันขายได้ด้วยตัวมันเอง แต่ถ้าอยากขายให้ได้มากขึ้นคุณต้องช่วยผลักดันการขายด้วย

แล้ววันหนึ่งผมได้เจอเพื่อนผมที่เป็นเซลส์รุ่นเดียวกันบนรถทัวร์ เขาก้มหน้าทำเป็นไม่เห็น ผมจึงเดินเข้าไปหาแล้วถามตรงๆ ว่าไม่เห็นผมหรือ

"เห็น" เพื่อนตอบ

"จำกูไม่ได้หรือ"

"จำได้"

"แล้วทำไมไม่ทัก"

"กูกลัวxxxอาย"

ประโยคนี้ของเพื่อนผมยังจำได้ถึงทุกวันนี้

ไม่ได้โกรธเพื่อน แต่ผมไม่เข้าใจว่าการทำมาหากินโดยสุจริตทำไมถึงต้องอาย

เขาอาจรู้สึกว่าจากที่เคยเป็นเซลส์ต้องมาเดินขายหนังสือพิมพ์คือความตกต่ำ

เหตุการณ์ครั้งนี้ผมนำมาสอนลูกน้องเป็นประจำว่า "อย่าอายทำกิน"

เพราะผมไม่อายทำกินผมจึงมีวันนี้

ส่วนเพื่อนคนนั้น "ความอาย" ของเขาทำให้วันนี้เขายังคงเป็นเซลส์อยู่เหมือนเดิม

ทั้งที่เขาควรจะเป็น "เถ้าแก่" ได้แล้ว

4) ขาดทุนคือกำไร
คอลัมน์ ชีวิตไม่มีทางตัน
โดย สรกล อดุลยานนท์


เช่าพื้นที่ด้านหน้าตึกแถวทำแผงหนังสือได้เพียง 6 เดือน ผมก็เริ่มคิดการใหญ่

เปลี่ยนจาก "เช่า" มาเป็น "ซื้อ"

.....ซื้อตึกแถวห้องนี้

ไม่ใช่เพราะมีเงินในกระเป๋าล้นเหลือ เวลาแค่ 6 เดือนกับธุรกิจหนังสือ ต่อให้ขายดีอย่างไร "กำไร" ที่ได้ก็ไม่เพียงพอที่จะซื้อตึกแถว

ตอนนั้นผมมีเงินอยู่ในกระเป๋าอยู่ประมาณ 40,000-50,000 บาท แต่ราคาตึกที่เจ้าของเสนอขายคือ 400,000 บาท

เขาเซ้งมา 250,000 บาท ขายได้ 400,000 บาท ถือว่ากำไรมหาศาล

พอตกลงราคาได้ ผมก็ตัดสินใจ "ซื้อ" ทันที

เหตุผลที่ผมตัดสินใจซื้อเพราะประสบการณ์การขาย 6 เดือนที่ผ่านมา มันชัดเจนว่าทำเลนี้ดีเยี่ยม และธุรกิจหนังสือก็มีอนาคต

เวลาที่เราลงแรงไปพักหนึ่ง เราจะเริ่มมองเห็นว่าธุรกิจไหนไปรอดหรือไม่รอด

ไม่ชัดเจนชนิดมั่นใจ 100% แต่พอมองเห็นปลายทางแห่งความสำเร็จ

เหมือนวันที่ผมลงทุนทำโรงงานผลิตชาเขียว โออิชิ

ผมใช้วิธีจ้างโรงงานอื่นผลิตและทดลองวางตลาดได้พักใหญ่ พอสัมผัสได้ถึง "อนาคต" ที่สดใส ผมจึงตัดสินใจลงทุน

เช่นเดียวกับการซื้อตึกแถวครั้งนี้ ประสบการณ์ขายหนังสือทุกวัน วันละ 20 ชั่วโมงมันเหมือนการวิจัยตลาดรูปแบบหนึ่ง

เห็นกลุ่มลูกค้า เห็นกำลังซื้อแบบ "ของจริง" ทำให้ผมมั่นใจว่า "ทำเล" นี้คือ ทำเลทองของจริง

เพราะที่นี่เป็นแหล่งการค้าที่หรูที่สุดของเมืองชล มีคนหมุนเวียนตลอดทั้งกลางคืนและกลางวัน

ตึกแถวราคาห้องละ 400,000 บาทไม่ถือว่าถูก

แต่หลักการค้า "ถูก" หรือ "แพง" ขึ้นอยู่กับว่าเราจะเอาไปทำอะไร

เมื่อทำเลอื่นมีเวลาการขายเพียง 8 ชั่วโมง แต่ที่นี่ขายได้ 20 ชั่วโมง

ในเชิงบัญชี ต้นทุนค่าสถานที่ต้องเอา 20 หาร ไม่ใช่ 8 หาร

ที่สำคัญผมมี "ฝันใหม่" ที่ยิ่งใหญ่กว่าการขายหนังสือเพียงอย่างเดียว

ประสบการณ์ที่เคยทำงานอยู่กรุงเทพมหานคร เป็นพนักงานส่งของและพนักงานขายสินค้าต้องตระเวนไปทั่วกรุงทำให้ผมเห็นรูปแบบการค้าใหม่ๆ ที่ในเมืองชลยังไม่มี

การเห็นโลกกว้างทำให้เราได้เปรียบ

"ฝันใหม่" ของผม คือ การเปิดร้านขายหนังสือ-เทปและกิฟต์ช็อป

เป็นร้านที่ติดเครื่องปรับอากาศแห่งแรกในเมืองชล มีเครื่องเก็บเงินและขายสินค้าทุกอย่างแบบไม่มีลดราคา

สินค้าทุกชิ้นติดราคาขายเหมือนในห้าง สรรพสินค้า

ด้วยความเชื่อมั่นใน "ทำเล" และรูปแบบธุรกิจใหม่ ทำให้ผมตัดสินใจระดมเงินเพื่อซื้อตึกแถว

ผมตั้งวงแชร์กับคนที่เมืองชลและเพื่อนใน กทม. ได้เงินมาประมาณ 3 แสนบาท

กู้ "อาอี๊" อีก 3 แสนบาท ในอัตราดอกเบี้ยร้อยละ 2 ต่อเดือน

รวมเงินที่ระดมมากับเงินในกระเป๋าและเงินหมุนเวียนในร้าน

ผมได้เงินมาทั้งหมด 7 แสนบาท จ่ายค่าตึก 4 แสน ตกแต่งอีก 3 แสน

ร้าน "ทีวายบุ้ค" จึงกำเนิดขึ้นที่ใจกลางเมืองชล

ความสำเร็จทางธุรกิจของผมส่วนหนึ่งมาจากการริเริ่มสิ่งใหม่

ไม่ว่าจะเป็น "ทีวายบุ้ค" ที่เมืองชลบุรี "เวดดิ้ง" หรือธุรกิจรับถ่ายรูปแต่งงาน

หรือ "โออิชิ" ภัตตาคารบุฟเฟ่ต์อาหารญี่ปุ่นแห่งแรกในเมืองไทยที่ทำให้คนรู้จักผมมากที่สุด

ทั้งหมดล้วนเกิดจากริเริ่มสิ่งใหม่และทำ "ความแตกต่าง" ให้เด่นชัด

การทำธุรกิจที่ดี หากมี "จุดขาย" เรื่อง "ความแตกต่าง" ก็จะได้เปรียบคู่แข่ง

"ทีวายบุ๊ค" ประสบความสำเร็จอย่างสูง กลายเป็นศูนย์รวมเด็กวัยรุ่นของเมืองชล

ยุคนั้น ถ้าจะเท่ต้องถือถุงลายสนู้ปปี้ของร้าน ทีวายบุ๊ค

ถุงแบบนี้ฮิตจนอาจารย์ที่โรงเรียนต้องมาขอร้องให้เลิกขาย เพราะทั้งโรงเรียนหิ้วแต่ถุงสนู้ปปี้

เนื่องจากร้านทีวายบุ้คเป็นตึกแถวคูหาเดียว พอกิจการได้รับความนิยม คนก็แน่นร้านชนิดที่ลูกค้าที่จะเข้าร้านต้องรอคนออกก่อนจึงจะเข้าได้

แม้ว่าการค้าขายผมจะเปลี่ยนจากแผงหนังสือเป็นร้านติดแอร์อย่างดีแล้วก็ตาม แต่ถ้าว่างเมื่อไรผมก็จะโดดขึ้นรถทัวร์ขายหนังสือพิมพ์อยู่เป็นประจำ

ผมไม่เคย "อาย" ในการทำมาหากิน

และเนื่องจากร้านอยู่ในทำเลตรงจุดที่รถทัวร์จอด จึงมักมีผู้โดยสารใช้เวลาที่รอรถเดินเล่นในร้านรับแอร์เย็นๆ พลิกหนังสืออ่านหรือดูเทป ดูกิฟต์ช็อปในร้านเป็นการฆ่าเวลา

"มุ้ย" เป็นคนหนึ่งที่เดินทางมาเยี่ยมบ้านทุกวันหยุด และกลับ กทม.ในวันจันทร์

ทุกครั้งระหว่างรอรถทัวร์ "มุ้ย" จะเดินเข้ามาในร้าน "ทีวายบุ๊ค" พลิกหนังสืออ่านเล่น ดูปกเทป

แต่ไม่เคยซื้อ

แม้จะเป็น "นักขาย" โดยสัญชาติญาณ แต่ผมก็ไม่เคย "ตื้อ" จนลูกค้าเบื่อ

"มุ้ย" ไม่ซื้อก็ไม่เป็นไร

จนวันหนึ่งฝนตก "มุ้ย" เดินเข้ามาในร้านเหมือนเคย ผมเห็นถุงกระดาษที่เขาถืออยู่เจอฝนจนเปื่อยขาด

ผมก็เลยหยิบถุงใบหนึ่งส่งให้เขา

เป็นถุงอย่างดีที่ขายคนทั่วไปในราคา 2 บาทเท่ากับราคาโอเลี้ยง 1 แก้วในยุคนั้น

แต่ผมให้เขาฟรีๆ

"ให้" แม้ว่าเขาจะไม่เคยซื้อของในร้านผมเลยก็ตาม

ในใจผมไม่ได้คิดอะไร และไม่ได้หวังผลตอบแทน

แต่ผลที่กลับมานั้นมากกว่าสิ่งที่ให้ไป

เพราะนับแต่วันนั้นเป็นต้นมา "มุ้ย" ก็ซื้อเทปและหนังสือในร้านทุกสัปดาห์ และซื้อแต่ละครั้งเป็นเงินจำนวนไม่น้อย

เขากลายเป็นลูกค้ารายใหญ่ของ "ทีวายบุ้ค"

ตอนหลังเมื่อเริ่มสนิทกัน "มุ้ย" ก็บอกว่าเหตุที่ซื้อหนังสือและเทปในร้านของผมก็เพราะ "ถุง" ใบนั้นใบเดียว

ตามปกติเขาจะซื้อเทปจากแผงใน กทม. ซึ่งขาย 3 ม้วน 100 แต่ที่ร้านผมขายม้วนละ 40 บาท

แต่ถึงราคาที่นี่จะแพงกว่าก็จะซื้อ เพราะเกรงใจและรักใน "น้ำใจ"

"กูยอมซื้อแพง เพราะถุงของxxxแท้ๆ"

หลักการทำธุรกิจนั้น ถ้าสามารถเอาชนะใจลูกค้าได้ บางที "ราคา" ก็ไม่ใช่เรื่องสำคัญ

ไม่แปลกเมื่อผมได้ฟังพระราชดำรัสของในหลวงเรื่อง "ขาดทุนคือกำไร"

ผมจึงซาบซึ้งและเข้าใจความหมายของพระราชดำรัสนี้เป็นอย่างดี

เพราะตั้งแต่วันที่ผมทำงานที่ "ราชธานีเมโทร" ความสัมพันธ์ระหว่างผมกับลูกน้องนั้นเป็นลักษณะ "ขาดทุน" มาโดยตลอด

ผม "ให้" กับลูกน้องอย่างเต็มที่

แต่เมื่อถึงเวลาที่ผมขอให้ลูกน้องช่วยอย่างตอนที่ไปขายชุดชั้นในที่ห้างเซ็นทรัล เขาก็ช่วยเต็มที่เช่นกัน

เป็น "กำไร" ที่ผมได้จากการ "ขาดทุน"

เช่นเดียวกับครั้งนี้ ผมให้ถุงกับ "มุ้ย" โดยไม่ได้หวังผลตอบแทน

แต่สิ่งที่ "มุ้ย" รู้สึกจากการ "ให้" ของผม

มันไม่ใช่ "ถุง"

แต่เป็น "ใจ"

เมื่อเขาได้ "น้ำใจ" จากผม เขาก็ให้ "น้ำใจ" กลับคืนมา

นี่คือตัวอย่างหนึ่งที่ผมมักจะเล่าให้ลูกน้องฟังเป็นประจำ

หลังจากเปิดร้าน "ทีวายบุ๊ค" ได้ประมาณ 1 ปี ผมมีเงินสดในมือเป็นล้านบาท

มันไม่ใช่ "กำไร" ล้วนๆ

หากแต่เป็นเงินสดจากการค้าขายในระบบเครดิต

เป็นรายรับในวันนี้ ที่รอจ่ายในอนาคต

ธุรกิจหนังสือส่วนใหญ่ให้เครดิต 3 เดือน ธุรกิจเทป หรือกิฟต์ช็อปก็มีระยะเวลาที่ให้เครดิต

รายรับที่ได้จากการขายหนังสือในเดือนที่ 1-2-3 อยู่ในกระเป๋าของผม ยังไม่ต้องจ่ายเอเย่นต์

จนเดือนที่ 4 ผมจึงจ่ายเงินสำหรับหนังสือที่ขายได้ในเดือนที่ 1 ซึ่งผมสามารถนำรายรับจากเดือนที่ 4 มาจ่ายได้

ตราบใดที่ธุรกิจยังเดินไปได้ด้วยดี ยอดขายไม่ได้ลดลง ผมก็สามารถนำเงินสดในมือไปลงทุนธุรกิจใหม่ได้โดยที่ธุรกิจเก่าไม่ได้รับผลกระทบ

เพียงแต่ต้องมีเงินสำรองจำนวนหนึ่งป้องกันไม่ให้เกิดเงินชอต

ประมาณ 1 ปีหลังจากเปิด "ทีวายบุ๊ค" ผมก็เริ่มขยายธุรกิจ

คราวนี้ผมบุกขึ้นห้างสรรพสินค้า

เป็นร้านฟาสต์ฟู้ดแบบที่เคยเห็นในเมืองกรุง

(5) ธุรกิจ "เงินสด"
คอลัมน์ ชีวิตไม่มีทางตัน
โดย สรกล อดุลยานนท์

ห้างสรรพสินค้าโอเชี่ยนผุดขึ้นมาใจกลางเมืองชล ใกล้กับพื้นที่เดิมที่ผมเป็นร้าน "ทีวายบุ้ค"

ผมตัดสินใจเช่าพื้นที่ในห้างสรรพสินค้า

ไม่ได้เปิดร้านหนังสือหรือกิฟต์ช็อปแบบเดิม

แต่คราวนี้ผมหันมาทำธุรกิจฟาสต์ฟู้ดแบบที่ผมเคยเห็นในห้างสรรพสินค้าที่เมืองกรุง

เป็นร้านขายแฮมเบอร์เกอร์ รูทเบียร์ ไอศกรีมปั่น

หรูที่สุดในเมืองชลเช่นเดิม

มีบางคนบอกว่าคนทำอาหารไม่เป็น เปิดร้านอาหารไม่ได้ แต่ผมพิสูจน์แล้วว่าผมทำอาหารไม่เป็นแต่ก็สามารถทำธุรกิจอาหารได้

เพราะในโลกนี้ไม่มีอะไรยากเกินเรียนรู้

จากนั้นไม่นานผมก็ซื้อตึกแถวอีกแห่งหนึ่งเปิดเป็นร้านออดี้เบเกอรี่

ตามมาด้วยร้านกาแฟที่หรูที่สุดในเมืองชลตรงตึกแถวติดกับร้านทีวายบุ้คของผม

ความคิดนี้ผมได้จากตอนเป็นเซลส์ ผมเคยไปดื่มกาแฟกับลูกค้าที่ชั้น 23 โรงแรมดุสิตธานีบ่อยๆ

ยังจำรสชาติกาแฟที่แตกต่างจากกาแฟทั่วไปได้เป็นอย่างดี

ผสานกับภาพร้านกาแฟแห่งหนึ่งในหนังสือเกี่ยวกับการตกแต่ง

เป็นภาพโต๊ะหินอ่อนสีขาว กับเครื่องชงกาแฟหรูๆ

"ฝันใหม่" ของผมเริ่มต้นอีกครั้ง และครั้งนี้บ้าบิ่นกว่าเดิม

ธุรกิจร้านกาแฟของผมใช้ชื่อว่า "เอสเปรสโซ"

เป็นร้านกาแฟหรู ที่มีจุดเด่นคือเครื่องชงกาแฟด้วยระบบไอน้ำทำด้วยทองคำ 24 เค ขนาดใหญ่อยู่ตรงเคาน์เตอร์

ราคา 240,000 บาท

ในปี 2525 เงินจำนวนเท่ากันสามารถซื้อรถปิกอัพได้ 1 คัน

เครื่องชงกาแฟราคาแพงระยับเป็น "จุดขาย" สำคัญของร้าน เอสเปรสโซ่ พนักงานจะชงกาแฟสดจากเครื่องแบบแก้วต่อแก้ว

เสียงไอน้ำเดือด กลิ่นกาแฟ และการตกแต่งร้านอย่างหรูหรา สร้างบรรยากาศใหม่ของการดื่มกาแฟ

ผมตั้งราคาขายสูงถึงแก้วละ 15 บาท

พ.ศ.นั้น โอเลี้ยงแก้วละ 2 บาท

แต่ด้วยบรรยากาศหรู และ "จุดขาย" ที่แตกต่างร้านเอสเปรสโซก็ประสบความสำเร็จเช่นเดิม

ในช่วงนี้ผมเหมือน "พยัคฆ์เสียบปีก" ขยายธุรกิจแทบทุกปี

จากร้านกาแฟเอสเปรสโซ ผมขยายสาขาฟาสต์ฟู้ดจากห้างโอเชี่ยนไปยังห้างแหลมทอง

เปิดร้านสุกี้แมนดาริน

ร้านเสริมสวย "บิวตี้ฟูล"

ร้านแมนดารินซีฟู้ด

ร้านฟูจิเอ็กซ์เพรส

เรียกได้ว่ารัศมี 500 เมตร ต้องเจอร้านของผม

แม้เมืองชลจะเป็นจังหวัดใหญ่แต่ตลาดก็ยังแคบทำให้ผมไม่สามารถขยายสาขาจากธุรกิจเดิมได้

ต้องใช้วิธีการขยายตัวไปยังธุรกิจใหม่เพื่อไม่ให้แข่งกันเอง

แต่ไม่ว่าจะทำธุรกิจใหม่อะไรก็ตาม ผมเลือกทำธุรกิจ "เงินสด"

รายรับเป็น "เงินสด" แต่จ่ายเป็น "เครดิต"

รับเร็ว จ่ายช้า

ผมใช้ประโยชน์จากการซื้อด้วยระบบเครดิต เอาเงินที่ยังไม่ต้องจ่ายมาลงทุนทำธุรกิจใหม่

สาเหตุที่ผมเลือกทำธุรกิจ "เงินสด" มีอยู่ 2 ประการ

ประการแรก คุณพ่อซึ่งทำงานบัญชีมาตลอดชีวิตเป็นคนสอนผมเรื่องนี้ ท่านเห็นคนจำนวนมากที่ล้มละลายเพราะระบบการขายแบบเครดิต

พอไฟไหม้-น้ำท่วมทีไร คนซื้อไม่มีเงินจ่ายก็เจอวิกฤตทุกที

มีภาพภาพหนึ่งที่คุณพ่อชี้ให้ผมดู

เป็นภาพของคนผอมถือเช็ค คนอ้วนถือเงินสด

ภาพนี้อยู่ในความทรงจำของผมมาโดยตลอด

ประการที่สอง เป็นประสบการณ์ของผมตอนเป็นพนักงานขาย ต้องวางเช็คกับลูกค้า ทำให้เห็นปัญหาของระบบเงินเชื่ออย่างใกล้ชิด

ดังนั้น ทุกธุรกิจของผมจึงเป็นธุรกิจ "เงินสด"

รับสดทุกร้าน

และ "ความเชื่อ" นี้ก็ได้ช่วยให้ผมรอดจากวิกฤตในช่วงการลดค่าเงินบาท

แม้ธุรกิจจะขยายตัวเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ แต่ผมก็ยังทำงานหนักเหมือนเดิม

"ติดดิน" เหมือนเดิม

ในวันแรกที่เปิดร้านที่เกี่ยวกับอาหาร ผมจะขัดห้องน้ำในร้าน

ถือเป็นกฎกติกาของผมเอง

งานขัดห้องน้ำเป็นงานที่คนทั่วไปรู้สึกว่าสกปรกเหม็น

ถ้าผมสั่งผู้จัดการร้านว่าอย่าปล่อยให้ห้องน้ำสกปรก จะต้องทำความสะอาดเป็นประจำ เขาก็อาจละเลยเพราะคิดว่าผมเป็นเจ้าของจะสั่งอะไรก็ได้

พอสั่งลูกน้องต่อ ลูกน้องก็จะคิดอย่างเดียวกัน

เพื่อไม่ให้มีใครคิดเช่นนั้น ผมก็จะขัดห้องน้ำโชว์ในวันแรกที่เปิดร้าน

ทำให้ดูเป็นตัวอย่าง

ผมแค่ขัดครั้งเดียว แต่สำหรับผู้จัดการและพนักงานร้านจะไม่มีใครกล้าปล่อยให้ห้องน้ำสกปรกอีกต่อไป

ประสบการณ์จากการเป็น "ลูกจ้าง" ที่ใช้แรงงานอย่างหนักมาก่อนทำให้เมื่อผมเป็น "นายจ้าง" ผมจะเข้าใจความรู้สึกของ "ลูกจ้าง" เป็นอย่างดี

ผมคิดว่ามนุษย์เราได้ "ประสบการณ์" มาจาก 3 ทาง

ทางแรก คือ การอ่านหนังสือ

ทางที่สอง คือ ฟังคำบอกเล่าจากคนอื่น

และทางที่สาม คือ ลงมือทำเอง

ผมดีใจที่ช่วงต้นของการทำงาน ผมได้ประสบการณ์จากลงแรงมากกว่าคนทั่วไป ยิ่งทำงานมากยิ่งได้ประสบการณ์มาก

คนรุ่นใหม่จำนวนไม่น้อยพอเริ่มทำงานก็คิดถึง "เงิน" เป็นหลัก

แต่สำหรับผม ช่วงต้นของการทำงาน "ประสบการณ์" สำคัญกว่า "เงิน"

และเมื่อเรามีประสบการณ์มากขึ้น เราก็จะสามารถใช้ "ประสบการณ์" ไปหา "เงิน" อีกต่อหนึ่ง

นอกจากการขัดห้องน้ำ ยังมีอีกเรื่องหนึ่งที่ผมทำเป็นประจำ

ร้านอาหารใหม่วันแรกมักขายดี พอขายดีตอนกลางคืนจานชามที่ต้องล้างก็มีจำนวนมาก

พ่อครัว พนักงานในร้าน พอปิดร้านก็จะกลับเลย แต่คนล้างจานกลับหลังสุด

ดังนั้นงานหนึ่งที่ผมจะทำในวันแรกก็คือล้างจานร่วมกับเด็กล้างจาน

เมื่อผมล้างจาน ทุกคนในร้านก็จะมาช่วยล้างจานด้วย

งานก็เสร็จเร็ว

ที่ต้องทำเช่นนี้เพราะถ้าปล่อยไปตามธรรมชาติ เด็กล้างจานจะเป็นพนักงานกลุ่มแรกที่ลาออก

เจอล้างจานชามกองใหญ่แค่ 3 วัน ก็ไม่ไหวแล้ว

แต่ถ้าวันแรกมีคนช่วย งานเสร็จเร็ว ช่วยสัก 2-3 วัน พอวันต่อมาเขาก็เริ่มชินกับงานล้างจาน

กองใหญ่แค่ไหนก็ไม่บ่น

ถึงวันนี้ผมไม่มีเวลาพอที่จะทำอย่างนั้นแล้ว แต่ก็ได้สอนผู้จัดการร้านทุกคนว่าการที่คุณจะสอนลูกน้องให้เชื่อถือและยอมรับ

ผู้จัดการทุกคนจะต้องทำเป็นตัวอย่างก่อน

เพราะถ้าเพียงแค่พูด เขาอาจจะฟัง

แต่ถ้าคุณลงมือทำ เขาจะเชื่อ

(6) ความมุ่งมั่น
คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน
โดย สรกล อดุลยานนท์


จากวันแรกที่ผมเช่าพื้นที่หน้าตึกแถวเปิดแผงหนังสือพิมพ์ที่เมืองชลบุรี

10 ปีจากนั้นผมซื้อตึกแถวสูงสุดถึง 16 ห้อง ซึ่งขณะนี้ขายไปบางส่วนแล้ว

แม้ธุรกิจ "เงินสด" ของผมจะขยายตัวอย่างรวดเร็ว แต่ก็มีธุรกิจใหม่ที่น่าสนใจกว่า

นั่นคือ ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์

ในช่วงรัฐบาล พล.อ.ชาติชาย ชุณหะวัณ ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์เข้าสู่ยุคเฟื่องฟูสุดขีด

ผมเริ่มก้าวเข้าสู่ธุรกิจนี้ทีละก้าวๆ

เริ่มต้นจากการเก็งกำไรตึกแถว ยุคนั้นแค่วางมัดจำ 50,000 บาท ภายในสัปดาห์เดียวผมก็สามารถขายต่อทำกำไรได้ 100,000 บาท

ผมเริ่มได้ใจเมื่อซื้อ 1 ห้องได้กำไร 1 แสน ผมจึงซื้อตึกแถวเก็งกำไรเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ

เงินทองยุคนั้นหาได้ง่ายดายจริงๆ และคงไม่มีธุรกิจไหนที่ทำกำไรได้ดีและเร็วเท่ากับธุรกิจอสังหาริมทรัพย์

ผมสนุกสนานกับธุรกิจอสังหาริมทรัพย์และเริ่มขยับตัวก้าวลึกเข้าไปอีก

จากเก็งกำไรตึกแถวแบบ "ซื้อมา-ขายไป" ผมเข้าไปถือหุ้นในโครงการตึกแถว 30 ห้องของคนอื่น 20%

และเพิ่มเป็น 30% ในโครงการที่ 2 ตึกแถว 40 ห้อง

ทุกโครงการได้กำไรดีมาก

ยิ่งขยับลึก ยิ่งลงทุนมากก็ยิ่งกำไรเพิ่ม ผมจึงเริ่มคิดการใหญ่

จาก "หุ้นเล็กโครงการใหญ่" มาเป็น "หุ้นใหญ่โครงการเล็ก"

ครับ...ผมคิดลงทุนทำธุรกิจอสังหาริมทรัพย์

ด้วยประสบการณ์ที่เห็นตัวอย่างการพัฒนาของเมืองที่กรุงเทพมหานครจะมีการขยายจากตัวเมืองไปสู่นอกเมือง

การขยายตัวของ "นอกเมือง" จะเริ่มจากตึกแถวและสวนอาหารเหมือนที่ถนนรัชดาภิเษก

ผมเริ่มเล็งหาทำเลนอกเมืองชลบุรีและทำเลที่ผมคาดว่าจะรองรับการขยายตัวของเมืองก็คือ บริเวณถนนพระยาสัจจา (ปัจจุบันเรียกว่าเมืองใหม่)

ตอนนั้นถนนเส้นนี้ยังเป็นถนนลูกรังและป่าแสม

มีที่ดินแปลงหนึ่งสวยมาก เป็นที่ดินว่างเปล่าที่ทิ้งไว้นานเป็นสิบปี ผมตรวจสอบข้อมูลแล้วรู้ว่าเจ้าของเป็นนายทหารที่เกษียณอายุคนหนึ่ง

ผมติดต่อขอซื้อที่ดินจากเขา แต่ได้รับการปฏิเสธ

ไม่ใช่เพราะตกลงราคาไม่ได้ แต่เพราะเขาไม่คิดจะขายที่ดินแปลงนี้

ถ้าเป็นบางคนเมื่อได้คำตอบเช่นนี้ก็คงจะเลิกราไป

แต่ผมไม่มีนิสัยที่ยอมแพ้อะไรง่ายๆ

เมื่อครั้งที่ผมยังเป็นพนักงานอยู่ที่ "ราชธานีเมโทร" ผมเคยทำวีรกรรมที่หัวหน้ายังตกใจใน "ความมุ่งมั่น" ต่อภารกิจที่ได้รับมอบหมาย

วันนั้นหัวหน้าอยากนัดคุยงานด่วนกับคนๆ หนึ่งในวันพรุ่งนี้ แต่ระบบการติดต่อสื่อสารในยุคนั้นยังไม่คล่องตัวเหมือนวันนี้ ไม่มีโทรศัพท์มือถือให้โทร.ตามตัวกันง่ายๆ

หัวหน้าจึงสั่งให้ผมไปบอกเขาเรื่องเวลาที่นัดหมาย

ตอนที่หัวหน้าสั่งงานเป็นช่วงเย็นแล้ว ผมรีบขับมอเตอร์ไซค์ไปที่บ้านเขาทันที

โชคร้ายที่เขาไม่อยู่บ้าน

ถ้าเป็นคนอื่นอาจจะกลับมารายงานหัวหน้าว่าคนที่จะให้ไปบอกไม่อยู่บ้าน เพราะถือว่าได้ปฏิบัติตามหน้าที่แล้ว

แต่ผมเลือกการนั่งคอยหน้าบ้านเพราะคิดว่าอีกสักพักหนึ่งเขาคงจะกลับมา

วันนั้นผมโชคร้ายซ้ำสองเพราะ "เป้าหมาย" ของผมไปเที่ยวกับเพื่อน กว่าจะกลับถึงบ้านก็ประมาณตีสาม

แต่ถึงจะดึกดื่นใกล้รุ่งเพียงใดผมก็ยังคงคอยอยู่หน้าบ้านเพื่อบอกเรื่องนัดหมายดังกล่าว

ในชีวิตของคนเรา "ความมุ่งมั่น" เป็นเรื่องสำคัญ

ถ้าเราคิดเสมอว่า "เราทำได้" พยายามกับทุกเรื่องให้ถึงที่สุด ไม่ยอมแพ้ต่ออะไรง่ายๆ แม้แต่เรื่องเล็กๆ

โอกาสที่ "ความสำเร็จ" จะเป็นของเราก็มีอยู่สูงยิ่ง

ดังนั้น ไม่ใช่เรื่องแปลกที่ผมจะไม่ยอมแพ้ เมื่อได้รับคำปฏิเสธจากนายทหารท่านนั้น

ผมยังคงแวะเวียนไปหานายทหารผู้นี้อยู่เรื่อยๆ ไม่ขายไม่เป็นไร แต่ผ่านไปเมื่อไรก็เข้าไปพูดคุยด้วย

"ความมุ่งมั่น" ไม่ใช่คำพูด แต่เป็นการลงมือทำ

ผมมีบทเรียนความสำเร็จที่เกิดจากความมุ่งมั่นและไม่ยอมแพ้อะไรง่ายๆ อยู่หลายครั้ง

และนี่คือหนึ่งในบทเรียนนี้

ผมแวะไปหานายทหารผู้นี้ 2 ครั้งจนครั้งที่ 3 ที่เจอกัน นายทหารคนนี้มีปัญหาด้านสุขภาพ เส้นโลหิตฝอยแตกทำให้จมูกของเขาเบี้ยว

อาการเช่นนี้คุณพ่อของผมเคยเป็นมาก่อน และไปรักษาที่วัดแขกตรงวงเวียนเล็กจนหายขาด

ผมจึงแนะนำท่านให้ลองไปรักษาที่นี่

ลูกของเขาก็พาไปรักษาตามคำแนะนำของผม จากนั้นอีกประมาณ 10 วันนายทหารคนนั้นก็โทรศัพท์มาเรียกให้ผมไปพบ

ครับ...เขาตัดสินใจขายที่ดินแปลงนั้นให้กับผมในราคา 3 ล้านบาท โดยมีเงื่อนไขเพียงข้อเดียวคือ "ห้ามต่อราคา"

โครงการอสังหาริมทรัพย์ที่ผมเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่โครงการแรกจึงเริ่มต้นขึ้น

แค่เสียเงินประมาณ 100,000 บาทเขียนแบบโครงการในกระดาษ ตึกแถว 12 ห้องก็ขายหมดเกลี้ยง

ผมทำกำไรจากโครงการนี้ 2-3 ล้านบาท

เมื่อกำไรดีขนาดนี้ ดูเหมือนว่าจะไม่มีอะไรมาหยุดผมได้แล้ว

โครงการที่ 2 ผมเพิ่มขนาดโครงการเป็นตึกแถว 60 ห้อง ถือหุ้นประมาณ 60%

ขายดิบขายดีเช่นเดิม

ประสบความสำเร็จมา 2 โครงการ ผมเริ่มรู้สึกว่าโครงการตึกแถวเป็นเรื่องธรรมดาเกินไป

ผมอยากทำอะไรที่มันเป็นที่ฮือฮาบ้าง

ตอนนั้นที่กรุงเทพมหานครมีโครงการอสังหาริม ทรัพย์โครงการหนึ่งของ "เนเชอรัล ปาร์ก" เป็นทาวน์เฮาส์ 4 ชั้น แต่ปรับเปลี่ยนฟังก์ชันการใช้งานใหม่

ชั้นล่างเป็นที่จอดรถ พื้นที่ส่วนกลางจะขยับมาอยู่ที่ชั้น 2 เป็นสระว่ายน้ำขนาดใหญ่กั้นกลางระหว่างทาวน์เฮาส์ 2 ด้านเป็นโครงการที่สวยมาก

ผมคิดจะทำโครงการแบบนี้ที่เมืองชลบ้าง

ผมซื้อที่ดินแปลงหนึ่งประมาณ 3 ไร่ริมถนนพระยาสัจจาในราคา 20 ล้านบาทจาก "เฮียกวง" ซึ่งเป็นลูกค้าประจำร้านกาแฟ "เอสเปรสโซ่" ของผม

โครงการ "ทีวาย โอเรียลเต็ล ปาร์ก" จึงเริ่มต้นขึ้น

เป็นโครงการที่สวยมาก และขายหมดในเวลาไม่นาน

แต่ผมขาดทุน...

เป็นการขาดทุนเพื่อรักษาเครดิตของตัวเอง

เพราะช่วงที่ "ทีวาย โอเรียลเต็ล ปาร์ก" เริ่มงานก่อสร้างเกิดสงครามอ่าวเปอร์เซียครั้งแรก

วัสดุก่อสร้างต่างๆ โดยเฉพาะเหล็กและปูนซีเมนต์ขึ้นราคาและขาดตลาด

ผมต้องไปคุยกับเพื่อนที่ทำธุรกิจขายวัสดุก่อสร้างให้ปล่อยสินค้าให้กับผู้รับเหมาในโครงการของผม

แต่พอโครงการเสร็จผู้รับเหมากลับเบี้ยวไม่ยอมจ่ายเงินค่าวัสดุก่อสร้าง

ภาระจึงตกอยู่กับผมเพราะเป็นคนที่บอกให้เพื่อนปล่อยสินค้าให้ผู้รับเหมารายนี้

ผมตัดสินใจโอนทาวน์เฮาส์หลังหนึ่งให้กับเพื่อนแทนค่าวัสดุก่อสร้าง

ผมขาดทุนประมาณ 3-4 ล้านบาทจากโครงการนี้

แต่ผมยังไม่เข็ด....

ระหว่างที่รอขึ้นโครงการอสังหาริมทรัพย์ใหม่ที่ใหญ่กว่าเดิม ผมก็ได้ลงทุนในธุรกิจใหม่ที่ต่อมา กลายเป็นหนึ่งในธุรกิจหลักในชีวิตธุรกิจของผม "แผงขายหนังสือพิมพ์" เป็นธุรกิจเริ่มต้น

ส่วน "โออิชิ" เป็นธุรกิจที่สร้างชื่อให้ผมมากที่สุด

แต่ธุรกิจที่ทำเงินให้ผมมากที่สุดคือธุรกิจนี้

ผมคิดถึงธุรกิจดังกล่าวมานานแล้วจากประสบ การณ์ที่เดินทางไปปีนังและไต้หวันเป็นประจำ แต่มันเป็นเพียง "เชื้อเพลิง" ที่รอ "ประกายไฟ"

จนวันหนึ่ง "ประกายไฟ" นั้นก็แวบขึ้นมา

วันนั้นผมนั่งคุยกับเพื่อนผู้หญิงคนหนึ่งชื่อ "ตุ๊กตา" ถึงความคิดของผู้หญิงกับงานแต่งงาน

ผมถามเธอว่า "อยากได้อะไรระหว่างแหวนเพชร 10 กะรัตกับรูปภาพงานแต่งงาน"

คำตอบของ "ตุ๊กตา" คือ จุดเริ่มต้นธุรกิจใหม่ของผม

ธุรกิจเวดดิ้งหรือถ่ายรูปแต่งงาน

(7) ประกายไฟ
คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน
โดย สรกล อดุลยานนท์

ในห้องรับแขกที่บ้านของผมจะมีอัลบั้มรูปขนาด ใหญ่วางอยู่บนโต๊ะ

เป็นอัลบั้มรูปถ่ายพี่ชายและพี่สะใภ้ในอิริยาบถต่างๆ ในชุดแต่งงาน

ทั้งคู่บินไปถ่ายรูปที่ร้านรับถ่ายรูปแต่งงานในสิงคโปร์

อัลบั้มรูปดังกล่าวเป็นที่ชื่นชอบของเพื่อนๆ และมักถามเสมอว่าไปถ่ายรูปที่ไหน

ยิ่งคนชื่นชอบมากเท่าไร ผมก็เกิดความคิดอยากทำธุรกิจถ่ายรูปแต่งงานในเมืองไทยซึ่งไม่เคยมีใครทำมาก่อน

แต่ก็ได้แต่คิดเพราะไม่แน่ใจว่าคนไทยจะสนใจหรือไม่

ความคิดเรื่องธุรกิจถ่ายรูปแต่งงานจึงเป็นเพียงแค่ "เชื้อเพลิง" ที่สุมรอ "ประกายไฟ"

จนวันหนึ่งเพื่อนผู้หญิงคนหนึ่งมาเที่ยวที่บ้านและก็เหมือนคนที่มาบ้านทุกคน เธอพลิกดูอัลบั้ม รูปอย่างสนใจ

เพื่อนคนนี้ยังไม่ได้แต่งงาน ผมจึงตั้งคำถามขึ้นมาว่า "ถ้าเธอแต่งงาน ระหว่างเพชร 10 กะรัตกับรูปถ่ายในชุดแต่งงาน จะเลือกอะไร"

เธอนิ่งคิดนิดเดียวแล้วให้คำตอบ

"เพชรก็อยากได้ แต่ไม่ต้องเม็ดใหญ่นักก็ได้ ส่วนเรื่องรูปต้องมี เพราะแต่งงานเพียงแค่ครั้งเดียว"

ใช่แล้ว...สำหรับงานแต่งงานซึ่งเป็น "ครั้งหนึ่งในชีวิต" รูปถ่ายคือความทรงจำที่หวานชื่น ถ้าปล่อยให้ผ่านเลยไป ต่อให้มีเงินเท่าไรก็ไม่สามารถซื้อกลับมาได้

แต่ "เพชร" หรือสิ่งมีค่าอื่นใด แม้ว่าเวลาจะผ่านไปแล้วขอเพียงแค่มีเงินก็สามารถซื้อหามาได้

เพียงประโยคเดียวของเพื่อนคนนี้ "ประกายไฟ" ของธุรกิจถ่ายรูปแต่งงานก็แวบขึ้นมาปะทุกับ "เชื้อเพลิง" ทางความคิดที่สะสมมานาน

ผมเป็นคนตัดสินใจเร็ว แต่ศึกษาละเอียด

ทุกครั้งที่คิดจะทำธุรกิจใหม่โดยเฉพาะธุรกิจที่ไม่คุ้นเคยหรือเชี่ยวชาญ ผมจะยิ่งหาข้อมูลอย่างละเอียดทั้งจากการถามและการสังเกต

มีคนส่วนใหญ่คิดว่าต้องทำธุรกิจที่ตนเองเชี่ยวชาญ แต่จากประสบการณ์ที่ผ่านมาผมไม่คิดว่าความเชื่อดังกล่าวถูกต้อง

ผมทำธุรกิจร้านอาหารทั้งที่ทำอาหารไม่เป็น แต่ก็สามารถประสบความสำเร็จได้เพราะศึกษาข้อมูลอย่างจริงจังทั้งจากการถามและการสังเกต

ตอนทำร้านสุกี้แมนดารินที่เมืองชล บางวันผมกินสุกี้ถึง 4 ร้านเพื่อให้รู้ทุกขั้นตอนธุรกิจ

เมื่อรู้ละเอียดและมั่นใจผมจึงลงมือทำ

ดังนั้น เมื่อผมคิดจะทำธุรกิจการถ่ายรูปแต่งงาน แม้จะมีความมั่นใจระดับหนึ่งจากคำตอบของ "ตุ๊กตา" แต่ผมก็ต้องศึกษารายละเอียดของธุรกิจอย่างจริงจัง

อย่างน้อยก็ต้องชัดว่าไม่ใช่ธุรกิจแฟชั่น

เคยมีคนเสนอให้ผมทำชานมไข่มุก หรือลานสเกต แต่ผมศึกษาแล้วว่าเป็นธุรกิจที่ไม่ยั่งยืน เป็นธุรกิจแฟชั่นที่หวือหวาสักพักก็จะเริ่มลดกระแสความนิยมลง

ผมเป็นคนไม่ชอบธุรกิจประเภทแฟชั่นที่วูบวาบสักพักแล้วหายไป

แต่ชอบทำธุรกิจที่มีอนาคตยาวไกล

ไม่กี่วันหลังจากที่คุยกับเพื่อน ผมเดินทางไปปีนัง กัวลาลัมเปอร์ และสิงคโปร์ทันที

เพราะเมืองไทยไม่เคยมีธุรกิจถ่ายรูปแต่งงาน ถ้าจะศึกษาข้อมูลก็ต้องศึกษาจากประเทศที่ทำธุรกิจนี้มานาน

ทุกธุรกิจจะมีเทคนิคและรายละเอียดเฉพาะของธุรกิจนั้น อย่างธุรกิจถ่ายรูปแต่งงาน เรื่องการเลือกชุดแต่งงาน การโพสต์ท่าถ่ายรูป จนถึงการเลือกกรอบรูปมีรายละเอียดบางอย่างที่ต้องเรียนรู้

เมื่อไปถึงผมตรงไปตามร้านถ่ายรูปแต่งงาน แล้วก็เริ่มต้นตั้งคำถามเกี่ยวกับธุรกิจถ่ายรูปแต่งงาน

ถาม...ถาม และถาม

ยิ่งถามก็ยิ่งรู้ ยิ่งคุยก็ยิ่งมั่นใจในอนาคตของธุรกิจนี้

เหลือเพียงปัญหาเดียว คือ ผมจะหาช่างภาพที่เชี่ยวชาญในธุรกิจนี้มาจากไหน

มีคนแนะนำให้ไปที่ไต้หวัน ไปหา "นายลู่" ซึ่งเป็นช่างภาพที่เชี่ยวชาญด้านการถ่ายรูปแต่งงาน

ผมก็บินตรงไปไต้หวันทันที หลังจากคุยกันผมก็ชวน "นายลู่" มาดูลู่ทางในเมืองไทย

แม้ "นายลู่" ยังไม่ตัดสินใจแต่ผมก็ซื้ออุปกรณ์ถ่ายภาพต่างๆ บินกลับมาเลย

ตอนที่กลับมาแม้แต่สถานที่ตั้งบริษัทยังไม่มีเลย

ผมปรึกษาเรื่องทำเลตั้งบริษัทกับ "คุณจู" ฐิติมา ศรีอุทัยศิริวงศ์ เพื่อนเก่าสมัยทำธุรกิจอยู่เมืองชลและย้ายเข้ามาดูแลโรงแรมของสามีใน กทม.

ซึ่งเวลาต่อมาเธอได้กลายเป็น "คู่หู" ทางธุรกิจของผม

"คุณจู" เสนอให้ผมเช่าตึกแถวที่ซอยทองหล่อ

พร้อมกับรับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ

งานนี้ผมดึงเพื่อนของภรรยามาร่วมงานด้วย 2 คน คือ "คุณแมว" พิชชา ประกายเลิศลักษณ์ และ "คุณนุ" ภาณุพันธ์ วัฒนกุลวิวัฒน์

ปัจจุบันทั้ง "คุณแมว-คุณนุ" เป็นกำลังหลักของผม

วันที่ 26 สิงหาคม 2537 บริษัท ที.วาย.เมอริเอจ สตูดิโอ จำกัด จึงกำเนิดขึ้นโดยมี "คุณจู" ร่วมถือหุ้นอยู่ 30%

ปัญหาของการทำธุรกิจใหม่ ช่วงแรกๆ จะเต็มไปด้วยปัญหา และเมื่อเราแก้ไขปัญหาได้ลุล่วงมันก็จะกลายเป็นประสบการณ์ที่มีคุณค่า

อย่างร้านถ่ายรูปแต่งงาน ซึ่งเป็นธุรกิจใหม่ที่คนไทยไม่คุ้นเคย การเริ่มต้นไม่ใช่เพียงแค่ตัวเรา แต่ยังรวมถึงลูกค้าด้วย

เพราะนอกจากเราจะเรียนรู้ธุรกิจแล้ว ลูกค้าก็ต้องเรียนรู้

ผมจำได้ว่าลูกค้าคนแรกที่เข้ามาในร้านคิดว่าการถ่ายรูปแต่งงาน คือมาถึงก็ถ่ายเลยและใช้เวลาไม่นาน

ต้องอธิบายให้เขาเข้าใจถึงลำดับการทำงาน ตั้งแต่เลือกชุด จองคิวถ่ายรูป และต้องเสียเวลาถ่ายรูปทั้งวันเพื่อให้ได้รูปไปโชว์ในงานแต่งงาน

ธุรกิจถ่ายรูปแต่งงานถือเป็นธุรกิจที่ผมนำการบริหารธุรกิจรูปแบบใหม่มาใช้

เรื่องแรก คือ การแตกบริษัทใหม่ออกไปอย่างต่อเนื่อง

ด้านหนึ่ง เป็นการสร้างตลาด เพราะเป็นธุรกิจใหม่หากมีเพียงบริษัทเดียวก็จะไม่คึกคัก แต่ถ้าในทำเลเดียวกันมีธุรกิจถ่ายรูปแต่งงานหลายร้าน ลูกค้าก็จะรู้สึกคึกคักขึ้น

เหมือนศูนย์การค้าที่พยายามจัดโซนสินค้า เป็นโซนเฟอร์นิเจอร์ โซนเสื้อผ้า เพื่อให้เกิดบรรยากาศการซื้อ

ด้านหนึ่ง เป็นการเปิดทางให้พนักงานได้เติบโตเป็นเถ้าแก่ เพราะร้านใหม่ที่แตกตัวออกไปผมจะให้สิทธิ์พนักงานที่เป็นคนบริหารงานถือหุ้นด้วย

เขาจะมีแรงจูงใจนอกเหนือจากเงินเดือน เพราะยิ่งลงแรงทำมากเท่าไรเขาก็จะได้มากเท่านั้น

เรื่องที่ 2 คือ การแบ่งกำไรทุกเดือน

ผมได้แนวคิดนี้จากบทเรียนธุรกิจที่คุณอาเคยเล่าให้ผมฟัง คุณอาเคยลงหุ้นทำธุรกิจเป็นเงิน 200,000 บาท พอธุรกิจได้กำไรผู้ถือหุ้นใหญ่ก็นำกำไรไปขยายธุรกิจต่อ ไม่เคยปันผลเลย

ขยายโรงงานไปเรื่อยๆ จน 20 ปีต่อมาโรงงานใหญ่โตมาก แต่จากนั้นไม่นานก็เจอมรสุมเศรษฐกิจ บริษัทปิดกิจการ

เงิน 200,000 บาทที่ลงไปเมื่อ 20 ปีก่อนกลายเป็น 0

จากบทเรียนดังกล่าวของคุณอาร้านถ่ายรูปแต่งงานของผมจึงใช้แนวคิดใหม่

แบ่งกำไรให้ผู้ถือหุ้นทุกเดือน

เราจะปิดบัญชีกันทุกสิ้นเดือน กางบัญชีดูว่ารายได้เท่าไร ต้นทุนเท่าไร

หักลบแล้วเหลือกำไรเท่าไร

30% ของกำไรจะนำมาเป็นเงินทุนหมุนเวียนในบริษัท

ส่วนอีก 70% มาแบ่งกันตามสัดส่วนหุ้นของแต่ละคน

สิ้นเดือนปิดงบฯ วันที่ 5 แบ่งเงิน

ผมคิดง่ายๆ เพียงว่าตามปกติการทำธุรกิจจะต้องจ่ายเงินปันผลให้ผู้ถือหุ้นกันทุกสิ้นปีอยู่แล้ว

ระหว่างสิ้นปีแบ่งครั้งเดียวกับแบ่งกันทุกสิ้นเดือน

เงินเท่ากันแต่ความรู้สึกต่างกัน

คิดแทนใจคนทำงาน ถ้าสิ้นปีค่อยได้แรงอัดฉีดกับได้แรงอัดฉีดทุกสิ้นเดือน

คนทำงานชอบแบบหลังมากกว่า

รอบที่สั้นกว่ามีผลต่อการกระตุ้นการทำงานอย่างต่อเนื่องมากกว่า

ยิ่งธุรกิจทำกำไรดี การปันผลทุกเดือนยิ่งช่วยกระตุ้นให้พนักงานทำงานเต็มที่มากขึ้น

ด้วยหลักการบริหารเช่นนี้เองทำให้ธุรกิจถ่ายรูปแต่งงานของผมขยายตัวอย่างต่อเนื่อง แต่กลุ่มลูกค้าส่วนใหญ่ก็ยังคงเป็นระดับบน

ลูกค้าระดับกลางยังไม่ค่อยกล้าเดินเข้ามาในร้านถ่ายรูปแต่งงาน

จนใกล้จะย่างเข้าปี 2000 ก็เกิดปรากฏการณ์หนึ่งที่ทำให้ธุรกิจถ่ายรูปแต่งงานของผมก้าวกระโดดอย่างรวดเร็ว

ผมเข้าไปเป็นตัวหลักในการจัดงานสมรสหมู่ 2,000 คู่ ต้อนรับปี 2000 หรือปี 2543

งานนี้ทำให้ผมได้เรียนรู้สัจธรรม 2 ข้อ

ไม่มีอะไรเป็นไปไม่ได้

และไม่มีอะไรเป็นไปอย่างที่เราคิด

(8) สัจธรรมที่ค้นพบ
คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน
โดย สรกล อดุลยานนท์

จากปี 2537 ที่ผมริเริ่มธุรกิจเวดดิ้ง สตูดิโอ เพียงแค่ 5 ปีก็สามารถขยายได้ถึง 16 สาขาในปี 2542

ประกอบด้วย 1.แมริเอจ สตูดิโอ 2.คริสเตียน โฟโต้ 3.ฟิอานเซ่ สตูดิโอ 4.คิวปิด สตูดิโอ 5.ไอดู สตูดิโอ 6.เวดดิ้ง เบลล์ สตูดิโอ 7.เวดดิ้ง บิสซิเนส คอนซัลแทนท์ 8.โฟโต้ ทูเดย์ 9.โมเดิร์นเวดดิ้ง สตูดิโอ 10.คลาสสิค สตูดิโอ 11.ยัวร์ สตูดิโอ 12.อินเตอร์ ไบรด์ สตูดิโอ 13.ปิกาโซ่ เวดดิ้ง สตูดิโอ 14.มายเมมโมรี่ สตูดิโอ 15.บีเลิฟด์ สตูดิโอ และ 16.คลาสเทิล สตูดิโอ

กลยุทธ์หลักของผม คือ การแตกสาขาด้วยการให้พนักงานเก่าที่ชำนาญงานไปดูแลสาขาใหม่และให้สิทธิถือหุ้นในสาขาใหม่

กระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจด้วยการแบ่งกำไรให้กับผู้ถือหุ้นทุกเดือน

ลงแรงมากได้มาก และได้ทุกเดือน

ธุรกิจเวดดิ้ง สตูดิโอ คงมีอัตราการเติบโตอยู่ในระดับนี้ต่อไปหากไม่มีปรากฏการณ์หนึ่งเกิดขึ้น

นั่นคือ งานสมรสหมู่ 2,000 คู่ เพื่อต้อนรับปี ค.ศ.2000 หรือปี 2543

ผมเข้าไปรับผิดชอบงานนี้แบบตกกระไดพลอยโจน เพราะตอนแรกทางการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทยต้องการจัดกิจกรรมสมรสหมู่ 999 คู่

แต่ผมเสนอว่าควรจะขยายเป็น 2,000 คู่ เพื่อให้มี "จุดขาย" สอดรับกับการต้อนรับปี 2000

และเมื่องานไม่เดินหน้าเท่าที่ควร ผมก็รับอาสา คุณเสรี วังส์ไพจิตร ผู้ว่าการการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย เป็นผู้รับผิดชอบโครงการเอง

ตอนนั้นประเมินแล้วว่าด้วยสถิติลูกค้า "เวดดิ้ง สตูดิโอ" 16 สาขาของผมน่าจะหาลูกค้ามาร่วมในกิจกรรมนี้ได้

แม้จะไม่ใช่เรื่องง่ายก็ตาม

ถึงจะประเมินต่ำไว้แล้วแต่ในความเป็นจริงกลับสาหัสกว่าที่ผมประเมินไว้มากนัก

เพราะเมื่อเหลืออีก 3 เดือนจะถึงวันงาน ปรากฏว่ามีคู่สมรสเพียง 700 คู่เท่านั้นที่สมัครเข้ามา

และคู่สมรสต่างชาติที่ทางผู้ว่าการเสรีต้องการให้เข้าร่วมด้วยนั้นก็ถอนตัวออกไปมากเนื่องจากเกรงว่าการเดินทางด้วยเครื่องบินจะมีปัญหา Y2K

เป้าหมาย 2,000 คู่ ได้มาเพียง 700 ขาดอีก 1,300

ในเวลา 3 เดือนที่เหลืออยู่ กับเป้าหมายที่ต้องหาคู่สมรสเพิ่มอีก 1,300 คู่

คำนวณแล้วตกเดือนละ 433 คู่

หรือวันละ 14 คู่

สถานการณ์แบบนี้ไม่ว่าจะคุยกับใคร ทุกคนก็ส่ายหน้าและลงมติเหมือนกันว่า "เป็นไปไม่ได้"

ตอนนั้นผมมี 2 ทางเลือกอยู่ในใจ

ทางเลือกแรก คือ ตัดสินใจยกเลิกโครงการ ซึ่งผลที่ตามมาคงไม่พ้นถูกวิพากษ์วิจารณ์ในทางลบอย่างมาก

ทางเลือกที่สอง คือ เดินหน้าต่อไป โดยทุ่มงบประมาณเพิ่มขึ้นจากที่กำหนดไว้เพื่อดึงดูดให้คู่สมรสเข้ามาร่วมโครงการ

ประมาณคร่าวๆ ผมต้องขาดทุนกับงานนี้ไม่ต่ำกว่า 10 ล้านบาท

และไม่ใช่ว่าขาดทุนแล้วก็จะประสบความสำเร็จ

ในที่สุด ผมก็ตัดสินใจเลือกแนวทางที่ 2 ด้วยความคิดว่า "ในชีวิตนี้ขอทำงานระดับชาติสักครั้งหนึ่ง"

เมื่อตัดสินใจแล้ว ผมก็เดินหน้าอย่างเต็มตัว

ผมขอความช่วยเหลือจาก คุณดำรง พุฒตาล แห่งนิตยสาร "คู่สร้างคู่สม"

คุยกับ "เจเอสแอล" ที่เคยผ่านการจัดงานเอเชี่ยนเกมส์ให้มาเป็นผู้รับผิดชอบการจัดงานสมรสหมู่ 2,000 คู่

ผมทุ่มเทแรงกายและแรงใจกับงานนี้อย่างมาก

แม้จะขาดทุนไปประมาณ 13-14 ล้านบาท แต่ก็ประสบความสำเร็จเพราะก่อนถึงวันงานผมมีรายชื่อคู่สมรส 2,000 คู่อยู่ในมือ

วินาทีนั้น ผมตระหนักในผลจากพลังแห่งความพยายามอย่างถึงที่สุด

"ไม่มีอะไรเป็นไปไม่ได้"

สิ่งที่ไม่มีใครเชื่อว่าจะเป็นไปได้ก็เป็นไปแล้วเมื่อเรามุ่งมั่นอย่างเต็มกำลัง

ผมและ "เจเอสแอล" เริ่มวางแผนงานอย่างละเอียดทุกขั้นตอน เพราะทุกอย่างต้องเสร็จก่อนเที่ยงคืนวันที่ 31 ธันวาคม 2542

เราเชิญคู่สมรส 20 คู่มาซ้อมล่วงหน้าในพิธีกรรมทุกขั้นตอน

แต่งหน้ากี่นาที เจิมหน้ากี่นาที ทุกขั้นตอนมีการจับเวลาไว้อย่างละเอียด

ได้สถิติแล้วก็นำจำนวนคู่สมรสทั้งหมดมาคำนวณเพื่อหาเวลาที่แท้จริง

เราทำงานอย่างละเอียดจนมั่นใจว่าจะไม่มีอะไรผิดพลาดเมื่อถึงเวลาจริง

แต่เมื่อถึงวันจริง เราก็พบว่ามีรายละเอียดอีกหลายเรื่องที่เราคาดไม่ถึง

ไม่น่าเชื่อว่าเพียงเวลาไม่กี่วันผมค้นพบสัจธรรมถึง 2 เรื่อง

จากความเชื่อที่ว่า "ไม่มีอะไรเป็นไปไม่ได้"

เพียงแค่ไม่กี่วันจากนั้น ผมก็ค้นพบสัจธรรมใหม่

"ไม่มีอะไรเป็นไปอย่างที่เราคิด"

20 คู่ที่ซ้อมกันมาทำได้ตามเวลาที่เราวางแผนไว้ แต่อีก 1,980 คนที่เหลือกลับไม่เป็นไปอย่างที่เราคิด แม้จะมีการอธิบายทุกขั้นตอนอย่างละเอียดก่อนเริ่มงาน

การแต่งหน้าเจ้าสาวที่กำหนดไว้ 15 นาที พอถึงวันจริงบางคนไม่พอใจก็ต้องรื้อกันใหม่ แม้จะมีการเตรียมช่างแต่งหน้าสำรองไว้แต่ก็ไม่พอเพียง

คู่บ่าวสาวบางคนพอมีผู้ใหญ่เจิมหน้าผากเสร็จก็ขอพรจากผู้ใหญ่

บางคู่ขอลงไปถ่ายรูปคู่กับญาติด้านล่างเวที

ทุกอย่างไม่เป็นไปตามแผนที่วางไว้

แม้จะเข้าใจดีว่างานนี้เป็น "ครั้งหนึ่งในชีวิต" ของคู่บ่าวสาวทุกคู่ ทุกคนต้องการถ่ายรูปกับญาติมิตร ต้องการพรจากผู้ใหญ่

แต่ถ้าปล่อยให้งานดำเนินต่อไปอย่างนี้ ผมประเมินแล้วว่าคงไม่ต่ำกว่าตีสาม พิธีการต่างๆ จึงจะเสร็จครบ 2,000 คู่

ผู้ใหญ่ 5 ท่านที่เราเชิญมาเป็นประธานในพิธี หลายท่านเริ่มมีอาการ "นิ้วแข็ง" จากการเจิมหน้าผากคู่บ่าวสาวเป็น 100 คู่

ผมตัดสินใจแก้ปัญหาแบบฉับพลันทันที

ผมขอให้แขกผู้ใหญ่ที่ผมเชิญมาเป็นสักขีพยานในงานช่วยขึ้นไปเป็นประธานเจิมหน้าผากคู่บ่าวสาว พร้อมกับโทรศัพท์ไปหาผู้ใหญ่ที่นับถือบางท่านให้ช่วยมาเป็นประธานเพิ่มเติม

จากประธาน 5 คน ก็เพิ่มเป็น 20 คน การลื่นไหลของงานจึงเริ่มเร็วขึ้น

ตอนนั้น ผมกระโดดเข้ามาเป็นผู้กำกับเวลาเอง ในที่สุดทุกอย่างก็เดินไปตามเวลาที่กำหนดไว้

ก่อนเที่ยงคืน พิธีการทั้งหมดก็เสร็จสิ้นและเริ่มต้นนับถอยหลังเข้าสู่ปี 2000 ก่อนจะจุดพลุเฉลิมฉลอง

จากสถานการณ์ "ไม่มีอะไรเป็นไปอย่างที่เราคิด" ผมก็สามารถแก้ไขให้กลายเป็น "ไม่มีอะไรเป็นไปไม่ได้" อีกครั้งหนึ่ง

หลักคิดจากงานสมรสหมู่ 2,000 คู่ครั้งนี้เองที่ผมนำมาใช้ในการทำงาน

ทุกครั้งที่เริ่มคิดงาน ผมจะมีเข็มทิศของความเชื่อที่ว่า "ไม่มีอะไรเป็นไปไม่ได้" นำทาง

ทุกอย่างเป็นไปได้หากเรามุ่งมั่น

แต่เมื่อถึงขั้นตอนของการทำงาน

แม้จะศึกษาและวางแผนทุกอย่างเป็นอย่างดี ผมก็ไม่เคยวางใจสถานการณ์

ผมจะถือหลักที่ว่า "ไม่มีอะไรเป็นไปอย่างที่เราคิด" เพื่อติดตามการทำงานในทุกขั้นตอน

ระมัดระวัง แต่ไม่หวาดระแวง

ด้วยความเชื่อที่ว่า "ปัญหา" ในโลกนี้มีไว้ "แก้ไข"

แม้จะไม่เป็นไปอย่างที่เราคิด แต่ถ้ามีสติและตั้งใจแก้ปัญหาอย่างจริงจัง

เราก็สามารถหันเหเส้นทางของ "ปัญหา" ให้เข้าสู่ครรลองที่เราต้องการอีกครั้งได้

ครับ... ไม่มีอะไรเป็นไปไม่ได้

แม้จะ "ขาดทุน" จากงานนี้ถึง 13-14 ล้านบาท แต่ผลพวงที่ตามมากลับส่งผลดีกับธุรกิจเวดดิ้ง สตูดิโอของผม

เพราะคนที่เข้าร่วมงานส่วนใหญ่เป็นคนที่มีกำลังซื้อปานกลาง

งานสมรสหมู่ 2,000 คู่จึงเป็นการขยายฐานเรื่องการถ่ายรูปแต่งงานไปสู่ลูกค้ากลุ่มใหม่ที่ฐานใหญ่มาก จากเดิมที่มีแต่ลูกค้าระดับสูง

การปรับฐานลูกค้าให้กว้างขึ้นครั้งนี้ทำให้ธุรกิจเวดดิ้ง สตูดิโอ ของผมอยู่ในภาวะก้าวกระโดดตั้งแต่ปี 2000 หรือ 2543 เป็นต้นมา

ในขณะที่ "โออิชิ" ภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่น ธุรกิจใหม่ของผมก็เริ่มตั้งลำและขยายตัวอย่างรวดเร็ว

ช่วงนั้นจึงถือเป็นปีทองทางธุรกิจของผมอย่างแท้จริง

แต่ทั้งหมดนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย หากก่อนหน้านั้นไม่นานผมไม่สามารถทลาย "กับดักทางการเงิน" ซึ่งถือเป็นสถานการณ์เลวร้ายที่สุดครั้งหนึ่งในชีวิต

ช่วงนั้นผมเป็นหนี้ถึง 100 ล้านบาท เป็นเงินกู้ทั้งในระบบและนอกระบบ

รายจ่ายเฉพาะดอกเบี้ยเดือนละ 1.35 ล้านบาท

หนี้สินจำนวนมหาศาลนี้เกิดขึ้นจากธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ที่ผมถลำลึกลงไปในช่วงปี 2538

และจมดิ่งสู่ห้วงเหวที่มืดมิดทันทีที่รัฐบาล พล.อ.ชวลิต ยงใจยุทธ ตัดสินใจลอยตัวค่าเงินบาทเมื่อปี 2540

นี่คือบทเรียนแห่งความล้มเหลวบทหนึ่งที่ผมอยากจะเล่าให้ฟัง

(9) เดินสู่ "กับดัก"
คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน
โดย สรกล อดุลยานนท์

ช่วงที่ธุรกิจที่เมืองชลเริ่มอยู่ตัว ผมก็เข้าไป อบรมหลักสูตรเดอะบอสส์ รุ่นที่ 6 และ IMET มูลนิธิเพื่อสถาบันการศึกษาวิชาการจัดการแห่งประเทศไทยที่ กทม.เพื่อหาความรู้เพิ่มเติม

การอบรมครั้งนี้เองทำให้ผมได้เพื่อนรักคนหนึ่ง ชื่อ "วัฒน์ จิราธิวัฒน์"

"วัฒน์" เป็นลูกชายของ คุณวันชัย จิราธิวัฒน์ ที่ดูแล "เซ็นทรัลพัฒนา" บริษัทที่ทำหน้าที่ลงทุนด้านอสังหาริมทรัพย์

เนื่องจากผมไม่มีบ้านพักอยู่ใน กทม. "วัฒน์" จึงชวนไปนอนพักที่บ้าน

และนั่นเป็นจุดเริ่มต้นที่ผมได้รู้จักคุณวันชัย ซึ่งถือเป็นผู้มีพระคุณของผมคนหนึ่ง

ผมเรียกท่านว่า "พ่อ"

ด้วยนิสัยที่ชอบสนทนากับผู้ใหญ่ เพราะยิ่งได้คุยมากเท่าไรก็จะได้ความรู้มากเท่านั้น ทำให้ผมชอบไปคลุกคลีที่บ้าน "พ่อ" และมีโอกาสติดสอยห้อยตามเป็นประจำ

วันหนึ่ง เมื่อคุณวันชัยจะไปธุระที่พัทยา ผมก็ติดรถไปด้วยพร้อมกับคุณสุทธิธรรม จิราธิวัฒน์ และคุณสุทธิภัค จิราธิวัฒน์

เมื่อรถผ่านที่ดินแปลงหนึ่งติดกับ "เทสโก้ โลตัส" ในปัจจุบัน คุณวันชัยก็ชี้ให้ผมดูแล้วบอกว่าที่ดินแปลงนี้สวยมาก น่าจะขึ้นโครงการของเซ็นทรัลได้

ช่วงนั้นผมเพิ่งพักฟื้นจากความบอบช้ำในการลงทุนโครงการ ที.วาย.โอเรียลเต็ล ปาร์ก และเริ่มลงทุนธุรกิจเวดดิ้ง สตูดิโอ

แต่ในใจของผมยังไม่เข็ด ยังชื่นชอบความหอมหวานของธุรกิจอสังหาริมทรัพย์อยู่

วันนั้นแม้คุณวันชัยจะเพียงแค่เปรย แต่ผมก็เห็น "โอกาส" ทางธุรกิจ

ผมรีบติดต่อเจ้าของที่ดินแปลงนั้น ซึ่งมีเจ้าของ 6-7 คน การเจรจาเป็นไปอย่างราบรื่นทุกราย ยก เว้นเพียงคนเดียวคือ "ป้าเหลา"

"ป้าเหลา" เหมือน "ผ้าขี้ริ้วห่อทอง" เป็นชาวบ้านแต่งตัวธรรมดาแต่เป็นเจ้าของที่ดินแปลงใหญ่ ผมไปคุยกี่ครั้ง ป้าก็บอกว่า "ไม่ขาย"

แต่ผมก็ยังดำรงความมุ่งมั่น เทียวไปเทียวมาพักใหญ่ จนในที่สุด "ป้าเหลา" ก็ตัดสินใจยอมขายที่ดินแปลงนี้

ผมเคยถามป้าว่าทำไมถึงยอมขายให้ผม

"ป้าเหลา" ก็บอกว่าเพราะท่านเห็นผมเป็นคนทำมาหากิน ไม่กินเหล้า ไม่สูบบุหรี่

เป็นเหตุผลเดียวกับที่ "คุณนริศ" (ร้านทองดีวัตถุโบราณ) เจ้าของที่ดินในซอยทองหล่อ ซึ่งเป็นที่ตั้ง "โออิชิ" สาขาแรก เลือกผมให้เป็นผู้เช่าที่ดินแปลงนี้ทั้งที่มีคู่แข่งรายใหญ่ๆ หลายราย

บางครั้ง "ผู้ใหญ่" ก็คิดในสิ่งที่เราคาดไม่ถึง

"ผู้ใหญ่" บางคนไม่ได้ให้ความสำคัญกับ "ตัวเงิน" แต่ให้ความสำคัญกับ "ตัวคน" มากกว่า

ผมใช้เวลา 3-4 เดือนในการรวบรวมที่ดินแปลงนี้เพื่อเสนอขายให้กับคุณวันชัย

วางมัดจำไป 12 ล้านบาท

ถือเป็นการตัดสินใจที่เสี่ยงมาก เพราะคุณวันชัยไม่ได้บอกจะซื้อที่ดินแปลงนี้ และไม่ได้สั่งให้ผมรวบรวมที่ดินมาขาย

ถ้าคุณวันชัยตัดสินใจไม่ซื้อ ผมก็จะเสียเงินมัดจำฟรีๆ 12 ล้านบาท

เพราะไม่มีเงินจ่ายค่าที่ดินทั้งหมด 200 ล้านบาท

แต่ในที่สุด คุณวันชัยก็ตัดสินใจซื้อที่ดินแปลงนี้

ผมไม่ได้หวัง "กำไร" จากค่านายหน้า เพราะผมให้กลุ่มเซ็นทรัลเจรจากับเจ้าของที่ดินเอง แต่ผมหวัง "โอกาส" จากที่ดินอีกแปลงหนึ่งที่อยู่ด้านหลังที่ดินแปลงนี้ต่างหาก

ตอนนั้นมันเป็น "ทุ่งนา" ธรรมดา ราคาไม่เท่าไร เพราะอยู่ลึกเข้าไปจากถนนใหญ่

แต่ถ้าเมื่อไรด้านหน้าเป็นศูนย์การค้าเซ็นทรัล ที่ดินแปลงนี้ก็จะเป็น "ขุมทอง" ทันที

เรื่องการซื้อที่ดินแปลงด้านหลังที่ตั้ง "เซ็นทรัล" นี้ผมบอก "พ่อ" มาตั้งแต่เริ่มต้นโดยไม่ปิดบัง เพราะถือว่าเป็นเรื่องปกติของธุรกิจ

ทันทีที่กลุ่มเซ็นทรัลลงเสาเข็ม

โครงการ ที.วาย. แกรนด์ซิตี้ ของผมก็ได้ฤกษ์เปิดตัว

โครงการนี้ถือเป็นการลงทุนใหญ่ที่สุดของผมในยุคนั้น

ผมให้กลุ่มแปลน อาร์ติเทค ซึ่งเป็นคนออกแบบศูนย์การค้าเซ็นทรัลที่อยู่ด้านหน้าเป็นผู้ออกแบบโครงการ ที.วาย.แกรนด์ ซิตี้ เพื่อให้รูปลักษณ์ของอาคารพาณิชย์สอดรับกับห้างเซ็นทรัล

ผมตัดถนนขนาดใหญ่คล้ายๆ กับซอยทองหล่อ เพื่อให้สามารถจอดรถได้ ทำตึกแถว 4 ชั้นแต่ลงโครงสร้างไว้ 5 ชั้น เพราะผมเป็นคนใช้ตึก แถวเป็นประจำ รู้ดีว่าพอถึงเวลาหนึ่งคนซื้อมักจะต่อเติมแต่มีปัญหาเรื่องโครงสร้าง

โครงการนี้ใช้เงินลงทุนประมาณ 100 ล้านบาท ได้ตึกแถว 70 กว่าห้อง

แต่เพราะโครงการ ที.วาย.แกรนด์ซิตี้ เกิด ขึ้นในปี 2538 ซึ่งเป็นช่วงที่ดอกเบี้ยสูง แบงก์เริ่มคุมเข้มสินเชื่ออสัง หาริมทรัพย์

ผมจึงกู้แบงก์ได้เพียง 60 ล้านบาท อีก 40 ล้านบาท ผมต้องกู้นอกระบบ

อัตราดอกเบี้ยของธนาคารพาณิชย์ร้อยละ 15 ต่อปี แต่เงินกู้นอกระบบร้อยละ 2 ต่อเดือน

ถึงดอกเบี้ยจะสูงขนาดไหนแต่ผมก็ไม่กลัว เพราะเห็นรายได้ 200 ล้านบาทอยู่ใกล้แค่มือเอื้อม

200 ล้าน หักเงินลง ทุน 100 ล้าน ก็เหลือเป็นกำไรสุทธิ 100 กว่าล้านบาท

ช่างเป็นธุรกิจที่กำไรดีทีเดียว

ตึกแถวทั้งหมด 70 กว่าหลัง ภายในเวลาปีเศษ ผมขายได้เกือบหมด

มี 10 กว่าหลังโอนเรียบร้อยแล้ว

เหลืออีกประมาณ 60 หลังจะโอนภายใน 2 เดือน

แต่ "ฝันร้าย" ก็มาเยือน

วันที่ 2 กรกฎาคม 2540 รัฐบาล พล.อ. ชวลิต ยงใจยุทธ ตัดสินใจลอยตัวค่าเงินบาท

"เซ็นทรัล" ประกาศชะลอโครงการที่ชลบุรี

วินาทีนั้น ไม่มีผู้ซื้อรายใดยอมโอนตึกแถวของผมเลย และมีผู้ซื้อบางรายขอขายคืนโดยอ้างว่าเซ็นทรัลชะลอโครงการ

แม้จะอยู่ระหว่างการเผชิญหน้ากับวิกฤต แต่ผมก็ยังมองโลกในแง่ดี ยังคิดว่า "เซ็นทรัล" แค่ชะลอโครงการ อีกพักหนึ่งคงจะเริ่มใหม่

ผมจึงยอมซื้อตึกแถวคืนจากลูกค้าบางราย

แต่ทุกอย่างดูเหมือนจะเลวร้ายกว่าที่ผมคาดไว้

จากคนที่เงินกำลังจะเข้ากระเป๋า 200 ล้านบาท กลับกลายเป็นคนที่มีหนี้ถึง 100 ล้านบาท

สถานการณ์ในวันนั้น ผมมีรายรับ 2 ด้าน คือ 1.จากธุรกิจในชลบุรี ซึ่งส่วนใหญ่เป็นธุรกิจอาหาร และ 2.ธุรกิจเวดดิ้ง สตูดิโอ

ท่ามกลาง "โชคร้าย" ผมก็ยังมี "โชคดี"

โชคดีที่ผมเลือกทำธุรกิจ "เงินสด" ทำให้ผมไม่เจอปัญหาการล้มแบบลูกโซ่เหมือนกับธุรกิจ "เงินเชื่อ" ที่พอลูกค้าปลายทางมีปัญหาทางการเงินก็จะฉุดดึงให้ "เจ้าหนี้" ล้มลงเป็นทอดๆ

รายรับของผมขณะนั้นประมาณเดือนละ 1 ล้านบาท

แต่ภาระหนี้ทั้งในระบบและนอกระบบ ทำให้ผมมีรายจ่ายเดือนละ 1.35 ล้านบาท

เข้าเนื้อเดือนละประมาณ 3.5 แสนบาท

ยิ่งนานวันผมก็ยิ่งหมุนเงินไม่ทัน บางวันแทบไม่มีเงินเติมน้ำมัน ไม่มีเงินจ่ายค่าบัตรเครดิต

แม้แต่สร้อยเพชรของภรรยา ผมก็แอบเอาไป จำนำเพื่อนำเงินมาจ่ายดอกเบี้ย

ผมประเมินแล้วว่าหากปล่อยให้สถานการณ์ที่ "รายจ่าย" ยังมากกว่า "รายรับ" ยืดเยื้อต่อไป

"กับดัก" ทางการเงินนี้จะฉุดดึงธุรกิจทั้งหมดของผมให้ดำดิ่งสู่ความหายนะอย่างแน่นอน

แม้ผมจะเป็นคนที่มุ่งมั่น และไม่เกรงกลัวปัญหา

แต่ผมก็ถือหลักว่าการทำธุรกิจต้องพยายามเต็มที่ แต่อย่าดันทุรังเป็นอันขาด

บางคนไม่ยอมทิ้งธุรกิจเพราะกลัวเสียหน้า ส่วนผมมีความคิดว่าอะไรที่ไปไม่ไหวก็ต้องยอมรับความเป็นจริง

หลังจากปล่อยให้สถานการณ์ที่เลวร้ายดำรงอยู่นานประมาณปีเศษ

ผมก็ตัดสินใจทลาย "กับดัก" ทางการเงินนี้ทันที

(10) "ตัด" เพื่อ "โต"
คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน
โดย สรกล อดุลยานนท์


แม้ว่าผมจะได้ชื่อว่าเป็นคนที่ตัดสินใจรวดเร็ว แต่ทุกครั้งของการตัดสินใจผมจะประเมินสถานการณ์อย่างละเอียดและรอบคอบ

อย่างเช่นการทลาย "กับดักการเงิน" ครั้งนี้ผมประเมินแล้วว่าอนาคตของโครงการ ที.วาย. แกรนด์ซิตี้ นั้นขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายอย่าง

ทั้งภาวะเศรษฐกิจโดยรวมของประเทศ และการตัดสินใจของ "เซ็นทรัล" ว่าจะเดินหน้าโครงการศูนย์การค้าต่อไปหรือไม่

ถ้าผมยังอดทนรอคอยต่อไป หากเศรษฐกิจไทยพลิกฟื้นและเซ็นทรัลเดินหน้าต่อโครงการ ที.วาย.แกรนด์ซิตี้ก็จะทำกำไรให้ผมสูงมากทีเดียว

แต่หากสถานการณ์ยืดเยื้อยาวนานต่อไป "รายจ่าย" ที่เกิดจากเงินกู้ 100 ล้านบาทจะฉุดดึงให้ธุรกิจอื่นของผมดำดิ่งลงไปอย่างแน่นอน

ตอนนั้นธุรกิจอาหารของผมที่เมืองชลแม้จะทำรายได้ให้ผมสูงมาก แต่อัตราการเติบโตค่อนข้างต่ำ

ในขณะที่ธุรกิจเวดดิ้งสตูดิโอที่ผมบุกเบิกเมื่อปี 2537 เริ่มทำกำไรสูงขึ้นทุกปี แต่มีข้อจำกัดที่จำนวนสาขายังน้อยอยู่จนถึงปี 2541 ธุรกิจเวดดิ้งสตูดิโอของผมมีเพียงแค่ 4-5 สาขา

รายรับจากธุรกิจเวดดิ้งในวันนั้นต่ำกว่าธุรกิจอาหารที่เมืองชล

แม้ตัวเลขรวมต่ำกว่า แต่อัตราการเติบโตสูงกว่า

"เวดดิ้งสตูดิโอ" จึงเป็นธุรกิจที่มีอนาคตสดใส นักธุรกิจอย่างผมรู้ดีว่าหากต้องการเพิ่มรายได้ให้สูงขึ้นก็จะต้องขยายสาขาออกไปอย่างรวดเร็ว

แต่ตอนนั้นอย่าว่าแต่เงินลงทุนเลย เงินที่ใช้จ่ายประจำวันก็เริ่มฝืดเคืองเพราะผมต้องนำเงินทั้งหมดมาจ่ายหนี้ที่เปรียบเสมือน "โซ่ตรวน" ที่นอกจากรั้งไม่ให้ผมวิ่งไปข้างหน้าแล้ว ยังดึงตัวผมให้ถอยหลังมุ่งไปสู่หุบเหวอีกด้วย

ปี 2541 เศรษฐกิจไทยยังมืดมิดไม่เห็นอนาคต

"เซ็นทรัล" ก็ไม่มีวี่แววจะเปิดสัญญาน "ไฟเขียว" เดินหน้าโครงการต่อไปเลย

"อนาคต" นั้นเป็นสิ่งที่ไม่มีใครล่วงรู้ได้ แต่เมื่อชีวิตของคนเราต้องเดินหน้าต่อไป ในทุกๆ เรื่องต้องมีเวลาที่เหมาะสมในการรอคอย

ผม "รอคอย" อย่างมีความหวังมาตั้งแต่ปลายปี 2540

จนเข้าสู่กลางปี 2541 ผมก็เลิก "รอคอย"

ถึงเวลาที่ผมต้องตัดสินใจแล้ว

ผมเลือกที่จะไม่ดันทุรังต่อไป

ผมแยกแยะหนี้สินออกเป็น 2 ส่วน คือ หนี้สินจากสถาบันการเงิน กับหนี้นอกระบบที่ผมกู้จากคนที่คุ้นเคยกัน

เงินกู้นอกระบบดอกเบี้ยจะสูงกว่าเงินกู้จากสถาบันการเงิน

ช่วงที่ผ่านมา "รายรับ" ผมมีเพียงเดือนละ 1 ล้านบาท

แต่ "รายจ่าย" กลับสูงถึง 1.35 ล้านบาท

ด้วย "รายรับ" ที่จำกัดผมย่อมเลือกจ่ายเจ้าหนี้ "นอกระบบ" ก่อน ส่วนหนี้ของสถาบันการเงินก็ผัดผ่อนไป

เมื่อตัดสินใจไม่ดันทุรังต่อ ผมก็วางแนวทางการแก้ปัญหาว่าจะต้องทำให้รายจ่ายต่อเดือนต่ำกว่ารายรับให้ได้

โดยมีเป้าหมายว่าต้องจัดการหนี้ก้อนนี้ให้หลุดพ้นโดยเร็ว

หลักของการแก้ปัญหาของผมนั้นต้องแก้ปัญหาให้เด็ดขาด อย่าแก้ปัญหาแบบครึ่งๆ กลางๆ

ถ้าช่วยคนเป็นหนี้ก็ต้องช่วยให้หลุด ไม่เช่นนั้นก็จะกลับไปที่เดิม

ตอนนั้นผมมีหนี้สินรวมทั้งสิ้น 100 ล้านบาท เป็นหนี้สถาบันการเงิน 60 ล้านบาท และหนี้นอกระบบ 40 ล้านบาท

ผมเริ่มต้นคุยกับเจ้าหนี้นอกระบบก่อน

นอกจากชี้แจงสถานการณ์ความเดือดร้อนและขอความเห็นใจแล้ว ผมยังเสนอขอจ่ายหนี้เป็นอาคารพาณิชย์ในโครงการ ที.วาย.แกรนด์ซิตี้

ผมยอมตีราคาตึกแถวแบบขาดทุน จากราคาเต็มที่ขาย 4 ล้านบาท เหลือเพียง 1.5 ล้านบาท หรือลดราคาถึง 62.5%

ท่ามกลาง "โชคร้าย" ก็มี "โชคดี" ซ่อนอยู่

"เจ้าหนี้" ของผมแต่ละคนคุ้นเคยกันมานาน เขารู้ดีว่าผมเป็นคนทำมาหากิน และที่ผ่านมาผมไม่เคยเสียเครดิตด้านการเงิน จ่ายดอกจ่ายต้นตรงทุกเดือน

ดังนั้น เมื่อผมมีข้อเสนอที่สมเหตุสมผล เจ้าหนี้เกือบทุกคนจึงยอมรับ

ผมยังรำลึกถึง "น้ำใจ" ของเจ้าหนี้แต่ละคนจนถึงทุกวันนี้ โดยเฉพาะ "เฮียกวง" ที่นอกจากยอมรับข้อเสนอนี้แล้วยังลดดอกเบี้ยให้อีกด้วย

ถ้าไม่มีความช่วยเหลือจากเขา ก็ไม่มีผมในวันนี้

หลังการเจรจาแก้ปัญหาหนี้นอกระบบสำเร็จ เงินที่ต้องชำระหนี้ต่อเดือนของผมก็ลดฮวบลงทันที

หมดจากเจ้าหนี้รายบุคคลแล้ว ผมก็เดินหน้าเจรจากับแบงก์เพื่อขอประนอมหนี้โดยทางแบงก์เสนอเงื่อนไขลดยอดหนี้ให้ แต่ต้องชำระให้หมดภายในระยะเวลาที่กำหนด

ผมจำได้ว่าหลังจากการเจรจาทั้งหนี้นอกระบบและในระบบแล้ว

ผมเสียตึกแถวไปจำนวนหนึ่ง แต่ยอดหนี้ที่ต้องจ่ายลดจากเดือนละ 1.35 ล้านบาท เหลือเพียง 750,000 บาท

ในขณะที่มีรายรับ 1 ล้านบาทต่อเดือน

เมื่อ "รายได้" มากกว่า "รายจ่าย" ผมก็มีกำลังใจเหมือนคนที่ลอยคออยู่กลางทะเลมานาน พอเห็นฝั่งก็มีแรงฮึดว่ายเข้าหาฝั่ง

ผมเร่งจ่ายหนี้ทั้งเงินต้นและดอกเบี้ยจนหนี้บางก้อนของแบงก์ที่ประนอมหนี้ ผมสามารถจ่ายคืนก่อนกำหนด

ความจริงใจและจริงจังในการจ่ายทั้งเงินต้นและดอกเบี้ยให้กับธนาคารพาณิชย์ถือเป็นการแสดงให้แบงก์เห็นว่าผมมีความตั้งใจจริงในการรักษาสัญญา

และนี่คือเหตุผลสำคัญที่ให้ธนาคารที่เคยเป็นเจ้าหนี้ยอมปล่อยกู้ให้กับเราในเวลาต่อมาทั้งที่เคยเป็น NPL มาก่อน

ในขณะเดียวกันผมก็มีเงินเหลือพอที่จะเร่งขยายธุรกิจที่ทำกำไรนั่นคือ ธุรกิจเวดดิ้งสตูดิโอ

รายรับก็ยิ่งเพิ่มขึ้น ในขณะที่รายจ่ายลดน้อยลงจากการเร่งโปะต้นโปะดอก

ไม่นานผมก็หลุดพ้น "กับดักทางการเงิน" ครั้งใหญ่ที่สุดในชีวิต

แนวคิดเรื่อง "อย่าดันทุรัง" อาจดูขัดแย้งกับหลักคิดเรื่อง "อย่ายอมแพ้อะไรง่ายๆ" ของผม

จริงๆ แล้วทั้ง 2 แนวคิดเป็นเรื่องเดียวกัน เพียงแต่ต้องเลือกใช้ในสถานการณ์แตกต่างกัน

อย่างเมื่อครั้งที่ผมเริ่มต้นธุรกิจด้วยการเช่าแผงหนังสือและซื้อหนังสือจากหัวลำโพงมาขาย

หนังสือลอตแรกของผมโดนฝนที่กระเซ็นสาดเข้าใส่ลังหนังสือใต้รถทัวร์จนเปียกโชก

ผมเลือกที่จะไม่ยอมแพ้อะไรง่ายๆ และเดินหน้าสู้ต่อไปจนฟันฝ่าอุปสรรคได้สำเร็จ

ตลอดชีวิตของผม ผมจะเริ่มต้นทุกเรื่องด้วยการไม่ยอมแพ้อะไรง่ายๆ แต่เมื่อพยายามอย่างที่สุดแล้ว เมื่อรู้ว่าไม่ใช่ก็อย่าดันทุรัง

ไม่เช่นนั้นจะเปลืองแรงเปล่า สู้ตัดให้ขาดและเริ่มต้นใหม่จะดีกว่า

ผมมักบอกลูกน้องเสมอว่าเป้าหมายของคนเราต้องยิ่งใหญ่ ความพยายามต้องยิ่งเยอะ

แต่ใจต้องเผื่อทางถอยไว้บ้าง ไม่ใช่เชื่อว่าทุกอย่างต้องเป็นไปตามที่เราคิดอย่างเดียว

เมื่อไรที่คุณรู้ว่าไม่ใช่ อย่าดันทุรังเป็นอันขาด

ก่อนหน้านี้ผมเคยใช้หลักคิดเดียวกันยุบเลิกร้าน "กิฟต์ช็อป" หรือร้าน ที.วาย.บุ้คที่ชลบุรีเปลี่ยนเป็นร้านอาหารเทียบทอง

ทั้งที่รายได้ของร้านกิฟต์ช็อปตกวันละหมื่นกว่าบาทต่อวัน

ตัวเลขยังถือว่าสูงมากและมีกำไร

แต่ผมประเมินแล้วว่าร้านกิฟต์ช็อปไม่ใช่ธุรกิจอนาคต

ยอดขายแม้จะสูงถึงหมื่นกว่าบาทต่อวันแต่ก็ถือว่าลดลง

เพราะเดิมเคยได้สูงถึง 3 หมื่นบาทต่อวัน

แม้ธุรกิจกิฟต์ช็อปจะมีกำไรต่อหน่วยสูง แต่สินค้าหายง่าย ถูกขโมยบ่อย และถ้าเลือกแบบพลาดสินค้าบางแบบขายไม่ได้กลายเป็นของตกค้าง

ถ้ามีของตกค้างขายไม่ได้มากเท่าไร ก็มีโอกาสขาดทุนมากเท่านั้น

"กำไร" ของร้านจึงอยู่ที่ "สต๊อกสินค้า"

ตอนที่ยังค้าขายอยู่มีเงินผ่านมือตลอดก็ดูเหมือนว่ามีกำไร แต่เมื่อไรปิดกิจการหรือไฟไหม้ขึ้นมาเราจะขาดทุนทันที

เมื่อศึกษาตัวเลขอย่างลงลึกแล้ว ผมจึงตัดสินใจไม่ดันทุรังต่อไป

ปิดร้าน ที.วาย.บุ้ค เปลี่ยนเป็นร้านอาหารเทียบทอง

หลังจากประสบความสำเร็จในการแก้ปัญหาหนี้สิน ซึ่งเปรียบเสมือนกับการปลด "โซ่ตรวน" ที่ขา

การเงินของผมเริ่มคล่องตัว

ผมขยายสาขาเวดดิ้งสตูดิโออย่างรวดเร็ว ทั้งลงทุนใหม่และซื้อกิจการของคนอื่น

เพียงแค่เวลาปีเศษธุรกิจเวดดิ้งสตูดิโอของผมเพิ่มขึ้นจาก 4-5 แห่ง เป็น 16 แห่ง

ทุกแห่งผมไม่เคยใช้เงินกู้

แม้จะมีบางแห่งขาดทุน แต่ส่วนใหญ่ทำกำไรดีมากหากเราตั้งใจและเอาใจใส่

ผมเคยซื้อกิจการต่อจากชาวฮ่องกงรายหนึ่ง เขาลงทุนไปกว่า 10 ล้านบาท แต่ขายต่อให้เราเพียง 1.5 ล้านบาท

ผมใช้เวลาเพียงเดือนครึ่งก็สามารถคืนทุนได้

เมื่อมีเงินทุนอีกครั้งหนึ่ง ผมก็เริ่มมองหาธุรกิจใหม่

คราวนี้เป็นธุรกิจอาหารที่ผมชื่นชอบ

แต่รูปแบบแปลกและแหวกแนวกว่าใคร

และกลายเป็นธุรกิจที่สร้างชื่อเสียงให้กับผมมากที่สุด

"โออิชิ" ภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่น

ตักเติมความอร่อยได้เต็มที่โดยที่งบฯไม่บานปลาย

11. กำเนิด "โออิชิ"
คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน
โดย สรกล อดุลยานนท์

ผมมักบอกใครๆ อยู่เสมอว่าคนที่ให้กำเนิด "โออิชิ" มีอยู่คน 2 คน

คนหนึ่ง คือ คุณวันชัย จิราธิวัฒน์

อีกคนหนึ่ง คือ คุณนริศ

ถ้าไม่มี 2 คนนี้ก็จะไม่มี "โออิชิ" ภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่นในวันนี้

คุณวันชัยนั้นเป็นคนจุดประกายความคิดเรื่องภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่นโดยที่ท่านไม่ได้ตั้งใจ

ผมจำได้ว่าวันหนึ่งหลังจากที่ปลด "โซ่ตรวน" ทางการเงินสำเร็จ ผมไปรับประทานอาหารเย็นที่บ้านคุณวันชัย

ระหว่างที่นั่งรับประทานอาหารร่วมกัน คุณวันชัยก็เล่าถึงร้านอาหารแห่งหนึ่งที่เมืองลอสแองเจลิส สหรัฐอเมริกา

ชื่อว่า "TODAI"

ร้านนี้เป็นร้านบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่น จ่ายราคาเดียวสามารถทานเท่าไรก็ได้

"ข้าวปั้นวางเรียงเต็มไปหมด น่ากินมาก"

ผมจำประโยคนี้ได้เป็นอย่างดี เพราะทำให้ผมนึกออกมาเป็นภาพ

บางทีเรื่องราวที่ยิ่งใหญ่ก็เกิดจากประกายไฟดวงเล็กๆ

ตอนที่ผมทำร้านกาแฟเอสเปรสโซ่ที่ชลบุรีก็เกิดจากประสบการณ์ที่ไปดื่มกาแฟที่โรงแรมดุสิตธานีตอนเป็นเซลส์ และจากภาพเครื่องชงกาแฟ และโต๊ะหินอ่อนในร้านกาแฟที่ตีพิมพ์ในนิตยสารและในภาพยนตร์เรื่องหนึ่งที่ผมเคยดู

เพียงภาพที่เห็นก็ทำให้เกิดร้านกาแฟหรูแห่งหนึ่งที่ชลบุรี

เช่นเดียวกับประโยคเดียวของคุณวันชัยที่ทำให้ผมเกิดภาพในจินตนาการ แต่ก็เป็นเพียงประกายไฟแวบเดียวที่บรรจุอยู่ในความทรงจำของผม

ผมยังไม่ได้คิดถึงเรื่องนี้อย่างจริงจัง

จนกระทั่งวันหนึ่งเมื่อผมเห็นป้าย "ให้เช่า" บนที่ดินแปลงงามประมาณไร่เศษในซอยทองหล่อ

ที่ดินแปลงนี้เป็นของคุณนริศ ซึ่งผมเคยติดต่อขอซื้อเมื่อปี 2538 เพื่อขึ้นตึก 6 ชั้น

ทำธุรกิจเวดดิ้ง สตูดิโอ

แต่การเจรจายังตกลงกันไม่ได้เรื่องราคา เพราะคุณนริศต้องการขาย 130 ล้านบาท แต่ผมต่อรองเหลือ 120 ล้านบาท

จนเมื่อเกิดวิกฤตเศรษฐกิจในปี 2540 ทางคุณนริศก็ให้ร้านไดโดมอนเช่าที่ดิน แต่ต่อมาร้านไดโด มอนก็ปิดกิจการจึงปักป้ายให้เช่าอีกครั้งเมื่อต้นปี 2542

มีคนติดต่อเข้ามาหลายราย ทั้งเซเว่นอีเลฟเว่น ซูเปอร์มาร์เก็ต โรงเรียนสอนศิลปะสำหรับเด็ก ฯลฯ

ผมอาศัยที่เคยรู้จักคุณนริศมาก่อนก็เข้าไปเจรจากับท่านหลายครั้ง จนสนิทสนมเรียกท่านว่า "อาป๊า"

วันหนึ่ง ลูกสาว "อาป๊า" ก็โทรศัพท์มาบอกว่าคุณพ่ออยากให้เข้าไปคุยด้วย ผมก็เข้าไป

ท่านก็บอกว่ามีคนเสนอแบบมาแล้ว แต่อาป๊าไม่ให้คนอื่นเช่า แต่ให้ผมเช่าเดือนละ 200,000 บาท

ลูกสาวยังบ่นเลยว่าคนอื่นเสนอค่าเช่าแพงกว่านี้อีก แต่อาป๊าไม่ยอม เลือกจะให้คุณตันเช่า

ท่านบอกว่าที่เลือกให้ผมเช่าเพราะผมเป็นคนทำงานจริงจัง สู้งานเหมือนกับท่าน

ตลอดชีวิตการทำงาน ผมโชคดีเพราะผู้ใหญ่เมตตาเช่นนี้บ่อยครั้ง

มีคนเคยบอกว่า "โชค" คือ การบรรจบกันระหว่าง "โอกาส" และ "ความพร้อม"

ผมได้ "โอกาส" จากคุณนริศ

แต่ถ้าไม่มีแนวคิดเรื่องภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่นแบบร้าน TODAI ที่คุณวันชัยเป็นคนจุดประกายไฟขึ้นมาอยู่ก่อนแล้ว

"โอกาส" ที่ได้รับคงไม่มีความหมาย

แต่เมื่อ "โอกาส" และ "ความพร้อม" มาบรรจบกัน

"โออิชิ" จึงได้กำเนิดขึ้นมา

กลางปี 2542 ผมทลายกับดักทางการเงินเสร็จเรียบร้อยแล้ว และธุรกิจเวดดิ้ง สตูดิโอของผมก็กำลังขยายตัวอย่างรวดเร็ว

ในยามที่ธุรกิจดี ผมมักจะคิดถึงการกระจายความเสี่ยง เพราะเข้าใจในสัจธรรมว่าไม่มีอะไรที่จะดีอย่างต่อเนื่องตลอดไป

ไม่มีวันตก

แม้จะรู้ว่าธุรกิจเวดดิ้ง สตูดิโอเป็นธุรกิจที่ยังมีอนาคตยาวไกล ไม่ใช่ธุรกิจแฟชั่น

แต่ผมก็เลือกที่จะกระจายความเสี่ยง

ธุรกิจหนึ่งที่อยู่ในความคิดของผมตลอดเวลาคือ ธุรกิจอาหาร

ส่วนหนึ่งเป็นเพราะผมมีประสบการณ์ทำร้านอาหารเทียบทอง ร้านกาแฟเอสเปรสโซ่ และร้านสุกี้แมนดารินมาแล้วที่เมืองชล

เพียงแต่ผมไม่สามารถขยายธุรกิจได้เพราะเมืองชลเป็นสนามที่มีขนาดเล็ก

ไม่เหมือนกับที่กรุงเทพมหานคร

อีกเหตุผลหนึ่งที่ผมเลือกธุรกิจอาหารเพราะเป็นธุรกิจเงินสด เคยช่วยให้ผมรอดชีวิตจาก "กับดักการเงิน" จากโครงการอสังหาริมทรัพย์เมื่อปี 2541 มาแล้ว

ผมมีความเชื่อว่าคนเราเลือกเกิดไม่ได้ แต่เลือกทำธุรกิจได้

นอกจากเลือกทำธุรกิจอาหารที่เป็นธุรกิจเงินสดแล้ว ผมยังมีนิสัยชอบริเริ่มธุรกิจที่แตกต่าง

หลักคิดทางธุรกิจของผมก็คือจงทำในสิ่งที่คนอื่นคาดไม่ถึง คิดว่าทำไม่ได้

ภัตตาคารบุฟเฟ่ต์อาหารญี่ปุ่น เป็นรูปแบบหนึ่งที่ตรงกับแนวทางธุรกิจของผม

ไม่มีใครคาดถึง และคิดว่าทำไม่ได้

ในปี 2542 เป็นห้วงเวลาที่เศรษฐกิจตกต่ำอย่างหนัก แต่ใน "วิกฤต" ก็มี "โอกาส" ซ่อนอยู่

ช่วงเศรษฐกิจแย่ ค่าเช่าที่ดินหรืออาคารพาณิชย์จะต่ำมาก

ผมเคยเช่าอาคารพาณิชย์บางแห่งในซอยทองหล่อเพียงเดือนละ 10,000 บาท

นอกจากนั้นคนงานก็หาง่าย ค่าแรงไม่สูงเหมือนตอนเศรษฐกิจบูม

นี่คือ ปัจจัยบวกของ "วิกฤต"

แต่ทำไมผมจึงเลือกทำภัตตาคารบุฟเฟ่ต์อาหารญี่ปุ่นที่ลูกค้าต้องจ่ายเงินคนละ 499 บาท

ซึ่งถือว่าสวนกระแส "ความเชื่อ" ของคนส่วนใหญ่

ขายของราคาสูงในยามเศรษฐกิจย่ำแย่

แต่ความจริงแล้วสิ่งหนึ่งที่คนไม่รู้ก็คือในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ คนที่ได้รับผลกระทบโดยตรงจะเป็นคนระดับกลางและล่าง

แต่คนที่ได้รับผลกระทบน้อยหรือไม่ได้รับผลกระทบเลยคือ คนรวย

คนรวยยังมีเงินที่พร้อมจ่ายอยู่เสมอ

แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ ก็คิดคล้ายๆ กับผม เพราะช่วงวิกฤตเศรษฐกิจบ้านของแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ที่ขายดีที่สุดคือ บ้านราคาแพง

คนที่มี "กำลังซื้อสูง" แม้มีเงินที่จะจ่าย แต่ก็จะประเมินว่าสิ่งที่จ่ายไปนั้นคุ้มค่ากับเงินที่เสียไปหรือไม่

"แพง" หรือ "ถูก" ไม่ใช่อยู่ "ราคา"

แต่อยู่ที่ "ความคุ้มค่า"

จ่ายมากเท่าไรก็ได้แต่ถ้ารู้สึกคุ้มค่าก็รู้สึกว่า "ถูก"

แต่ต่อให้จ่ายเพียงไม่กี่บาท แต่ถ้ารู้สึกว่าไม่คุ้มค่า

ของชิ้นนั้นก็จะ "แพง" ทันที

และนั่นคือเหตุผลที่ผมต้องทำ "การบ้าน" อย่างหนักเพื่อออกแบบรายละเอียดของภัตตาคาร บุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่น

ธุรกิจใหม่ของผม

รูปแบบของ "บุฟเฟต์" นั้นไม่ใช่เป็นแนวคิดใหม่เอี่ยมไม่เคยมีในเมืองไทยเพราะในโรงแรมก็มีการขายอาหารเช้าหรือเที่ยงในรูปแบบ "บุฟเฟต์" อยู่บ้างแล้ว

แต่ที่ยังไม่มีคือบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่นล้วนๆ หรือมีอาหารญี่ปุ่นเป็นส่วนใหญ่

เพราะอาหารญี่ปุ่นถือเป็นอาหารที่มีระดับราคาสูง

ดังนั้น บุฟเฟต์ในโรงแรมต่างๆ จึงมีอาหารญี่ปุ่นแทรกอยู่เพียงไม่กี่รายการ

ผมเป็นคนชอบอาหารญี่ปุ่นเป็นพื้นฐาน เมื่อคิดว่าจะทำภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่น

ผมก็ตระเวนไปกินตามโรงแรมต่างๆ เพื่อศึกษา ข้อมูล

ทุกแห่งที่ไปทดลองกิน ผมรู้สึกเหมือนกับหลายคนที่ไปด้วยกัน

คือ ไม่สะใจ

แต่ละที่จะมีอาหารญี่ปุ่นวางไว้ไม่มาก ไม่มีภาพแบบที่คุณวันชัยบอก

"ข้าวปั้นวางเรียงเต็มไปหมด น่ากินมาก"

"ปลาแซลมอน" ที่มีราคาสูงมีให้เห็นบ้าง ตักกันไม่กี่ชิ้นก็หมดแล้ว และเมื่อหมดก็จะเติมช้ามาก

ผมเห็น "ปัญหา" ของบุฟเฟต์ตามโรงแรมต่างๆ

"ปัญหา" เหล่านี้ คือ "โอกาส" ทางธุรกิจใหม่ของผม

ผมคิดแบบ "เอาใจเขามาใส่ใจเรา" ขอเพียงแค่ตอบสนองความรู้สึก "สะใจ" ของผู้บริโภคได้

โอกาสที่ภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่นจะประสบความสำเร็จก็มีอยู่สูงยิ่ง

ราคา 499 บาท จึงไม่ใช่ "ปัญหา"

ขอเพียงแค่คนที่เดินเข้ามารู้สึก "คุ้มค่า"

รู้สึกว่าสิ่งที่เขาได้รับมากกว่ามูลค่าเงินที่จ่ายไป

แค่นั้น 499 บาทก็ถือว่า "ถูก"

เมื่อผมตอบโจทย์ทางธุรกิจเรียบร้อยแล้ว ก็เหลือเพียงการเดินหน้าเพื่อให้ "ฝันใหม่" ของผมกลายเป็น "ความจริง"

เชื่อหรือไม่ว่าผมใช้เวลาเพียงแค่ 4 เดือนเศษ

สำหรับการทำให้ "โออิชิ" สาขาแรกที่ซอยทองหล่อกลายเป็น "ความจริง"

(12) กว่าจะ "โออิชิ"
คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน
โดย สรกล อดุลยานนท์

ช่วงกลางปี 2542 ชุดทำงานที่ผมใส่บ่อยมากที่สุด คือ เสื้อยืด กางเกงขาสั้น เพราะเป็นชุดที่คล่องตัวและสอดคล้องกับงานหลักของผม

ช่วงนั้น ผมลงมากำกับดูแลงานก่อสร้างภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่นแห่งแรกในเมืองไทยอย่างเต็มตัว

คุณนริศมีน้ำใจให้เวลาปลอดค่าเช่า 3 เดือนนับตั้งแต่วันเซ็นสัญญา โดยให้เริ่มจ่ายค่าเช่าในเดือนที่ 4

ผมก็รีบเร่งงานก่อสร้างทันที

ประสบการณ์จากการทำโครงการอสังหาริม ทรัพย์ การเปิดร้านอาหารที่เมืองชล และการเปิดร้านเวดดิ้ง สตูดิโอ 16 สาขาใน กทม. ทำให้ผมรู้กลยุทธ์ในการเร่งงานก่อสร้างและตกแต่งภายใน

ในหมู่เพื่อนและลูกน้องรู้กันดีว่าผมเป็นคนคิดงานละเอียด แต่ทำงานเร็ว

รูปแบบร้านในจินตนาการของผม ถ้าใช้ระบบปกติของคนอื่นๆ ทั่วไปจะต้องใช้เวลา 7 เดือนถึง 1 ปี

แต่ผมใช้กลยุทธ์ร่นระยะเวลาทำงานในทุกขั้นตอนซึ่งต่อมากลายเป็นความได้เปรียบของผมในการขยายสาขา

เริ่มจากการเปลี่ยนรูปแบบการทำงานจาก "แยกส่วน" เป็นระบบ "ร่วมกันทำงาน"

ตามปกติแค่งานออกแบบของสถาปนิกเต็มไปด้วยขั้นตอนมากมาย เริ่มจากนัดประชุมรับสรุปแนวความคิดของเจ้าของโครงการ

สรุปเสร็จ สถาปนิกกลับไปออกแบบ

พอวันประชุมเสนอแบบ เจ้าของโครงการขอให้ปรับปรุง สถาปนิกก็ต้องกลับไปแก้งานและมาเสนอใหม่

แต่ละขั้นตอนต้องเสียเวลานานมาก เพราะเป็น การแยกส่วนทำงานระหว่างเจ้าของโครงการกับสถาปนิก

แค่นัดประชุมหาเวลาตรงกันเพื่อเสนองานก็เสียเวลาไปพอสมควรแล้ว

ผมจึงปรับรูปแบบการทำงานใหม่เป็นการร่วมมือทำงาน

ไม่ต้องมาเสียเวลานัดประชุม แต่ใช้การทำงานร่วมกันแบบทำไป-แก้ไป เหมือนเป็นทีมเดียวกันระหว่างผมกับสถาปนิก

ไม่ต้องรอให้จบขั้นตอนแล้วค่อยถามความเห็นในที่ประชุม

พอแค่ร่างแบบก็คุยและสรุปกันได้เลยว่าแนวคิดระหว่างเจ้าของกับสถาปนิกตรงกันหรือไม่

ลุยแก้แบบกันเต็มที่ จะลากยาวถึงเช้าก็เช้าด้วยกันเพื่อให้งานเสร็จเร็วที่สุด

และเมื่อถึงขั้นตอนก่อสร้าง ผมรู้ดีว่าธรรมชาติของผู้รับเหมาส่วนใหญ่เป็นอย่างไร ถ้าเจ้าของอยู่ในไซต์งานก่อสร้างด้วย การทำงานก็เร็วขึ้น

แต่ถ้าเราไม่อยู่ดูแล บางทีช่างก็แวบไปทำงานที่อื่น

จากประสบการณ์ของผม คนที่สั่งงานได้ดีที่สุด คือ คนจ่ายเงิน

เมื่อผมอยู่คุมงานตลอด งานก็เร็วขึ้น เพราะถ้างานไม่เดิน ช่างไม่อยู่ ผมไม่ให้เบิกเงิน

เป็นหลักการง่ายๆ แต่ต้องลงแรงมากเป็นพิเศษ

จากรูปแบบอาคารที่คนเชื่อกันว่าต้องใช้เวลาไม่ต่ำกว่า 7 เดือนถึง 1 ปี

ผมใช้เวลาเพียง 4 เดือนเศษ ภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่นแห่งแรกของเมืองไทยก็สามารถเปิดให้บริการได้

ผมได้เวลาปลอดค่าเช่า 3 เดือนจากคุณนริศให้เกิดประโยชน์สูงสุด ผมจึงเสียค่าเช่าที่ดินในช่วงเวลาที่ยังไม่มีรายรับเข้ามาเพียงแค่ 1 เดือนเศษ แทนที่จะเป็น 4 เดือน

"เวลา" มี "ราคา" จริงๆ

ผมจึงอยากเตือนคนที่เริ่มต้นทำธุรกิจว่าอย่าลืมความสำคัญของ "เวลา" เป็นอันขาด เพราะหากเสียเงินค่าเช่าที่ดินในช่วงก่อสร้างเพียงแค่ 1-2 เดือน

"ต้นทุน" ที่เกิดขึ้นจาก "เวลา" อาจถึงขั้นทำให้ธุรกิจขาดสภาพคล่องและไปไม่รอด

งานบางอย่างจึงไม่ควรกำหนดขั้นตอนมากเกินไป ใครที่เคยสร้างบ้านจะเข้าใจเรื่องนี้ดี เพราะเวลาจ้างสถาปนิกออกแบบเขาจะขอเวลาประมาณ 2-3 เดือน แต่พอไปดูการทำงานจริงๆ ส่วนใหญ่จะทำงาน 2 สัปดาห์สุดท้าย

ดังนั้น ถ้าเราสามารถค้นหาเวลาที่สูญเปล่าเจอ

และปรับระบบงานให้สอดคล้องกับความเป็นจริง

เราก็สามารถร่นระยะเวลาการทำงานลงได้



นอกจากการเดินหน้าเรื่องอาคาร ผมก็เริ่มตระเวนหา "ขุนพล" มาร่วมงาน

ตำแหน่งที่สำคัญที่สุด คือ "เชฟ" หรือ "พ่อครัว"

ระหว่างการทดลองกินอาหารบุฟเฟต์ตามโรงแรมต่างๆ เพื่อหา "จุดเด่น-จุดด้อย" ของแต่ละแห่ง

ผมก็หา "เชฟ" ไปในตัวด้วย

ไปกินที่ไหน ผมก็จะถาม "เชฟ" แต่ละแห่งว่าเรียนการทำอาหารญี่ปุ่นมาจากใคร

ไม่น่าเชื่อว่าส่วนใหญ่คำตอบจะเหมือนกันว่าเรียนจาก "อาจารย์ถนอม"

ยิ่งได้ยินชื่อบ่อยครั้งเข้า ผมก็ยิ่งอยากเจออาจารย์ถนอม

แต่ลูกศิษย์บอกว่าอาจารย์ถนอมไปทำงานที่ต่างประเทศ

ด้วยนิสัยไม่ยอมแพ้อะไรง่ายๆ เมื่อผมรู้ว่ามีหลานชายของอาจารย์ถนอมทำงานอยู่ที่ร้านอาหารญี่ปุ่น "เซ็น" ที่ศูนย์การค้าเซ็นทรัล ปิ่นเกล้า

ผมจึงไปคุยกับหลานและฝากข่าวถึงอาจารย์ถนอมว่าผมมีงานที่น่าสนใจอยากคุยด้วย ถ้ากลับมาเมื่อไรให้ไปหา

คงเป็นโชคของผม เพราะจากนั้นไม่นานอาจารย์ถนอมก็กลับมาเมืองไทย และเมื่อได้ข่าวจากหลานเขาจึงมาคุยกับผม

ผมเล่าให้อาจารย์ถนอมฟังถึงโครงการอย่างละเอียด และขอให้มาร่วมบุกเบิกด้วยกัน

ไม่น่าเชื่อ ทั้งที่มีงานที่ประเทศเบลเยียมรออยู่ แต่อาจารย์ถนอมก็ตัดสินใจมารับหน้าที่ "เชฟ" คนแรกของ "โออิชิ"

ถึงวันนี้ผมดีใจที่ได้อาจารย์ถนอมมาร่วมงาน ถือเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้องอย่างยิ่ง

และอาจารย์ถนอมก็คงคิดไม่แตกต่างกันที่ตัดสินใจเลือกอยู่กับผมแทนที่จะไปเบลเยียม

จากเรื่องบุคลากร ก็มาถึงเรื่อง "ชื่อ"

แทบทุกครั้งที่ผมขยายร้านเวดดิ้ง สตูดิโอ ผมจะให้พนักงานทุกคนแข่งขันกันตั้งชื่อร้าน

ชื่อไหนได้รับการคัดเลือกก็จะมีรางวัลให้

และคนที่กวาดรางวัลเป็นว่าเล่น ก็คือ "คุณแมว"

เมื่อผมจะเริ่มต้นธุรกิจใหม่ ภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่น ผมให้พนักงานทุกคนตั้งชื่อร้านแข่งขันกันเหมือนเดิม

มีคนตั้งชื่อแข่งกันหลายชื่อ

แต่มีเพียงชื่อเดียวที่แค่ผ่านสายตา ผมก็ปิ๊งเลย

ผมเป็นคนที่ไม่รู้จักภาษาญี่ปุ่น แต่มีคำคำหนึ่งที่ผมค่อนข้างคุ้นเคยจากการชมภาพยนตร์ญี่ปุ่น

เป็นคำที่ตัวละครมักพูดเป็นประจำหลังทานอาหาร

เป็นคำชมเชยรสชาติอาหาร

"โออิชิ"

.....อร่อย

ผมเลือกชื่อ "โออิชิ" ทันทีที่เห็น เพราะได้ทั้งความหมายและความคุ้นเคย

เมื่อถามว่าใครเป็นคนตั้งชื่อ "โออิชิ" ผมก็พบความคุ้นเคยอีกครั้ง

"คุณแมว" คนเดิม

คงไม่มีใครว่าชื่อ "โออิชิ" ที่เธอตั้งขึ้นมาจะกลายเป็น "แบรนด์" ด้านอาหารและเครื่องดื่มที่ยิ่งใหญ่แบรนด์หนึ่งของเมืองไทย

ผมเชื่อว่าวันนั้น "คุณแมว" ไม่ได้คิด

เพราะผมก็ไม่ได้คิดเช่นกัน

13. ยุทธการ "ใยแมงมุม"
คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน
โดย สรกล อดุลยานนท์

"โออิชิ" สาขาแรกที่ซอยทองหล่อเปิดให้บริการบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่นวันแรก เมื่อวันที่ 9 กันยายน 2542

หรือวันที่ 9 เดือน 9 ปี 99

ดูจากวัน-เดือน-ปี ที่มีแต่เลข 9 ซึ่งคนส่วนใหญ่ถือเป็นฤกษ์ดี เพราะเลขเก้าพ้องเสียงกับคำว่า "ก้าว" ที่หมายถึง "ก้าวหน้า"

ไม่แปลกที่ใครๆ จะคิดว่าผมถือฤกษ์ยามในการเปิดร้านโออิชิ

แต่จริงๆ แล้วผมไม่เคยให้ความสำคัญกับเรื่องนี้เลย

จำได้ว่าตอนที่ผมตัดสินใจเปิดแผงขายหนังสือพิมพ์ที่ชลบุรี มีผู้ใหญ่ท่านหนึ่งพาผมไป ดูดวงกับพระ

ตอนนั้นผมอายุ 21 ปี แต่พระท่านบอกว่าเปิดร้านตอนนี้ไม่ดี ต้องเปิดตอนอายุ 25 ปี

คิดย้อนกลับไป ถ้าผมเชื่อคำทำนาย ผมก็คงไม่มีวันนี้

การเปิดร้านของผมจึงถือฤกษ์สะดวกมากกว่า และถ้าจังหวะเหมาะ ผมอาจเลือกวันที่เปิดร้านบ้าง

ไม่ใช่เพราะฤกษ์ยาม แต่ผมจะเลือกวันและเดือนให้ตรงกันเพื่อจำง่าย

อย่างร้านโออิชิสาขาแรกนี้ งานก่อสร้างเสร็จวันที่ 7 แต่เพื่อให้จำง่าย ผมก็เลยเลื่อนมา 2 วัน เป็นวันที่ 9 เดือน 9

ร้านโออิชิ ราเมน สาขาแรกก็เหมือนกัน เปิดวันที่ 4 เดือน 4 ส่วนสาขาที่สอง วันที่ 6 เดือน 6

แต่ถ้าร้านไหนเสร็จเร็ว เลขของวันที่และเดือนไม่ตรงกัน ผมก็จะไม่รอเหมือนกัน

ทุกอย่างใช้ฤกษ์สะดวกเป็นสำคัญ

วันแรกที่เปิดร้าน "โออิชิ" ทุกอย่างยังไม่พร้อมนัก ปัญหาใหญ่คือห้องน้ำรั่ว ผมจึงต้องไปดูแลงานอย่างใกล้ชิด

คุมงานซ่อมห้องน้ำพักหนึ่ง พอมีแขกผู้ใหญ่มาก็รีบใส่สูทออกไปต้อนรับ พอได้จังหวะ ผมก็ถอดสูทแวบไปคุมงานในห้องน้ำอีก

ผลุบเข้าผลุบออกตลอดทั้งวัน

วันนั้น นอกจากแขกผู้ใหญ่แล้ว ลูกค้าก็เข้ามาเยอะมาก จนถึงขั้นต้องต่อคิวที่หน้าประตู

ถือเป็นปรากฏการณ์ที่ฮือฮาอย่างยิ่งสำหรับคนที่ผ่านไปมาในซอยทองหล่อ

แต่สำหรับผม ...ผมไม่ตื่นเต้นมากนัก

เพราะผมเชื่อมั่นในกลยุทธ์ "สไปเดอร์ มาร์เก็ตติ้ง" ที่ปูพรมไว้ล่วงหน้าแล้ว

และไม่ใช่แค่จะแน่นร้านในวันแรกเท่านั้น

แต่จะต่อเนื่องไม่ต่ำกว่าสัปดาห์แน่นอน

ทำไม???

กลยุทธ์ "สไปเดอร์ มาร์เก็ตติ้ง" ก็คือการใช้เครือข่ายธุรกิจที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ให้ธุรกิจเก่าอุ้มชูธุรกิจใหม่ที่เกิดขึ้น เชื่อมต่อเครือข่ายเป็นโยงใยเหมือน "ใยแมงมุม"

เป็นกลยุทธ์แบบ "คนจน" ที่ต้องใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ผมเคยประสบความสำเร็จจากกลยุทธ์นี้มาแล้วตอนทำธุรกิจที่เมืองชล

ตอนที่ผมเปิดร้านขายขนมปัง ร้านกาแฟ และร้านฟาสต์ฟู้ดบนห้างโอเชี่ยน ผมจะใช้ร้าน "ทีวายบุ้ค" ที่ขายกิฟต์ช็อปและหนังสือพิมพ์เป็นแหล่งประชาสัมพันธ์ร้านใหม่ด้วยการแทรกใบปลิวโฆษณาร้านในหนังสือพิมพ์ทุกฉบับ และในถุงของลูกค้าที่ซื้อกิฟต์ช็อป

รวมทั้งแจกคูปองลดราคา หรือคูปองกินฟรี

แต่คูปองทุกใบจะมีกำหนดเวลาการใช้แน่นอน ซึ่งส่วนใหญ่จะไม่กี่วันนับจากวันที่ได้รับคูปอง

ดังนั้น เมื่อมาเปิด "โออิชิ" สาขาแรก ผมก็ใช้กลยุทธ์เดิม แต่คราวนี้ใช้ "เวดดิ้ง สตูดิโอ" ที่ตอนนั้นมีอยู่ 16 สาขาเป็นฐานส่งเสริมการขาย

ก่อนจะเปิดร้านประมาณ 4 เดือน ทุกคู่รักที่มาถ่ายรูปในร้านของผมจะได้รับแจกคูปองทานอาหารฟรีที่ "โออิชิ"

หลัก "สไปเดอร์ มาร์เก็ตติ้ง" ของผม ธุรกิจที่แข็งแรงต้องอุ้มชูธุรกิจใหม่

รูปแบบในทางบัญชีของแคมเปญนี้จึงออกมาเป็น "เวดดิ้ง สตูดิโอ" ทุกสาขาซื้อคูปองทานอาหารจาก "โออิชิ" ในราคาพิเศษมาแจกลูกค้าที่มาถ่ายรูป

"เวดดิ้ง สตูดิโอ" ได้คูปองทานอาหารที่โออิชิเป็นสินค้าส่งเสริมการขาย

"โออิชิ" มีรายได้ส่วนหนึ่งจากการขายคูปองให้ "เวดดิ้ง สตูดิโอ"

และลูกค้า "ของตาย" ในช่วงสัปดาห์แรกของการเปิดร้าน

ดังนั้น เมื่อถึงวันเปิดร้าน ผมจึงมีลูกค้าที่ถือคูปองรออยู่แล้วประมาณ 2,000-3,000 คน

และ "โออิชิ" ก็ไม่ต้องควักเนื้อ เพราะ "เวดดิ้ง สตูดิโอ" ทุกแห่งเป็นคนจ่ายเงินให้ "โออิชิ"

คูปองนี้มีอายุการใช้ถึงวันที่ 15 กันยายน 2542 หรือเพียง 7 วันหลังจากเปิดร้าน

เหตุผลที่คูปองมีเวลาการใช้งานสั้น เพราะผมรู้ธรรมชาติของคน หากได้คูปองที่มีเวลาการใช้ยาว นาน ส่วนใหญ่จะรอให้ใกล้หมดอายุจึงค่อยใช้บริการ

แต่ผมต้องการเร่งให้เขามาทดลองชิมบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่นโดยเร็ว

เพื่อสร้าง "โมเมนตัม" ทางการตลาด สร้างกระแสการบอกต่อ

อาจเป็นเพราะรูปแบบร้านที่แปลกใหม่ไม่เหมือนใคร...ภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่นแห่งแรกในเมืองไทย และมูลค่าของคูปองที่สูงพอสมควร เป็นแรงจูงใจให้ผู้ถือคูปองเกือบทุกคนอยากมาใช้บริการ

และเมื่อถูกเร่งการตัดสินใจด้วยอายุคูปองเพียง 7 วัน

ลูกค้าเวดดิ้ง สตูดิโอ จึงมาใช้บริการเป็นจำนวนมาก

ไม่แปลกที่สัปดาห์แรกของการเปิดร้าน ลูกค้าของ "โออิชิ" จะแน่นตลอด จนถึงขั้นต่อแถวที่หน้าร้านทุกตอนเที่ยงและตอนเย็น

เพราะมีทั้งลูกค้าจากเวดดิ้ง สตูดิโอ ที่มีคูปองในมือ และลูกค้าทั่วไปที่สนใจอยากทดลองบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่น

แต่ทั้งหมดเป็นเพียงปรากฏการณ์ชั่วคราวที่อาจหายวับไปกับตา หากลูกค้าที่เดินออกไปไม่รู้สึกพอใจ "สินค้า" ไม่ว่าจะเป็นคุณภาพอาหาร ปริมาณ และบริการ

ผมพยายามสอบถามลูกค้าที่มาใช้บริการ

แทนที่จะได้คำตอบ ผมกลับได้รับคำถามหนึ่งที่คล้ายคลึงกัน

"ขายแบบนี้ ไม่ขาดทุนหรือ"

ทันทีที่ได้ยิน ผมมั่นใจทันทีว่า "โออิชิ" ไปรอดเพราะตอบโจทย์ทางธุรกิจชัดเจน

อย่างที่ผมเคยบอก ตอนที่ไปทดลองกินบุฟเฟต์ตามโรงแรมต่างๆ ผมรู้สึกอย่างหนึ่งว่าบุฟเฟต์ตามโรงแรม "ไม่สะใจ"

ที่ "โออิชิ" ผมจึงสั่งให้ปล่อยอาหารอย่างเต็มที่ ไม่ว่าจะเป็นอาหารราคาแพงหรือถูก

เมนูปลาดิบโดยเฉพาะปลาแซลมอนที่มีราคาแพง ที่ "โออิชิ" ตักเท่าไร ไม่มีหมด

ลูกค้าทุกคนที่มาจึงได้ความรู้สึก "สะใจ" กลับไป

ราคา 499 บาทที่ต้องจ่าย ไม่ได้ทำให้เขารู้สึกแพงเลย

ครับ "แพง" หรือ "ถูก" อยู่ที่ "ความคุ้มค่า" เป็นสำคัญ

ถ้ารู้สึกว่า "คุ้ม" กับเงินที่จ่ายไป

อาหารมื้อนี้ก็ถูก

เพียงแค่สัปดาห์เดียว "โออิชิ" ก็กลายเป็น "ทอล์ก ออฟ เดอะ ทาวน์"

ส่วนหนึ่งเป็นเพราะปี 2542 อยู่ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ การที่ใครกล้าเปิดร้านอาหารที่คนเข้าร้านต้องมีเงินขั้นต่ำ 500 บาท ถือว่าสวนกระแสมาก

ส่วนหนึ่งเป็นเพราะรูปแบบร้านที่แปลกและแตกต่างจากร้านที่มีอยู่

ส่วนหนึ่งเป็นเพราะปรากฏการณ์คนเข้าคิวต่อเนื่องตลอด 1 สัปดาห์

แต่ที่สำคัญที่สุด ได้เกิดกระแสการบอกต่อถึง "ความคุ้มค่า" เมื่อมากินอาหารที่ "โออิชิ"

"ปากต่อปาก" ยังเป็นสุดยอดกลยุทธ์การตลาดอยู่เหมือนเดิม

ธรรมชาติของธุรกิจนั้น ถ้าธุรกิจไหน "โดน" ขึ้นมา ทุกอย่างจะมาอย่างถล่มทลาย

"โออิชิ" ก็เป็นหนึ่งในนั้น

สาขาแรก ผมลงทุนไปประมาณ 40 กว่าล้านบาท

แต่เงินสดที่เข้าร้านเพียงแค่เดือนแรกก็กว่า 10 ล้านบาทแล้ว ซึ่งเมื่อเทียบกับธุรกิจเวดดิ้ง สตูดิโอ ของผมซึ่งทำรายได้เดือนละ 4-5 ล้านบาทต่อสาขา

"เงินสด" จาก "โออิชิ" ถือว่าสูงมากทีเดียว

แม้ "โออิชิ" จะกำไรไม่มากนัก เพราะต้นทุนอาหารยังสูงอยู่ แต่ผมก็เห็นอนาคตที่รุ่งโรจน์รออยู่แล้ว

ผมตัดสินใจเหยียบคันเร่งทันที

หลังจากที่เปิด "โออิชิ" สาขาแรกได้เพียงเดือนเดียว ผมก็เดินหน้าเรื่องสาขาที่ 2 ทันที

และเช่นเดิม ผมลงไปคลุกกับงานก่อสร้างแบบ "ติดดิน" เหมือนเดิม

"โออิชิ" สาขาที่สอง ผมใช้เวลาก่อสร้างและตกแต่งภายในเพียง 3 เดือน

ดังนั้น เพียงแค่ 4 เดือนเศษ นับจากเปิด "โออิชิ" สาขาแรก

สาขาที่ 2 ที่ถนนพหลโยธินก็เปิดให้บริการ เมื่อวันที่ 25 มกราคม 2543

และจากวันนั้นเป็นต้นมา ธุรกิจภายใต้ชื่อ "โออิชิ" ก็แตกแขนงออกไปอย่างไม่หยุดยั้ง

และยิ่งแตกสาขามากเท่าไร ผมก็ได้เรียนรู้เคล็ดลับใหม่ของการทำกำไรที่แท้จริงของ "โออิชิ"

ไม่ใช่ "รายรับ"

แต่เป็น "ต้นทุน"

14. ลดต้นทุน
คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน
โดย สรกล อดุลยานนท์

"โออิชิ" สาขาแรกที่ซอยทองหล่อ ผมลงทุนไปประมาณ 40 กว่าล้านบาททั้งเวดดิ้ง สตูดิโอและโออิชิ ใช้เวลาคืนทุน 1 ปีเศษ แต่ "โออิชิ" สาขาที่ 2 ที่ถนนพหลโยธิน ผมสามารถคืนทุนได้ในเวลาเพียง 7-8 เดือน สัญญาเช่าที่ดินแปลงนี้เป็นแบบปีต่อปี ซึ่งถือว่าเสี่ยงมากสำหรับการลงทุนสร้างร้านอาหารขนาดใหญ่ แต่เมื่อเห็น "โอกาส" ผมก็ตัดสินใจลงทุนทันที พื้นที่การขายที่มากขึ้นทำให้ยอดขายของสาขาที่ 2 สูงกว่าสาขาแรกประมาณ 50% สาขาแรกที่ซอยทองหล่อขายได้เดือนละ ประมาณ 10 ล้านบาท ซึ่งถือว่ามากแล้ว แต่สาขาที่สองขายได้เดือนละ 15 ล้านบาท

ยอดขายที่สูงขึ้นเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้การคืนทุนเร็วกว่าสาขาแรก แต่ปัจจัยที่สำคัญที่สุดกลับเป็นเรื่อง "ต้นทุน" ที่ลดลง รูปแบบธุรกิจอาหารแบบ "บุฟเฟต์" เรื่องต้นทุนวัตถุดิบเป็นเรื่องสำคัญมาก เพราะเราไม่สามารถตั้งราคาสินค้าแปรผันตามต้นทุนได้เหมือนกับร้านอาหารทั่วไป

ร้านอาหารญี่ปุ่นทั่วไป ทุกจานทุกเมนูเขาสามารถตั้งราคาขายจากต้นทุนวัตถุดิบได้ แต่ "บุฟเฟต์" เรากำหนดราคาขายไว้แน่นอนตายตัว แต่ไม่สามารถรู้ได้ว่า "ต้นทุน" แท้จริงของลูกค้าแต่ละคน ใครจะทานอาหารประเภทไหน แพงหรือถูก และในปริมาณเท่าไร เราไม่สามารถควบคุมได้เหมือนกับร้านอาหารทั่วไปที่ขายอาหารเป็นจานๆ"ต้นทุน" จึงเป็นเรื่องสำคัญมาก แต่ "ข้อดี" ประการหนึ่งของธุรกิจ "บุฟเฟ่ต์" นั่นคือปริมาณอาหารที่ใช้ในแต่ละวันสูงมาก ยิ่ง "โออิชิ" มีสาขาที่สอง ปริมาณการซื้อวัตถุดิบของเราก็ยิ่งเพิ่มขึ้นมาก ตามหลักธุรกิจทั่วไป ยิ่งซื้อมากราคายิ่งถูก ด้วยปริมาณวัตถุดิบที่ใช้ใน "โออิชิ" 2 สาขาทำให้ผมมี "อำนาจต่อรอง" สูงขึ้น เราสามารถซื้อวัตถุดิบในราคาลดลงจากเดิมมาก ผมเริ่มสั่งปลาแซลมอนเป็นตู้คอนเทนเนอร์ไม่ใช่เป็นตัวเหมือนเมื่อก่อน ถึงวันนี้ผมสั่งซื้อปลาแซลมอนครั้งละ 60 ตู้คอนเทนเนอร์ ต้นทุนปลาแซลมอนของ "โออิชิ" จึงลดลงกว่าวันแรกไม่ต่ำกว่า 50% สาหร่ายทะเลที่ผมเคยซื้อกิโลกรัมละ 1,000 กว่าบาทก็ลดเหลือเพียง 3-400 บาท นอกจากซื้อจำนวนมากแล้วผมยังใช้กลยุทธ์ซื้อด้วย "เงินสด" แทนที่จะใช้ระบบ "เครดิต" ต้นทุนวัตถุดิบจึงยิ่งต่ำลงอีก

ในช่วงแรกของการทำธุรกิจ ผมใช้ "โอกาส" ที่ได้จากระบบ "เครดิต" ขยายธุรกิจ แต่เมื่อวันหนึ่งแทนที่ผมจะเลือกใช้ระบบ "เครดิต"

ผมกลับเลือกการซื้อด้วย "เงินสด" แทน การทำธุรกิจนั้นเราต้องรู้จักเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมและสอดคล้องกับลักษณะของธุรกิจ จังหวะไหนควรหา "กำไร" จากระบบ "เครดิต" จังหวะไหนควรใช้ "เงินสด" เมื่อ "โออิชิ" มีสภาพคล่องที่ดีมาก และ "หัวใจ" ของธุรกิจนี้อยู่ที่ "ต้นทุน" ร้านอาหารทั่วไปสามารถทำกำไรด้วยการเพิ่มยอดขายต่อหัวได้ แต่ "โออิชิ" ไม่สามารถหากำไรเพิ่มจากยอดขายต่อหัวได้

เพราะทุกคนที่เข้า "โออิชิ" จะจ่ายในอัตราเดียวกัน โอกาสการทำกำไรเพิ่มของ "โออิชิ" จึงอยู่ที่การลด "ต้นทุน" โดยที่ยังรักษาคุณภาพและความพึงพอใจของลูกค้า

ยิ่ง "ต้นทุน" ลดมากเท่าไร เราก็ยิ่งมีกำไรเพิ่มเท่านั้น ในช่วง 3-4 เดือนแรกของการเปิด "โออิชิ"สาขาแรก หุ้นส่วนแต่ละคนยังไม่มีใครได้รับส่วนแบ่งกำไร จนเมื่อเปิด "โออิชิ" สาขาที่ 2 ต้นทุนที่ลดลงทำให้เริ่มมีกำไรแบ่งให้ผู้ถือหุ้น และยิ่งขยายสาขาเพิ่มเป็น 7 สาขาในปี 2545 นอกจาก "รายรับ" ที่เพิ่มขึ้นเป็นเดือนละ 70-80 ล้านบาท แล้ว ต้นทุนสินค้าของ "โออิชิ" ก็ยิ่งลดต่ำลงอีก

ผมเริ่มต้น "โออิชิ" โดยยึดมั่นในหลักการที่ว่าทำในสิ่งที่แตกต่าง ทำในสิ่งที่ไม่มีใครคาดคิดว่าจะทำได้ แต่ "ความแตกต่าง" และ "การเริ่มต้นใหม่" ทำให้ผมไม่มี "ต้นแบบ" ในการเดินตาม ผมต้อง "เรียนรู้" ด้วย "ภาคปฏิบัติ" แบบ "ของจริง" ตลอดเวลา "ปัญหา" ไม่ใช่ "คนแปลกหน้า" ของผม มันมาเยือนผมอยู่เรื่อยๆ ให้ต้องฝึกสมองในการแก้ปัญหา นอกจากผมจะต้อง "เรียนรู้" แล้ว ลูกค้าของ "โออิชิ" ก็เริ่ม "เรียนรู้" เหมือนกัน ก่อนที่จะเริ่ม "โออิชิ" คุณวันชัย จิราธิวัฒน์ เคยเตือนผมไว้ก่อนแล้วว่ารูปแบบบุฟเฟต์ที่กินเท่า ไรก็ได้ ลูกค้าส่วนใหญ่จะตักอาหารเกินกว่าที่จะกิน

"ของเหลือ" เหล่านั้นคือ "ต้นทุน" ของผม แม้ผมจะพยายามป้องกันด้วยการเขียนคำเตือนเรื่อง "การปรับ" หากมี "อาหารเหลือ" มากเกินไป แต่ในช่วงแรกปริมาณอาหารที่ลูกค้าเหลือทิ้งในจานสูงถึง 20-30%

เหตุผลสำคัญที่ลูกค้าตักอาหารเกินกว่าการบริโภคจริง เพราะทุกคนกลัวว่าอาหารจะไม่พอ โดยเฉพาะอาหารราคาแพงทั้งหลาย

แต่ในช่วงหลัง เมื่อลูกค้ามากินครั้งที่ 2 เขาก็เริ่ม"เรียนรู้" แล้วว่าที่ "โออิชิ" เรามีอาหารออกจากครัวตลอดเวลาไม่มีอั้น ปริมาณ "ของเหลือ" ณ วันนี้จึงมีไม่ถึง 10% นอกจากนั้น ผมยังค้นพบด้วยว่าลูกค้าที่เข้าร้านจะกินอาหารเฉลี่ย 0.5 กิโลกรัมต่อคน ข้อมูลนี้จะเป็นประโยชน์อย่างมากสำหรับคนที่คิดทำธุรกิจบุฟเฟต์ ไม่ว่าจะเป็น "หมูกระทะ" หรือ "ขนมจีน" เพราะสามารถนำไปคำนวณหาต้นทุนเพื่อตั้งราคาได้

หรือถ้าตั้งราคาไว้ 79 บาท ก็สามารถคำนวณกลับได้ว่าจะทำเมนูอาหารอย่างไรจึงจะมีกำไร

อีกเรื่องหนึ่งที่ผมได้ "เรียนรู้" จากการขยายสาขา "โออิชิ" เข้าไปในห้างสรรพสินค้า จากเดิมที่ใช้ลักษณะ "สแตนด์อะโลน"

"ค่าเช่า" พื้นที่ของห้างสรรพสินค้าสูงมาก ทำ ให้จำนวนพื้นที่ในแต่ละสาขาน้อยกว่ารูปแบบ "สแตนด์อะโลน" พื้นที่น้อย ลูกค้าต่อรอบก็น้อยลง อัตราการทำกำไรของ "โออิชิ" ส่วนหนึ่งมาจากขนาดพื้นที่ด้วย โดยทั่วไปคนจะคิดต้นทุนพื้นที่เป็นเดือน คือ ค่าเช่าเดือนละเท่าไร แต่ผมคำนวณเป็นค่าเช่าต่อ "เก้าอี้" และคิด "รายได้" เป็นต่อ "เก้าอี้" เช่นกัน ลูกค้าเข้าร้านกี่คนหารด้วยจำนวนเก้าอี้ จะเป็น "รายได้" ต่อ "เก้าอี้" 1 ตัว ดังนั้น เมื่อพื้นที่ของ "โออิชิ" ในศูนย์การค้าลดน้อยลง ถ้ายังคงรูปแบบการขายแบบเดิม ซึ่งจะขายได้เพียง 3 รอบ คือ เที่ยง-บ่าย-เย็น

อัตราการทำกำไรก็จะไม่คุ้มกับการลงทุน เพราะคนที่เข้าร้านอาหารแบบ "บุฟเฟ่ต์" ส่วนใหญ่จะใช้เวลาในการบริโภคนาน ไม่เหมือนร้านอาหาร หรือร้านฟาสต์ฟู้ดในห้าง เมื่อพบ "ปัญ หา" ผมก็เริ่มคิดแก้ปัญหา เพิ่ม "พื้นที่" การขายไม่ได้ แต่เราสามารถเพิ่ม "รอบ" การขายได้ การเพิ่ม "รอบ" ก็คือการเพิ่มจำนวน "เก้าอี้" ในการหารายได้ นั่นคือ ที่มาของ "โออิชิ เอ็กซ์เพรส" ลดราคาเหลือ 299 บาทต่อคนทั้งวัน แต่มีเวลาอยู่ในร้านเพียง 1.30 ชั่วโมง เป็นกลยุทธ์การเพิ่มรายได้ต่อเก้าอี้แบบง่ายๆ ถ้าในร้านมี 100 ที่นั่ง ตามเวลาการเปิดปิดห้างเราจะขายได้เพียง 3 รอบ คือ เที่ยง-บ่าย-เย็น ขายตามปกติจะมีลูกค้าเข้ามารอบละ 100 คน รวม 300 คน ถ้าราคาเฉลี่ยอยู่ที่ 450 บาท สาขานั้นจะมีรายได้ประมาณ 135,000 บาทต่อวันแต่ถ้าปรับเป็น "โออิชิ เอ็กซ์เพรส" สามารถทำรอบเพิ่มเป็น 6 รอบได้ วันหนึ่งจะรับลูกค้าได้ 600 คน ราคา 299 บาท รายได้จะเพิ่มเป็น 179,400 บาท นี่คือ อีกเรื่องหนึ่งที่ผมได้ "เรียนรู้" จาก "โออิชิ"

นอกจากการบริหาร "ต้นทุน" แล้ว ผมยังคิดแคมเปญการตลาดต่างๆเพื่อกระตุ้นให้เกิด "ลูกค้าใหม่" และทำให้ "ลูกค้าใหม่" รู้สึกว่า "โออิชิ" มีอะไรแปลกใหม่อยู่ตลอดเวลา

แคมเปญอาหารพิเศษในแต่ละเดือน อย่างหมูหัน-เป็ดปักกิ่ง-กุ้งมังกร-เป็ดปักกิ่ง หรือที่ฮือฮาที่สุดอย่าง "ปูอลาสก้า" ประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี

กลยุทธ์การตลาดที่ดีเราต้องมี "ข้อมูล" ที่ดี อย่างเช่น การลดราคา 50% ให้ซีเนียร์เมมเบอร์ หรือคนที่มีอายุเกิน 60 ปี จากข้อมูลการขายของ "โออิชิ" เราพบว่าลูกค้าซีเนียร์เมมเบอร์ ไม่ได้มาคนเดียว แต่เขามากันโดยเฉลี่ย 4 คน 1 คน ลด 50% แต่อีก 3 คนจ่ายเต็มราคา ถ้าราคาเต็มคนละ 500 บาท 4 คนเราได้เงิน 1,750 บาทจากราคาเต็ม 2,000 บาท หรือลดจริงๆ เพียง 12.5% เท่านั้น

หลายกลยุทธ์การตลาดของผมล้วนเกิดจาก "ข้อมูล" ทางการตลาดที่เก็บสะสมมานาน

หลังจากทำ "โออิชิ" ได้นานพอสมควร ผมก็เริ่มมองเห็น "บันได" ก้าวต่อไปเรื่อยๆ จากบันไดขั้นแรก คือ การทำในสิ่งที่แตกต่างไม่เหมือนใคร ผมก็มองเห็นบันไดขั้นที่สอง คือ การใช้ปริมาณลดต้นทุน และเมื่ออยู่บนบันไดขั้นที่สอง ผมก็เริ่มมองเห็นบันไดขั้นที่สามที่จะก้าวเดิน .....นำสิ่งมีอยู่มาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด นั่นคือที่มาของธุรกิจใหม่ที่แตกแขนงจาก "โออิชิ" "โออิชิราเมน" และ "อิน แอนด์ เอ้าท์ เบเกอรี่"

15. โออิชิ ราเมน
คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน
โดย สรกล อดุลยานนท์


อาหารในภัตตาคาร "โออิชิ" นั้นนอกจากมีอาหารญี่ปุ่น จีน ฝรั่งแล้ว ยังมี "เค้ก" เป็นหนึ่งในเมนู "ของหวาน" ประจำของ "โออิชิ"

เราเสียเงินค่าเค้กเดือนหนึ่งประมาณ 7-8 แสนบาท

ยอดซื้อระดับนี้ต่อเดือนสามารถทำให้โรงงานผลิตเค้กเล็กๆ อยู่ได้เลย

พอเห็นตัวเลขรายจ่ายส่วนนี้ผมก็นึกถึงร้าน "ออดี้ เบเกอรี่" ที่เมืองชลของผม ผมทำร้านเค้กมานาน 17 ปี คุณภาพของเค้กถือว่าอยู่ในขั้นดีทีเดียว

ปัจจุบันยอดขายของ "ออดี้ เบเกอรี่" ที่เมืองชลประมาณเดือนละ 5 แสนบาท

น้อยกว่ายอดซื้อของ "โออิชิ" เสียอีก

แล้วทำไมผมไม่ผลิตเค้กป้อน "โออิชิ" เสียเอง

นั่นคือ "คำถาม" ที่ไม่ต้องคิดหา "คำตอบ" นาน

ผมตัดสินใจเปิดร้านเค้กในเมืองกรุงตรงข้ามมหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ ชื่อร้าน "อิน แอนด์ เอ้าท์" ทันที

ที่ผมใช้ชื่อนี้เพราะร้านเล็กมาก คนที่เดินเข้าไปแล้วจะย้อนกลับมาไม่ได้ ต้องเดินเข้าประตูหนึ่ง และเดินออกอีกประตูหนึ่ง

"อิน แอนด์ เอ้าท์"

ร้าน "อิน แอนด์ เอ้าท์" นอกจากจะขายให้กับลูกค้าทั่วไป ยังทำตัวเป็นโรงงานผลิตเค้กป้อนให้กับ "โออิชิ" ด้วย

จนเมื่อทาง "เซ็นทรัล" ชวนให้ไปเปิดร้านในศูนย์การค้าเซ็นทรัล ลาดพร้าว ผมก็ตัดสินใจขยายสาขา "อิน แอนด์ เอ้าท์" เข้าห้าง

เพียงแค่เปิดร้านยอดขายเค้กของ "อิน แอนด์ เอ้าท์" ก็สูงถึง 2 ล้านบาทภายในเวลาแค่ 20 วัน

และยังรักษาอัตรายอดขายไว้ได้จนถึงวันนี้

"อิน แอนด์ เอ้าท์" ถือเป็นกรณีศึกษาที่ผมจะบอกคนที่เริ่มทำธุรกิจใหม่ๆ ว่าต้องให้ความสำคัญกับเรื่อง "ทำเล" สำหรับสาขาแรก

ถ้าทำเลดีและตั้งใจทำดีๆ

ความสำเร็จจากสาขาแรกจะทำให้ขยายสาขาต่อไปได้ง่ายเพราะใครๆ ก็รู้จักแล้ว

หลักการเลือกทำเลง่ายๆ ที่ได้มาจากประสบ การณ์ตรงของผม

เช่น ทำเล "ซ้ายมือ" ดีกว่า "ขวามือ"

คนส่วนใหญ่เวลาเดินเข้าห้างสรรพสินค้า มักจะชิดซ้ายประมาณ 60-65%

ถ้าค่าเช่าพื้นที่เท่ากัน ให้เลือกด้านซ้าย

ตอนที่ผมเป็นพนักงานขาย ผมจะเห็นเซลส์รุ่นเก่าของเครื่องสำอางอย่าง "เท็ลมี" หรือ "เพี้ยซ" แย่งพื้นที่ขายด้านซ้ายมือ

"แอร์โรว์" ก็เหมือนกัน ถ้าคุณให้พื้นที่ด้านซ้ายกับรายอื่น "แอร์โรว์" จะไม่เอาเลย

หรือการเลือกทำเลตึกแถวระหว่าง "ห้องหัวมุม" กับ "ด้านใน"

ผมจะเลือกห้องริมตรงหัวมุม จ่ายแพงกว่าเท่าไรก็เอา

สมัยก่อนเวลาผมลงทุนซื้อตึกแถว ถ้าไปช้าและห้องหัวมุมมีคนซื้อไปแล้ว ผมจะไปซื้อต่อทันที ยอมจ่ายเพิ่มอีกเพื่อให้ได้ห้องริม

สมมุติว่าตึกแถว 20 ห้อง ห้องหัวมุมทางเข้าขาย 2.2 ล้านบาท ห้องที่สอง 2 ล้านบาท

คนทั่วไปอาจเลือกห้องที่สองเพราะถูกกว่า และคิดว่าพื้นที่ติดกันไม่น่าจะมีผลต่อยอดขายเท่าไรนัก

แต่ผมจะเลือกห้องหัวมุมเพราะใกล้มือลูกค้ามากกว่า และตกแต่งร้านได้สวยกว่า

ตามประสบการณ์ของผมยอดขายของห้องหัวมุมจะสูงกว่าห้องถัดไปอย่างน้อย 20% แต่ถ้าผู้คนเดินผ่านมากอย่างที่ "เซ็นทรัล ลาดพร้าว" ยอดขายจะสูงกว่าเกิน 20%

และถ้าเทียบกับยอดขายของพื้นที่ที่อยู่ตรงกลางห่างจากหัวมุมเยอะๆ

ยอดขายของห้องหัวมุมจะต่างกันราว "ฟ้า" กับ "ดิน" เลย

อย่าลืมว่าเราจ่ายค่าตึกแถวเพียงครั้งเดียว อาจแพงขึ้นกว่าห้องด้านใน 2 แสนบาท

แต่รายได้ที่สูงกว่า 20% นั้นเรารับตลอดชีวิต

ถึงวันนี้ "อิน แอนด์ เอ้าท์" กลายเป็นธุรกิจหนึ่งของผมที่สามารถยืนอยู่ได้ด้วยตัวของมันเอง

เพียงเวลาไม่กี่ปี "อิน แอนด์ เอ้าท์" มีสาขาทั้งหมด 21 แห่ง

ทั้งที่จุดเริ่มต้นของร้านนี้เกิดจากความต้องการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

แปร "ยอดซื้อ" ของ "โออิชิ" ให้เป็น "ยอดขาย" ของ "อิน แอนด์ เอ้าท์"

ยิ่งขยายสาขา "โออิชิ" เพิ่มมากเท่าไร ปริมาณวัตถุดิบที่เราสั่งซื้อก็เพิ่มขึ้นเท่านั้น

นอกจากการใช้ "ปริมาณ" ต่อรองลด "ต้นทุน" ลงแล้ว

ผมเริ่มคิดต่อถึงการใช้สิ่งที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ในแต่ละวัน "โออิชิ" ต้องสั่งซื้อปลาเป็นจำนวนมาก และเมื่อแล่เนื้อออกก็จะเหลือ "กระดูกปลา" สดๆ

ถ้าเรามอง "กระดูกปลา" เป็นแค่ "กระดูกปลา" เราก็จะไม่เห็นมูลค่าที่ซ่อนอยู่ข้างใน

แต่หากมองทะลุว่า "กระดูกปลา" นั้นเป็น "วัตถุดิบ" ของ "น้ำซุป" ที่ดีเยี่ยม

และยิ่งกระดูกปลาสดเท่าไร น้ำซุปก็จะอร่อยมากเท่านั้น

นี่คือ "ความได้เปรียบ" ทางธุรกิจของ "โออิชิ" ที่ผมมองเห็น

ผมเริ่มคิดถึง "อาหารใหม่" ที่ใช้ประโยชน์จาก "กระดูกปลา" ซึ่งถือเป็น "วัตถุดิบ" ที่ผมได้เปรียบทั้งเรื่อง "ต้นทุน" และ "ความสด" สดกว่า-ถูกกว่า

และนั่นคือที่มาของ "โออิชิ ราเมน"

"ราเมน" เป็นอาหารยอดนิยมของชาวญี่ปุ่น ดังนั้นเราจะเห็นร้านราเมนกระจายไปทั่วทุกถนน คนญี่ปุ่นทุก 2 วันจะต้องกินราเมนอย่างน้อย 1 ชาม

"ราเมน" ที่อร่อยนั้นจะให้ความสำคัญกับ "น้ำซุป" เป็นพิเศษ และจะปรุงจากกระดูกปลาหรือกระดูกหมูอย่างดี

ไม่รู้ว่าเป็นเพราะการให้ความสำคัญกับโภชนาการที่ดีแบบนี้หรือเปล่าที่ทำให้คนญี่ปุ่นที่เคยรูปร่างเล็กกว่าคนไทย ตอนนี้รูปร่างสูงใหญ่กว่าคนไทย

ผมเลือกเปิด "โออิชิ ราเมน" สาขาแรกที่มาบุญครอง เซ็นเตอร์ ซึ่งประสบความสำเร็จอย่างมาก

ถ้าคำนวณตามจำนวนรอบต่อเก้าอี้ 1 ตัว ตามหลักการคำนวณรายได้ของร้านในห้างสรรพสินค้าของผม

"โออิชิ ราเมน" ที่มาบุญครองวันหนึ่งสามารถทำได้ 20 รอบต่อเก้าอี้ 1 ตัว

ความสำเร็จส่วนหนึ่งมาจากรสชาติของอาหาร น้ำซุปที่มีคุณภาพ

แต่อีกส่วนหนึ่งมาจากชื่อ "โออิชิ" ที่คนไทยเริ่มคุ้นเคยและยอมรับ

ถ้าผมไม่ใช้ชื่อ "โออิชิ ราเมน" ก็คงไม่ประสบความสำเร็จเร็วขนาดนี้

ผมเริ่มตระหนักแล้วว่าแบรนด์ "โออิชิ" มีมูลค่ามากเพียงใด

และจากความสำเร็จของสาขาแรกที่ "มาบุญครอง" ทำให้มีศูนย์การค้าหลายแห่งชวนให้ผมไปเปิดร้าน

และหนึ่งในนั้นก็คือ ศูนย์การค้าเซ็นทรัล พลาซา ลาดพร้าว ซึ่งถือเป็น "ทำเลทอง" แห่งหนึ่ง

ตามปกติการจะได้พื้นที่ของ "เซ็นทรัล ลาดพร้าว" นั้นค่อนข้างยาก

ยิ่งเป็นธุรกิจใหม่ ยิ่งยาก

ตอนนั้นมีการเปลี่ยนแปลงพื้นที่ใหม่ มีพื้นที่ว่างริมทางเข้าศูนย์ชั้นล่างซึ่งถือเป็นทำเลที่ดีมาก "เซ็นทรัล" เจรจากับร้านอาหารจากต่างประเทศร้านหนึ่ง

ตกลงกันเรียบร้อยหมดแล้ว เหลือเพียงแต่ระยะเวลาที่จะเปิดร้าน

ทางร้านนี้ต้องการเวลาในการตกแต่งหลายเดือน ซึ่งทาง "เซ็นทรัล" ไม่สามารถรอได้ เขาจึงติดต่อ "โออิชิ ราเมน" โดยมีคำถามหลักคือ จะเปิดร้านได้ภายในกี่วัน

ผมบอกว่า ถ้า "เซ็นทรัล" ให้พื้นที่กับผม ภายใน 3 วันได้แบบ และไม่เกิน 1 เดือนร้านเปิด

ผมถือว่า "ความเร็ว" เป็นเรื่องสำคัญของคนที่ทำธุรกิจ มีคนจำนวนมากมัวแต่คิดมากเกินไปจึงไม่ได้ทำ

"หัวใจ" ของเรื่อง "ความเร็ว" อยู่ที่การใช้เวลาให้เป็น

ถ้าสนใจทำเลไหนผมจะเดินทางไปดูภายในเวลา 3 ชั่วโมง และวันนั้นทั้งวันผมจะอยู่ดู "ทำเล" จนห้างปิด

ดูคนที่เดิน ถามร้านค้าแถบนั้นถึงพฤติกรรมของลูกค้าและยอดขาย

ผมใช้เวลาแค่ 1 วันทำงานเท่ากับคนอื่น 10 วันหรือเดือนหนึ่ง

ภายใน 24 ชั่วโมงหลังจากดูทำเล ผมจะตัดสินใจได้เลยว่าเอาหรือไม่เอา

และจากนั้นผมก็ฉีกกฎและกติกาของการออกแบบและก่อสร้าง

ตอนออกแบบร้าน "โออิชิ ราเมน" สถาปนิกไปทำงานที่บ้านของผมเลย อยู่ด้วยกันถึงตีห้า

ขณะที่ส่งแบบให้ "เซ็นทรัล" พิจารณา ผมก็เริ่มทุบร้านแล้ว

ในที่สุดเพียงแค่ 27 วันร้านโออิชิ ราเมนที่ศูนย์การค้าเซ็นทรัล ลาดพร้าวก็เสร็จเรียบร้อย

บันไดขั้นที่ 3 ของ "โออิชิ" สำเร็จแล้ว

ผมสามารถนำสิ่งที่มีอยู่มาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

จาก "อิน แอนด์ เอ้าท์-โออิชิ ราเมน" ผมเริ่มขยายไปสู่ "ซูชิบาร์-ชาบูชิ" ทำให้ผมมีสาขาทั้งหมดเกือบ 70 แห่ง ซึ่งแต่ละแห่งล้วนอยู่ในทำเลที่ดีทั้งสิ้น

เมื่อสาขามากขึ้น การควบคุมคุณภาพ-ต้นทุนและสต๊อกจึงเป็นเรื่องสำคัญยิ่ง

ระบบ "ครัวกลาง" จึงเป็นบันไดขั้นที่ 4 ของผม

วัตถุดิบทั้งหมดของ "โออิชิ" จะควบคุมด้วยระบบ "ครัวกลาง"

วัตถุดิบทุกอย่างจะผ่านการคิวซีด้านคุณภาพ

น้ำซุปราเมนก็จะแช่แข็งแยกเป็นชาม

ผักต่างๆ ของเมนูผัดผักก็จะบรรจุใส่ถุงมาอย่างดี

ควบคุมได้ทั้ง "ต้นทุน" และ "คุณภาพ"

และเมื่อทุกอย่างลงตัวผมก็เริ่มปีนภูเขาลูกใหม่ที่ใหญ่กว่าเดิม

การตัดสินใจครั้งนี้แม้ผมจะเปี่ยมด้วยความมั่นใจ แต่ถือเป็นก้าวใหญ่ที่สุดในชีวิตของผม

มันเป็นบันไดขั้นที่ 5 ที่ผมทุ่มเทสรรพกำลังเกือบทั้งหมดสำหรับธุรกิจใหม่

โออิชิ กรีนที

16. "โออิชิ" กรีนที
คอลัมน์ ชีวิตไม่มีทางตัน
โดย สรกล อดุลยานนท์

นึกถึง "ชาเขียว" หรือ "กรีนที" ต้องนึกถึง "อาหารญี่ปุ่น"

ดังนั้น เมื่อ "โออิชิ" เป็นภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่น ในร้านจึงมี "ชาเขียว" ให้บริการแบบไม่จำกัด

รสชาติของ "ชาเขียว" ที่ให้บริการเป็นสูตรเฉพาะของ "โออิชิ"

ลูกค้าหลายคนดื่มแล้วชอบมาก บางคนถามพนักงานว่า "ชาเขียว" นี้แบ่งขายหรือเปล่า

จากความนิยมใน "ชาเขียว" ทำให้ผมต้องจ้างโรงงานผลิต "ชาเขียว" สูตรของ "โออิชิ" บรรจุขวดเพื่อนำมาจำหน่ายที่ "โออิชิ"

รวมทั้งร้าน "อิน แอนด์ เอาต์-โออิชิ ราเมน-ซูชิบาร์-ชาบูชิ" ก็จะมี "ชาเขียว" สูตร "โออิชิ" จำหน่ายด้วย

ทั้งขายเป็นแก้วในร้าน หรือขายเป็นขวดถ้าต้องการซื้อกลับบ้าน

ในช่วงแรกผมคิดเพียงแค่การตอบสนองความต้องการของลูกค้า ไม่ได้คิดจะทำเป็นธุรกิจใหญ่โต

เมื่ออยากซื้อ "โออิชิ กรีนที" กลับบ้าน เราก็มีให้

"โออิชิ กรีนที" จึงเป็นเพียงแค่รายได้เสริมของร้าน ไม่มีการกระตุ้นการขายหรือทำแผนการตลาดอะไร

จนกระทั่งผมเริ่มเห็นสัญญาณบางอย่างจากรายงานการขายในร้าน "โออิชิ ราเมน"

"โออิชิ ราเมน" ขายน้ำอัดลมแก้วละ 19 บาท แต่ขายชาเขียว 29 บาท

เชื่อไหมครับว่ายอดขาย "ชาเขียว" ในร้านสูงถึง 70% ของเครื่องดื่มทั้งหมด

การมีหน้าร้านของตัวเอง นอกจากจะเป็นช่องทางการจำหน่ายสินค้าแล้ว ยังเป็นแหล่งข้อมูล "ของจริง" ที่ไม่ต้องจ้างบริษัททำวิจัย

ก่อนหน้านี้ "ชาเขียว" ก็ครองแชมป์เครื่องดื่มที่มีผู้ดื่มสูงสุดใน "โออิชิ" มาแล้ว แต่เนื่องจากรูปแบบของ "โออิชิ" เป็นแบบ "บุฟเฟต์" ที่ลูกค้าสามารถกินและดื่มเท่าไรก็ได้

ตำแหน่ง "แชมป์" ใน "โออิชิ" จึงเป็นสัญญาณแค่บอกความนิยมในตัวเครื่องดื่ม "ชาเขียว" เท่านั้น

ถ้าดื่มฟรีเท่าไรก็ได้ เขาเลือกดื่ม "ชาเขียว"

แต่ตำแหน่ง "แชมป์" ของ "ชาเขียว" ใน "โออิชิ ราเมน" ไม่เหมือนกับที่เป็นแชมป์ใน "โออิชิ" เพราะเป็นสัญญาณที่บอกให้ผมรู้ว่าแม้จะต้องจ่ายเงินในราคาที่สูงกว่าน้ำอัดลม

"ลูกค้า" ก็ยังเลือก "ชาเขียว"

ทันทีที่เห็นรายงานผมนึกถึงตอนที่ตัดสินใจลงทุนธุรกิจเวดดิ้ง สตูดิโอ

ผมถามเพื่อนผู้หญิงคนหนึ่งว่าถ้าเธอแต่งงาน ระหว่างเพชร 10 กะรัตกับรูปถ่ายในชุดแต่งงานจะเลือกอะไร

"เพชรก็อยากได้ แต่ไม่ต้องเม็ดใหญ่นัก ส่วนเรื่องรูปต้องมี เพราะแต่งงานเพียงแค่ครั้งเดียว"

ความรู้สึก ณ เวลานั้นเหมือนกับตอนที่ผมเห็นรายงานยอดขายเครื่องดื่มของ "โออิชิ ราเมน" ในวันนี้

สัญชาตญาณบางอย่างกระตุ้นให้ผมตัดสินใจก้าวสู่สมรภูมิธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในชีวิต

"โออิชิ กรีนที"

ผมชอบทำธุรกิจอนาคต ไม่ชอบธุรกิจแฟชั่น

แม้สัญชาตญาณทางธุรกิจจะบอกผมว่า "ชาเขียว" เป็นธุรกิจที่น่าลงทุน แต่ผมก็ตั้งคำถามกับตัวเอง มันเป็นธุรกิจแฟชั่นหรือธุรกิจอนาคต

การแสวงหาคำตอบของผมไม่ใช่การนึกฝันเอาเอง แต่ผมใช้วิธีการหาข้อมูลจากสนามจริงในต่างประเทศที่มีเครื่องดื่ม "ชาเขียว" จำหน่าย

"อดีต" ของธุรกิจ "ชาเขียว" ในประเทศอื่น จะเป็นข้อมูลหนึ่งที่จะบอก "อนาคต" ของธุรกิจนี้ในเมืองไทยได้

วิธีการนี้ผมเคยใช้ได้ผลหลายครั้งทั้งการริเริ่มธุรกิจเวดดิ้งสตูดิโอในเมืองไทย หรือการตัดสินใจไม่ลงทุนบางธุรกิจเมื่อผมพบว่าเป็นธุรกิจแฟชั่น

"ชาไข่มุก" ตอนที่เริ่มบูมในเมืองไทยก็มีคนบอกผมว่าควรจะลงทุน

ผมก็ปฏิเสธไป เพราะไปศึกษาที่ไต้หวันแล้วพบว่าเป็นธุรกิจแฟชั่น แค่ 6 เดือน หรือ 1 ปี ลูกค้าก็คลายความนิยมแล้ว

หรือลูกน้องผมเสนอให้ทำร้านอัดรูปเอง เพราะเวดดิ้งสตูดิโอของผมมียอดการล้างรูปสูงที่สุดในเมืองไทย ประมาณเดือนละ 3-5 ล้านบาท

การลงทุนตั้งร้านอัดรูปเองจะช่วยลดต้นทุนของร้านเวดดิ้งสตูดิโอถือเป็นแนวคิดที่ดี

แต่ผมไม่ทำ เพราะไปหาข้อมูลจากสิงคโปร์ มาเลเซีย ไต้หวัน ฮ่องกง แล้วพบว่ามี 3 รายที่ทำเวดดิ้งสตูดิโอแล้วขยายธุรกิจไปทำร้านอัดรูป

มี 2 รายบอกผมว่าทำมาประมาณ 20 ปี กำไรเยอะมาก แต่ไม่ใช่กำไรในรูปของเงินแต่เป็นเครื่องอัดรูป เพราะเทคโนโลยีเปลี่ยนตลอดเวลา กำไรที่ได้จากต้นทุนที่ลดลงก็ต้องนำไปลงทุนซื้อเครื่องใหม่อยู่เรื่อยๆ

ในร้านจึงเต็มไปด้วยเครื่องเก่าๆ เต็มไปหมด

เหมือนกับร้านอัดรูปวันนี้ เมื่อกล้องถ่ายรูปเปลี่ยนระบบใหม่จากที่ต้องใช้ฟิล์มมาเป็นกล้องดิจิทัล ร้านก็ต้องเปลี่ยนเครื่องใหม่

วันหนึ่ง เครื่องอัดรูปรุ่นเก่ากลายเป็นอุปกรณ์ล้าสมัยไม่สามารถทำรายได้เข้าร้าน

แลกเป็นน้ำยาล้างรูปก็ไม่ได้ สุดท้ายก็ต้องขายเป็นเศษเหล็ก

เมื่อศึกษาจากประเทศต่างๆ แล้วผมจึงตัดสินใจไม่ลงทุน

ดังนั้น เมื่อผมสนใจลงทุนธุรกิจชาเขียว ผมจึงใช้วิธีการเดิมที่เคยใช้มาก่อน

การค้นหา "อนาคต" ของ "ชาเขียว" ในเมืองไทยจาก "อดีต" ของประเทศต่างๆ จึงเริ่มต้นขึ้นอย่างเอาจริงเอาจัง

ผมใช้รูปแบบการหาข้อมูลแบบเดิม

ถาม-ถาม และถาม

ฮ่องกง-ญี่ปุ่น-สิงคโปร์-ปีนัง-ไต้หวัน คือ ประเทศเป้าหมายของผม

บางประเทศมี "ชาเขียว" ขายมานานกว่า 20 ปี

จำนวนเครื่องดื่ม "ชาเขียว" ในตู้แช่ตามร้านในบางประเทศมากกว่าเครื่องดื่มประเภทน้ำอัดลมเสียอีก

ที่ญี่ปุ่นบริโภคชาเขียว 3,000 ล้านลิตรต่อปี

ที่ไต้หวันมีประชากรเพียง 20 ล้านคน บริโภคชาเขียว 300 ล้านลิตรต่อปี

เมืองไทยมีประชากร 60 ล้านคน แต่บริโภคชาเขียวเพียง 90 ล้านลิตรต่อปี

ผมหาข้อมูลอย่างละเอียดทุกขั้นตอน ทั้งกระบวนการของการเติบโต

"ปัญหา" และ "โอกาส"

ในที่สุด ผมก็สรุปได้ว่า "ชาเขียว" เป็นธุรกิจอนาคต

และเป็นธุรกิจที่มีอนาคตสดใสมากด้วย

ถ้าถามว่าทำไมผมจึงตัดสินใจลงทุนครั้งใหญ่ที่สุดในชีวิตกับ "โออิชิ กรีนที"

ประการแรก ยอดขายที่ "โออิชิ ราเมน" ชัดเจนว่าลูกค้านิยม "โออิชิ กรีนที" มากกว่า "น้ำอัดลม" ทั้งที่ราคาสูงกว่า

ประการที่สอง ผมศึกษาจากต่างประเทศแล้วว่า "กรีนที" เป็นธุรกิจอนาคต ประสบความสำเร็จในต่างประเทศมาแล้ว

และ "อายุ" ของความสำเร็จก็ยาวนานมาก

ประการที่สาม "โออิชิ" มีหน้าร้านจำนวนมาก ทำให้มีลูกค้าที่เคยทดลองชิมรสชาติของ "โออิชิ กรีนที" ตลอดระยะเวลา 4 ปีเป็นล้านคน

ตามปกติการออกสินค้าอาหารหรือเครื่องดื่มยี่ห้อใหม่ จะต้องมีการแจกสินค้าให้ผู้บริโภคได้ทดลองชิม

นักการตลาดเชื่อว่า "อาหาร" และ "เครื่องดื่ม" เป็นสินค้าเข้าปาก "รสชาติ" จะเป็นตัวตัดสิน

การโฆษณาอาจกระตุ้นให้คนซื้อครั้งแรกได้ แต่ "รสชาติ" จะทำให้เขากลับมาซื้อเป็นครั้งที่สอง

"โออิชิ กรีนที" ได้เปรียบสินค้าอื่น เพราะก่อนจะวางจำหน่ายก็มีผู้บริโภคที่เคยทดลองชิมและยอมรับในรสชาติแล้วเป็นล้านคน

นี่คือ ความได้เปรียบทางธุรกิจของ "โออิชิ กรีนที"

ประการที่สี่ ผมเชื่อว่าแบรนด์ "โออิชิ" แข็งแกร่งมาก โดยเฉพาะสินค้าอาหารและเครื่องดื่มของญี่ปุ่น

ถึงเวลาแล้วที่ผมต้องนำแบรนด์ "โออิชิ" มา สร้างมูลค่าเพิ่ม

เมื่อนึกถึงชาเขียว ต้องนึกถึงอาหารญี่ปุ่น

เมื่อนึกถึงอาหารญี่ปุ่น ต้องนึกถึง "โออิชิ"

นี่คือ คุณค่าแห่ง "แบรนด์" โออิชิที่ผมฟูมฟักมาตลอดเวลา 4 ปี

ด้วยเหตุผลทั้ง 4 ประการ ผมจึงตัดสินใจลงทุนตั้งโรงงานผลิต "โออิชิ กรีนที" ด้วยเงินลงทุนขั้นต้น 200-300 ล้านบาท

ผมไม่มีความรู้เรื่องเครื่องจักรหรือการบริหารโรงงานเลย มันเป็นศาสตร์ใหม่ที่แปลกหน้าสำหรับผม

แต่ผมไม่กลัวที่จะเรียนรู้และทำความคุ้นเคยทั้งที่ต้องใช้เงินลงทุนมากที่สุดในชีวิต

คุณแม่พอรู้ว่าผมจะลงทุนทำโรงงานด้วยเงิน 200-300 ล้านบาท ท่านถึงกับนอนไม่หลับเพราะเป็นห่วง

ทั้งที่คุณแม่ก็รู้นิสัยและเคยเปรียบเปรยผมว่าเป็น "ลูกวัวไม่กลัวเสือ"

ผมไม่กลัวเพราะเชื่อมั่นว่าเรียนรู้ได้ และมั่นใจในประสบการณ์แก้ปัญหาได้

...ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน...สำหรับผม

เมื่อเส้นทางที่เดินมีแสงไฟอยู่ที่ปลายทาง มันย่อมไม่ใช่ "ทางตัน" อย่างแน่นอน

ส่วนหนึ่งอาจเป็นเพราะประสบการณ์ในอดีตทำให้ผมไม่กลัว

ตอนที่ผมลงทุนทำธุรกิจครั้งแรกในชีวิตด้วยการเปิดแผงหนังสือพิมพ์ที่เมืองชล ผมก็ไม่รู้ว่าธุรกิจหนังสือเป็นอย่างไร หนังสือเล่มไหนขายดี

แต่เพราะผมเห็น "โอกาส" และพร้อมจะเรียนรู้กับสิ่งใหม่

ผมจึงตัดสินใจลงทุน

ในการทำธุรกิจ "ความเร็ว" เป็นเรื่องสำคัญมาก

ถ้าตัดสินใจเร็ว ผมเชื่อว่าจะสามารถแทรกตัวขึ้นเป็นผู้นำตลาดได้

การเป็นแบรนด์ผู้นำในตลาดเป็นเรื่องสำคัญมาก เพราะสินค้าทุกประเภท "แบรนด์ผู้นำ" 2-3 แบรนด์แรกจะมียอดขาย 60-70%

ส่วนอีก 30-40% จะเป็นแบรนด์เล็กๆ ที่เป็นผู้ตาม

การลงทุนโรงงานชาเขียวครั้งนี้ หากผมมัวแต่ศึกษาความเป็นไปได้ของโครงการ หรือศึกษาข้อมูลตามกระบวนการทั่วไป

อีก 6 เดือนก็ยังไม่ได้ลงมือ

มีคนจำนวนมากคิดถึง "ปัญหา" จนมองไม่เห็น "โอกาส"

คิดถึง "ปัญหา" มากจนไม่ยอมลงมือทำ

สำหรับผม ...ผมเชื่อว่าคนเรานั้นหากมัวแต่คิดแล้วไม่ทำ

แม้แต่ประสบการณ์ความล้มเหลวก็ยังไม่มีเลย

ถึงวินาทีนี้ ผมพร้อมแล้วสำหรับการเดินเข้าสู่สมรภูมิ "ชาเขียว"

เป็นไง...เป็นกัน

17. โรงงานแห่ง "ความฝัน"
คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน ตัน โออิชิ
โดย สรกล อดุลยานนท์

แม้จะมั่นใจในเรื่องตลาด "ชาเขียว" แต่ผมขาดประสบการณ์ด้านโรงงาน ดังนั้น งานแรกที่ผมทำหลังจากตัดสินใจตั้งโรงงาน "โออิชิ กรีนที" ก็คือ การเดินสายไปดูโรงงานต่างๆ ทั้งในและต่างประเทศ

ผมไปดูโรงงานอุตสาหกรรมชั้นนำถึง 20 แห่งในเมืองไทยเพื่อศึกษา "อดีต"

ศึกษาว่าโรงงานที่มีอยู่แล้วในเมืองไทยเป็นอย่างไร เครื่องจักรเป็นอย่างไร ระบบงานเป็นอย่างไร

ส่วนต่างประเทศ ผมไปดูโรงงานประมาณ 10 แห่งใน 4 ประเทศ คือ ญี่ปุ่น จีน ฮ่องกง และไต้หวันเพื่อศึกษา "อนาคต"

เพราะระบบและเครื่องจักรของโรงงานในต่างประเทศส่วนใหญ่ทันสมัยกว่าเมืองไทย

และด้วยการศึกษา "อนาคต" จากต่างประเทศครั้งนี้ทำให้ผมได้รู้ว่ามีเครื่องผลิตชาเขียวที่ทันสมัยกว่าที่ผมเลือกไว้ก่อนหน้านี้

ทำให้ผมตัดสินใจเปลี่ยนมาซื้อเครื่องใหม่ที่ทันสมัยที่สุดแทน

ล่าสุดเมื่อโรงงานเสร็จแล้วประมาณ 8 เดือน ผมก็ตัดสินใจไปเยี่ยมชมโรงงานที่ต่างประเทศอีกครั้ง

ครั้งนี้ผมไปเพื่อศึกษา "ปัจจุบัน"

เมื่อครั้งก่อนผมไปดูงานแบบคนที่ไม่เคยบริหารงานมาก่อน ทุกอย่างจึงน่าตื่นตาตื่นใจ แต่ครั้งนี้ผมไปพร้อมกับประสบการณ์จริงในโรงงาน

สายตาที่มองโรงงานเดิมจึงเปลี่ยนไปตามกรอบประสบการณ์ที่เพิ่มขึ้น

ผมสามารถมองทะลุระบบการทำงานไปถึงปัญหาและทางแก้ปัญหาได้

โลกแห่งการเรียนรู้ของคนเราไม่เคยจบสิ้น ไม่ว่าจะเป็นการเรียนรู้กับ "สิ่งใหม่" หรือการเรียนรู้ "สิ่งเก่า" ด้วย "มุมมองใหม่"

แม้จะตัดสินใจลงทุนตั้งโรงงาน "โออิชิ กรีนที" แล้วก็ตาม สิ่งหนึ่งที่ผมไม่ลืมก็คือผมจะสร้าง "ความแตกต่าง" จากคู่แข่งในตลาดได้อย่างไร

ที่ผ่านมาเครื่องดื่มบรรจุขวดในเมืองไทยส่วนใหญ่ใช้ระบบ "บรรจุเย็น"

"ชาเขียว" ในตลาดเมืองไทยขณะนั้นก็บรรจุเย็น

ระบบ "บรรจุเย็น" คือการบรรจุ "ชาเขียว" ที่เย็นแล้วลงใน "ขวด" ที่ทนความร้อนไม่ได้

ระบบดังกล่าวทำให้ "ชาเขียว" มีอายุสั้นเพียงแค่ 3 เดือนและต้องอยู่ในตู้แช่ หรือถ้าอยู่ในอุณหภูมิปกติก็ต้องใส่สารกันเสีย ซึ่งทำให้เสียรสชาติ

ในต่างประเทศโดยเฉพาะญี่ปุ่น "ชาเขียว" จะใช้ขวดฮอตฟิลด์หรือ "บรรจุร้อน" ซึ่งทำให้อายุของชาเขียวนานถึง 1 ปีในอุณหภูมิปกติ

"อายุสินค้า" เป็นเรื่องสำคัญหากผมต้องการขาย "โออิชิ กรีนที" ในช่องทางการจัดจำหน่ายเครื่องดื่มทั่วไป

1 ปีในอุณหภูมิปกติ กับ 3 เดือนในตู้แช่มันแตกต่างกันมาก

ผมตัดสินใจสร้างความแตกต่างด้วยการใช้ขวดบรรจุร้อนเพื่อรสชาติที่ดีและเพิ่มอายุสินค้า

แต่ปัญหาอยู่ที่ในเมืองไทยไม่มีโรงงานใดผลิตขวดฮอตฟิลด์

ตอนแรกผมคิดจะตั้งโรงงานผลิตขวดฮอตฟิลด์เอง แต่เมื่อติดต่อเรื่องการซื้อเครื่องจักร บริษัทที่ขายก็แนะนำว่ามีโรงงานผลิตขวดแห่งหนึ่งสนใจผลิตขวดฮอตฟิลด์อยู่แล้ว

ผมไม่ได้อยากทำโรงงานผลิตขวดอยู่แล้วก็เลยให้ฝรั่งที่ขายเครื่องจักรช่วยนัดให้

เป็นวันแรกที่ผมได้รู้จัก "สมศักดิ์ สุธารสขจรชัย" เจ้าของบริษัท พลาสติกแลนด์ (ไทยแลนด์) จำกัด

ซึ่งต่อมากลายเป็น "บัดดี้ธุรกิจ" ของผม

ต้องถือว่าคุณสมศักดิ์กล้าเสี่ยงมากเพราะต้องลงทุนถึง 300 ล้านบาทแต่ขวดที่ผลิตได้มีลูกค้าเพียงรายเดียวคือ "โออิชิ กรีนที"

แสดงว่าเขาเชื่อมั่นในตัวผมและอนาคตของ "โออิชิ กรีนที"

ถ้ารุ่งก็รุ่งด้วยกัน

ถ้าร่วงเราทั้งคู่ก็ร่วงพร้อมกัน

ขั้นตอนต่อไปก็คือการเลือกซื้อที่ดินและสร้างโรงงาน

หลังจากตระเวนดูพื้นที่ต่างๆ หลายแห่ง ผมเลือกที่ดินแปลงหนึ่งในนิคมอุตสาหกรรมนวนครของบริษัทโคชิน ผู้ผลิตชิ้นส่วนคอมพิวเตอร์

ที่ดินประมาณ 17 ไร่ ตั้งราคาขาย 85 ล้านบาท

แต่ที่น่าสนใจก็คือเขาขายที่ดินพร้อมโรงงานที่มีพื้นที่ใช้สอยถึง 10,000 ตารางเมตร มีรั้ว มีบ่อน้ำดี-น้ำเสียพร้อม

โรงงานนี้แม้จะมีอายุถึง 14 ปี แต่เนื่องจากเป็นโรงงานผลิตชิ้นส่วนคอมพิวเตอร์ที่เป็นงานละเอียดต้องพิถีพิถันเป็นพิเศษ

หลังคาอย่างดี มีเครื่องปรับอากาศขนาดใหญ่ 7 ตัน มีระบบกันฝุ่น ทุกอย่างอยู่ในระดับพร้อมใช้

เขาปิดโรงงานเพราะย้ายกิจการไปจีน และตั้งราคาขายมานาน 3 ปีแล้ว

ผมต่อราคาจาก 85 เหลือ 65 ล้านบาท แต่เขาบอกว่าลดไม่ได้และต้องโอนเลย ไม่มีการวางมัดจำ

ผมขอให้เขาโทรศัพท์ไปหาประธานบริษัทที่ญี่ปุ่นเพื่อขอเจรจา ซึ่งต้องใช้เวลา "ตื๊อ" นานมากกว่าเขาจะยอมโทร.ให้

ประธานบริษัทถามเขาว่าใครซื้อ

เขาตอบว่า "โออิชิ"

ไม่เชื่อก็ต้องเชื่อ ประธานบริษัทของเขารู้จัก "โออิชิ" เพราะเคยมากินอาหารที่ "โออิชิ" การเจรจาจึงดำเนินไปอย่างราบรื่น

ประธานบริษัทถามอีกประโยคหนึ่งว่า "ซื้อเครื่องจักรอะไรจากที่ไหนบ้าง"

ผมก็เล่าให้เขาฟัง และตบท้ายว่าโรงงานนี้จะผลิตอาหารด้วย และซื้อเครื่องจักรผลิตข้าวปั้นจากบริษัทซูซูโมของญี่ปุ่นด้วย

ญี่ปุ่นเป็นประเทศชาตินิยมจริงๆ เพราะนอก จากทัศนคติที่ดีกับ "โออิชิ" แล้วพอรู้ว่าผมซื้อเครื่องจักรจากญี่ปุ่น

เขาก็ตัดสินใจยอมลดราคาให้ 20 ล้าน ให้เวลา 3 เดือนพร้อมทั้งออกค่าโอนให้อีก 4 ล้านบาท

ผมจึงได้โรงงานพร้อมที่ดิน 17 ไร่มาในราคา 65 ล้านบาท

ใครว่า "แบรนด์" ไม่มีราคา

เพียงแค่เริ่มต้น "โออิชิ กรีนที" เพื่อหารายได้จาก "แบรนด์"

แบรนด์ "โออิชิ" ก็มีราคา 20 ล้านบาท

แต่จริงๆ แล้วผมถือว่าการซื้อโรงงานนี้มาทำให้ผมประหยัดไปได้ถึง 200 ล้านบาท

65 ล้านบาทที่จ่ายไปเพียงแค่ค่าที่ดิน 17 ไร่ก็คุ้มแล้ว

เพราะเฉลี่ยไร่ละ 3.8 ล้านบาท

ในขณะที่ที่ดินบริเวณใกล้กันเสนอขายผมหลังจากซื้อโรงงานมา 1 ปีไร่ละ 4.5 ล้านบาท

200 ล้านที่ประหยัดเป็นค่าโรงงาน 100 ล้านบาท และค่า "เวลา" อีก 100 ล้านบาท

เพราะหลังจากที่เริ่มงานได้ไม่นาน ผมขยายโกดังประมาณ 5,000 ตารางเมตร ใช้เงินลงทุนถึง 50 ล้านบาท

โรงงานและโกดัง 10,000 ตารางเมตรถ้าสร้างในเวลานี้ต้องใช้เงินประมาณ 100 ล้านบาท

แต่ผมได้มาฟรีๆ

ส่วนอีก 100 ล้านบาทที่บอกว่าเป็นค่าของ "เวลา" เพราะถ้าผมต้องสร้างโรงงานขนาดนี้ขึ้นมาใหม่คงต้องใช้เวลาไม่ต่ำกว่า 1 ปี

เสียโอกาสการขายไป 1 ปี

สำหรับคนค้าขายอย่างผม มันคือการสูญเสีย "โอกาส" มากมายมหาศาลทีเดียว

ผมตัดสินซื้อโรงงานนี้เมื่อเดือนเมษายน 2546

65 ล้านบาทที่จ่ายไป คือ เงินเดิมพันอนาคตก้อนแรกของผมกับ "โออิชิ กรีนที"

ผมมารู้เรื่องอุตสาหกรรมชาเขียวมากที่สุดก็เมื่อทำโรงงาน

ไม่ใช่ผมไม่กลัวปัญหา

ผมกลัว แต่ไม่หนี ยิ่งกลัวยิ่งเข้าหา

โรงงาน "โออิชิ กรีนที" เป็นโรงงานขนาดใหญ่ ระบบต่างๆ ซับซ้อนมาก แต่เมื่อผมไม่กลัวและเข้าหาปัญหา ผมจึงได้เรียนรู้ระบบต่างๆ มากขึ้นเรื่อยๆ

ผมจ้างที่ปรึกษาส่วนตัวเพื่อให้มาอธิบายศัพท์เทคนิคที่ซับซ้อนให้ผมฟัง

ตอนแรกที่ระบบยังยุ่งเหยิงอยู่ ผมก็ตั้งคำถามว่าบริษัทไหนวางระบบให้กับโรงงานของเอ็มเค สุกี้, เนสท์เล่ และครัวการบินไทย

พอรู้ว่าเป็นบริษัทอีอีซี ผมก็เชิญมาคุยกันและจ้างเป็นบริษัทที่ปรึกษา

เรื่องเทคนิคบางทีเราก็ต้องอาศัย "คนรู้" กับ "คนรู้" มาดูแลกันเอง และเราควบคุมอีกชั้นหนึ่ง

โลกนี้ไม่มีอะไรยากเกินเรียนรู้

เขาเสนอราคาค่าที่ปรึกษา 6 ล้านบาท

ผมบอกเขาตามตรงว่าชีวิตนี้ยังไม่เคยจ้างบริษัทที่ปรึกษาเลย

"คนไม่เคยซื้อรถ เริ่มต้นจะให้ผมซื้อรถเบนซ์ 500 เลยหรือ"

ผมขอต่อราคาเหลือ 3 ล้านบาท โดยขอให้เขามองถึงอนาคตข้างหน้าเพราะ "โออิชิ" ยังมีโครง การต่างๆ อีกมาก

"อีอีซี" ยอมลดราคาเหลือ 3 ล้านบาท

และต้องยอมรับว่า "อีอีซี" เก่งจริงๆ เขาช่วยทำให้การทำโรงงานครั้งแรกในชีวิตของผมง่ายขึ้น

ถ้าผมไม่ยอมเสียเงินก้อนนี้ ผมอาจเสียเงินมากกว่านี้

แม้จะต่อราคาหรือประหยัดในเรื่องต่างๆ แต่ในการลงทุนเราต้องรู้ว่าอะไรควรจะประหยัด

และอะไรควรจะยอมลงทุนเพิ่ม

อย่างเช่นเรื่องสติ๊กเกอร์ปิดขวด ผมยอมเพิ่มขนาดของสติ๊กเกอร์อีก 1 นิ้วเพื่อให้เด่นขึ้น ใช้เทคนิคเคลือบเงาเฉพาะจุดให้สวยงามยิ่งขึ้น

ต้นทุนเพิ่มขวดละ 1 บาทเศษ

ผมยอมลงทุนเพิ่มเพราะรู้ว่า "แพ็กเกจจิ้ง" เป็นเรื่องสำคัญ ขวดที่สวยจะดึงดูดลูกค้ามากกว่า

อะไรที่ควรจะลงทุนก็ต้องลงทุน

ช่วง 6 เดือนของการติดตั้งเครื่องจักร ผมใช้เวลาเกือบทั้งหมดอยู่ที่โรงงาน

ขนาดของโรงงานใหญ่ขึ้นเมื่อผมรู้ว่าโครงการนี้สามารถยื่นขอรับการส่งเสริมการลงทุนจากบีโอไอได้

ทำให้ผมไม่ต้องเสียภาษีนำเข้าเครื่องจักรและยกเว้นภาษีรายได้ 7 ปี

ต้นทุนที่ลดลงไปในส่วนนี้ผมนำมาขยายการลงทุน

เงินลงทุนจึงเพิ่มจาก 200-300 ล้านบาทที่คาดการณ์ไว้เป็น 500 ล้านบาทเมื่อเริ่มเปิดโรงงาน

พร้อมกับกำลังการผลิต "โออิชิ กรีนที" ชนิดกล่อง 1 แสนลังหรือ 3.6 ล้านกล่องต่อเดือน

และชนิดขวด "ฮอตฟิลดŒ" 7 ล้านขวดต่อเดือน

แต่วันนั้นยอดขาย "โออิชิ กรีนที" ในร้านทั้ง หมดของ "โออิชิ" เดือนละ 700,000-800,000 ขวดต่อเดือน

เท่ากับกำลังการผลิตแค่ 3 วันของโรงงาน

การเพิ่มยอดขายจึงเป็นปัญหาใหญ่ที่ผมต้องเร่งแก้ไขก่อนที่สายพานการผลิต "โออิชิ กรีนที" จะเริ่มขับเคลื่อน

ผมเรียกประชุมผู้จัดการร้านทั้งหมดทันที

พร้อมกับเพิ่มเป้ายอดขายขึ้นอีก 1 เท่าตัว

ในเดือนต่อมา

18. มรณา มาร์เก็ตติ้ง
คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีตัน
โดย สรกล อดุลยานนท์

ผมชอบเข้าไปนั่งอบตัวในห้องเซาน่าที่ร้อนจัดเป็นประจำทุกครั้งที่เผชิญกับ "ปัญหา" ที่หาทางออกไม่ได้

ไม่ว่าจะเป็นเรื่องเล็กหรือเรื่องใหญ่ ถ้าผมต้องการหาหนทางแก้ปัญหาหรือครีเอทีฟใหม่ๆ ผมจะเข้าห้องเซาน่า

ผมจะเร่งอุณหภูมิในห้องให้ร้อนจัด แล้วตั้งใจว่าถ้าคิดไม่ออกจะไม่ออกจากห้องนี้

ร้อนแค่ไหนก็จะไม่ออก

"แรงกดดัน" นั้นมีค่า เพราะทำให้เราเกิดความพยายามมากขึ้นกว่าปกติ

ผมประสบความสำเร็จเกือบทุกครั้งเมื่อแปร "แรงกดดัน" เป็น "แรงขับดัน" ความคิด

และวันหนึ่งผมก็เจอกับ "แรงกดดัน" ของจริงแบบไม่ตั้งใจ

"โออิชิ ราเมน" ทำสติกเกอร์ติดรถที่เป็นฟิล์มกันแดด พื้นเป็นสีเหลือง มีโลโก้ "โออิชิ ราเมน" ตรงกลาง และส่งให้ผมทดลองติดรถ

ติดสติกเกอร์ได้ 2 วัน ผมก็เกิดอาการหายใจไม่ออกขณะนั่งอยู่ในรถตอนช่วงเที่ยง

ตอนนั้นไม่รู้ว่าเป็นกลิ่นสีจากโลโก้บนสติกเกอร์ที่เจอกับแดดที่ร้อนจัด

รู้แต่ว่ากลิ่นมันอบอวลอยู่ในรถ

ผมเกิดอาการหายใจไม่ออกขึ้นมาเฉยๆ จนต้องรีบบอกคนขับรถให้ไปโรงพยาบาลโดยด่วน

วินาทีนั้นเองที่ผมคิดถึง "ความตาย"

คิดถึงครอบครัว คิดถึงธุรกิจว่าจะเดินหน้าต่อไปอย่างไร คิดถึงสิ่งที่ควรจะทำแต่ยังไม่ได้ทำมากมาย

ระหว่างที่คิด ผมก็ไขกระจกรถลงเพื่อสูดอากาศจากภายนอก

ลมที่พัดเข้ามาทางกระจกทำให้กลิ่นสีเริ่มจางลง ผมจึงเริ่มหายใจสะดวกและรู้สาเหตุของการหายใจไม่ออก

เพียง 5 นาทีอาการของผมก็เข้าสู่ภาวะปกติ

ประสบการณ์ครั้งนั้นทำให้ผมได้รู้ว่าช่วงเวลาที่เราคิดว่ากำลังจะตาย นอกจากคิดถึงคนที่เรารัก เราจะตระหนักรู้ว่าช่วงที่ผ่านมาเรายังไม่ได้ทำอะไรอีกมากมาย

แรงกดดันที่รุนแรงที่สุดจะทำให้เกิดแรงขับดันทางความคิดที่มีพลังมหาศาล

บทเรียนครั้งนี้เองที่ผมนำมาใช้ในการบริหารงาน

"ถ้าสมมติว่าคุณตายก่อนตายจริง ตอนนี้คุณตายไปแล้วกำลังอยู่ในงานศพ คุณคิดว่ามีอะไรที่คุณลืมทำหรือยังไม่ได้ทำกับโออิชิ กรีนทีบ้าง"

เป็นประโยคที่ผมบอกกับผู้จัดการสาขาทุกคนในที่ประชุมหลังจากเห็นตัวเลขยอดขาย "โออิชิ กรีนที" ในสาขาต่างๆ เพียง 800,000 ขวดต่อเดือน ในขณะที่กำลังการผลิตของโรงงานใหม่ 7 ล้านขวดต่อเดือน

ผมสร้างสถานการณ์สมมติขึ้นมาเพื่อเรียกร้องพลังความคิดจากผู้จัดการสาขาทุกคน

ตอนแรกทุกคนทำท่างงนึกว่าผมพูดเล่น แต่เมื่อผมบอกเป้ายอดขายเดือนหน้าเพิ่มขึ้นจากเดิมอีก 1 เท่าตัว

ทุกคนจึงเข้าใจว่าเรื่องที่ผมพูดเป็นเรื่องจริง

เป้าการขายที่เพิ่มขึ้น 1 เท่าตัวต้องใช้พลังขับดันทางความคิดระดับสมมติว่า "คุณตายก่อนตายจริง" เพียงอย่างเดียว

ผู้บริหารทุกสาขาระดมความคิดกันอย่างหนักเพื่อหาวิธีการกระตุ้นยอดขาย ทั้งกับลูกค้าที่เข้าร้าน และค้นหาช่องทางการขายใหม่

ในร้านทุกสาขาจากเดิมที่ "โออิชิ กรีนที" ถูกจัดวางแบบไม่สนใจมากนัก

ตอนนี้แทบทุกจุดมี "โออิชิ กรีนที" วางเด่นเป็นสง่า

สาขาที่เดอะมอลล์ ใช้พนักงานถือกล่องโฟมแช่ "โออิชิ กรีนที" ไปขายที่ป้ายรถเมล์ และไม่ใช่เพียงขายในพื้นที่ใกล้ร้าน บางแห่งก็ให้พนักงานไปขายตามงานต่างๆ

พัทยา เฟสติวัล ก็มีคนไปขาย ถนนข้าวสารก็มี ฯลฯ

เมื่อครบกำหนด ไม่น่าเชื่อว่าแทบทุกสาขาขายได้เพิ่มขึ้นเท่าตัว ยอดขายรวมสูงขึ้นกว่าเดิมกว่า 1 เท่าตัว

ผมนั่งดูรายงานการขายอย่างละเอียด โดยเฉพาะในสาขาที่มียอดขายเดิมสูงอยู่แล้ว

สาขาที่มียอดขายเพียง 5,000 ขวด การเพิ่มยอดขายอีก 5,000 ขวดต่อเดือนไม่ใช่เรื่องยาก

แต่สาขาที่มียอดขายสูงถึง 20,000 ขวด การเพิ่มอีก 20,000 ขวดถือเป็นเรื่องยากมาก

อย่าง "อิน แอนด์ เอาต์" ในศูนย์การค้าเซ็นทรัล ลาดพร้าว ที่มียอดขายสูงมาก ปรากฏว่าหลังจากที่ผมสร้างสถานการณ์สมมติ "ตายก่อนตายจริง" ขึ้นมา

เธอสามารถทำยอดขายได้เกินกว่า 1 เท่าตัว ทั้งที่ตัวเลขยอดขายเดิมสูงมากอยู่แล้ว

เธอทำได้อย่างไร ???

ผมเชิญผู้จัดการ "อิน แอนด์ เอาต์" มาสอบถามถึงกลยุทธ์การขายของเธอ

คำตอบที่ได้รับจุดประกายความคิดใหม่ขึ้นมา

ผมเห็น "ช่องทางการขายใหม่" ของ "โออิชิ กรีนที" แล้ว

เธอบอกว่ายอดขายที่เพิ่มขึ้นมากมาจากการเปิดจุดขายใหม่ในตลาดนัดสวนจตุจักร

เธอไปอ้อนวอนแม่ค้าในตลาดนัดให้ทดลองวาง "โออิชิ กรีนที"

จาก 1 เป็น 2 และขยับเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ

เมื่อวางขายแล้วขายดี พ่อค้า-แม่ค้าก็ติดใจขอเพิ่มยอด "โออิชิ กรีนที" ทุกสัปดาห์

ขนาดเวลาขายเพียงสัปดาห์ละ 2 วัน คือ เสาร์-อาทิตย์ หรือเดือนละ 8 วัน แต่สามารถทำยอดขายอย่างถล่มทลาย

ศักยภาพของตลาดนัดสวนจตุจักรไม่ธรรมดาจริงๆ

ผมรีบไปดูทำเลทองใหม่ของ "โออิชิ กรีนที" ทันที สัมผัสอากาศที่ร้อนจัดของตลาดนัดสวนจตุจักร และปริมาณคนที่มากมายมหาศาล

ผมรู้ทันทีว่าโอกาสขยายตลาด "โออิชิ กรีนที" ในตลาดนัดสวนจตุจักรยังมีอีกมากนัก

และหากจะพัฒนาช่องทางการขายใหม่นี้ให้เร็วและคล่องตัว จะต้องมีคนรับผิดชอบโดยตรง

ผมขอให้พี่ชายผมช่วยรับงานนี้ และขยายจุดขายให้มากที่สุด

ไม่ต้องสนใจว่าเป็นร้านขายสินค้าประเภทไหน

เพราะเวลาคนกระหายน้ำ เขาไม่สนใจว่าต้องทนเดินต่อให้ถึงร้านขายน้ำ

แต่ถ้าเจอที่ไหนมีน้ำขาย เขาก็ซื้อ

ความสะดวกเป็นเรื่องสำคัญ โดยเฉพาะในตลาดนัดสวนจตุจักรที่มีพื้นที่ขนาดใหญ่และผู้คนแออัด

ไม่นาน "โออิชิ กรีนที" ก็เริ่มมีขายตามร้านขายเสื้อผ้า ร้านขายเครื่องหนัง ฯลฯ

ที่ไหนกระหายน้ำ ที่นั่นมี "โออิชิ กรีนที"

ตอนแรกก็มีปัญหากับร้านขายน้ำที่รับ "โออิชิ กรีนที" ไปขายเป็นรายแรกๆ เพราะเขาเกรงว่าการเพิ่มจุดขายจะตัดยอดขายของเขา

แต่ผมยืนยันว่าเรื่องนี้ต้องใจแข็ง และพิสูจน์ให้เห็นว่าการที่ลูกค้าไปจุดไหนของตลาดนัดสวนจตุจักรก็เห็นแต่ "โออิชิ กรีนที" จะเกิดแรงดึงดูดใจให้เขาอยากดื่ม

เป็นความเย้ายวนที่เกิดจากความถี่ของการพบเห็น

ส่วนร้านขายของประเภทอื่นนั้นเมื่อต้องเสียค่าเช่าพื้นที่อยู่แล้ว การมีสินค้าใหม่ที่ขายง่ายสร้างรายได้เพิ่มก็ย่อมไม่ปฏิเสธอยู่แล้ว

ใช้เวลาบุกตลาดไม่นาน ตลาดสวนจตุจักรก็เต็มไปด้วย "โออิชิ กรีนที" เต็มไปหมด

ยอดขายจากประมาณ 1-2 หมื่นขวดต่อสัปดาห์ เพิ่มเป็น 7 หมื่นขวดต่อสัปดาห์ หรือ 280,000 ขวดต่อเดือน

ไม่ใช่เพียงแค่ยอดขายโดยตรงเท่านั้น แต่ตลาดนัดสวนจตุจักรยังมีคุณูปการต่อ "โออิชิ กรีนที" ที่สร้างลูกค้าใหม่ที่ทดลองดื่ม "โออิชิ กรีนที" ขึ้นมา

และยังเป็น "ต้นแบบ" ให้ตลาดนัดในต่างจังหวัดหลายแห่งเลียนแบบ

ผมเคยบอกพี่สาวให้ทดลองวาง "โออิชิ กรีนที" ที่ตลาดนัดในชลบุรี เล่าเรื่องจตุจักรให้ฟังเท่าไรเขาก็จินตนาการไม่ได้ ผมก็เลยพาเขาไปดูของจริงที่ตลาดนัดสวนจตุจักร

กลับไปเมืองชล พี่สาวผมก็ลุยเลย

วันนี้ในตลาดนัดที่เมืองชลก็มีสภาพเหมือนกับที่จตุจักร

เช่นเดียวกับชุมชนการค้าใหญ่ๆ ในต่างจังหวัด ไม่ว่าจะเป็นบางแสน บ้านเพ หรือร้านอาหารใหญ่ๆ

ทุกแห่งล้วนมี "โออิชิ กรีนที" วางขายอยู่

ช่วงที่โรงงานกำลังติดตั้งเครื่องจักร ผมก็พยายามเปิดตลาดใหม่ขึ้นมารองรับกำลังการผลิต 7 ล้านขวดต่อเดือน

ตอนแรก "โออิชิ กรีนที" เข้าสู่ช่องทาง "ตู้แช่" ในร้านต่างๆ เหมือนเครื่องดื่มทั่วไป

แต่ผมก็สังเกตดูแล้วว่าการจัดวางเครื่องดื่มในตู้แช่นั้นจะเรียงลำดับตามขนาด "สูง-ต่ำ"

ขวดที่สูงจะวางไว้ด้านใน ขวดที่ต่ำกว่าอย่างเครื่องดื่มชูกำลังก็จะวางไว้ด้านหน้าใกล้มือลูกค้ามากที่สุด

และที่สำคัญเมื่อเครื่องดื่มทุกประเภททุกยี่ห้อวางอยู่ในตู้แช่ ก็เหมือนกับการแข่งขันประชันโฉมให้ลูกค้าได้เลือก

ยิ่งมีสินค้าให้เลือกมากเท่าไร สินค้าของเราก็มีโอกาสถูกเลือกน้อยเท่านั้น

เมื่อเห็นปัญหาผมจึงตัดสินใจกำหนดเกมใหม่ ไม่ไปแข่งกับเครื่องดื่มอื่นในตู้แช่

ผมเสนอ "กล่องโฟม" ใส่น้ำแข็งและแช่ "โออิชิ กรีนที" เพียงอย่างเดียววางอยู่ใกล้ๆ ตู้แช่

ทั้งน่าดื่ม และโดดเด่น

เมื่อ "โออิชิ กรีนที" สามารถสร้าง "ความแตกต่าง" และน่าดื่ม ยอดขายจากกล่องโฟมจึงสูงกว่าที่เคยวางในตู้แช่ถึง 4-5 เท่า

ถ้าเคยขายในตู้แช่ได้วันละ 1 ขวด พอเปลี่ยนมาขายใน "กล่องโฟม"

ยอดขายเพิ่มเป็น 4-5 ขวด

ผมเริ่มกระจายกล่องโฟม "โออิชิ กรีนที" ไปตามที่ต่างๆ เพิ่มช่องทางการขายใหม่ๆ ขึ้นมาได้มากมาย

แม้แต่ช่วงเทศกาลเช็งเม้งที่ผู้คนไปไหว้บรรพบุรุษที่สุสานแถบชลบุรี ที่นั่นก็มี "โออิชิ กรีนที" วางขาย

เพราะปรัชญาของผม... ที่ใดที่มีคนกระหายน้ำ ที่นั่นคือตลาดของ "โออิชิ กรีนที"

ก่อนเครื่องจักรจะเริ่มเดินเครื่อง ผมพยายามเพิ่มช่องทางการขาย "โออิชิ กรีนที" ให้มากที่สุด เพราะเกรงว่ากำลังการผลิตจะเหลือ

แต่ใครจะไปคิดว่าเหตุการณ์จะกลับตาลปัตรไปจากที่ผมกังวลใจ

แม้ผมจะเชื่อตั้งแต่เริ่มต้นแล้วว่า "โออิชิ กรีนที" จะขายดี

แต่ผมไม่เคยคิดมาก่อนเลยว่ามันจะขายดีขนาดนี้

ขายดีอย่างถล่มทลายตั้งแต่วันแรกที่ผลิต

ปรากฏการณ์เช่นนี้อย่าว่าแต่คิดเลยครับ

ฝันก็ยังไม่เคย

19. เหนือความคาดหมาย
คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน ตันโออิชิ
โดย สรกล อดุลยานนท์

วันหนึ่งลูกน้องที่ขับรถส่ง "โออิชิ กรีนที" เล่าให้ฟังว่า ตอนขับรถกลับโรงงานที่นิคม อุตสาหกรรมนวนคร เขาสังเกตว่ามีมอเตอร์ไซค์คันหนึ่งขับตามมา

ทั้งคนขับและคนซ้อนท้ายใส่หมวกกันน็อก

ตอนแรกเขาไม่แน่ใจ แต่เมื่อเร่งเครื่องเร็วขึ้น มอเตอร์ไซค์คันนั้นก็เร่งตามและพยายามแซงตลอดเวลา

คนขับเริ่มกลัวเพราะเป็นพฤติกรรมที่ผิดปกติ เขาจึงขับรถหนีจนมาถึงโรงงาน

พอถึงป้อมยามซึ่งมีคนพลุกพล่านและมีพรรคพวกอยู่จำนวนมาก เขาก็จอดรถแล้วลงมายืนรอมอเตอร์ไซค์ที่ไล่ตามมา

พอมอเตอร์ไซค์จอดเขาก็ชี้หน้าด้วยท่าทีฉุนเฉียว

"พวกเอ็งขับตามมาทำไม"

คนขี่มอเตอร์ไซค์ลงจากรถด้วยท่าทีโมโหไม่แพ้กัน ถอดหมวกกันน็อกแล้วโวยวายกลับ

"เอ็งขับหนีทำไม ข้าจะถามแค่ว่าโรงงาน โออิชิ กรีนที อยู่ที่ไหน"

คุยกันจึงได้รู้ว่ามอเตอร์ไซค์คันนี้ขับตามมาเพื่อต้องการโบกให้รถจอด เขาอยากถามเพียงแค่ว่าโรงงานโออิชิ กรีนที อยู่ที่ไหน เพราะที่ร้านหาซื้อไม่ได้ สั่งกับเอเย่นต์ทีไรก็บอกว่าหมดทุกครั้ง

เมื่อเขาเห็นรถส่ง "โออิชิ กรีนที" ผ่านมาก็เลยขับตามเพื่อจะถามว่าโรงงานอยู่ไหนจะได้มาซื้อที่โรงงานเลย

นี่คือ "เรื่องจริง" ที่ลูกน้องเล่าให้ผมฟัง

สถานการณ์หลังจากโรงงานเริ่มผลิตในเดือนตุลาคม 2546 "โออิชิ กรีนที" ขาดตลาดอย่างหนัก

ผมจำได้ว่าคนที่เตือนผมเป็นคนแรกว่า ระวังของขาดตลาดก็คือ ผู้ใหญ่ของ "เซเว่นอีเลฟเว่น" ที่ทำหน้าที่ควบคุมฝ่ายจัดซื้อ ตอนที่ผมไปเจรจากับ "เซเว่นอีเลฟเว่น" เพื่อขอนำ "โออิชิ กรีนที" วางในร้าน

ผมเสนอวาง "โออิชิ กรีนที" 6 รายการ คือ แบบกล่องและแบบขวดอย่างละ 3 รส คือ รสต้นตำรับ รสน้ำผึ้ง และไม่มีน้ำตาล

เขาเตือนผมว่า สิ่งที่ต้องระมัดระวังอีกเรื่องหนึ่งในกรณีที่สินค้าขายดี คือ วัตถุดิบอย่างใบชา และฟรุกโตส รวมทั้งกำลังการผลิตที่มีอยู่เพียงพอกับความต้องการของตลาดหรือไม่

ส่วนเจ้าหน้าที่ฝ่ายจัดซื้อก็บอกว่า "คุณตันนี่เป็นครั้งแรกที่ทางเซเว่นอีเลฟเว่นอนุมัติสินค้าใหม่เข้าพร้อมกันถึง 6 รายการ"

ถือเป็นสัญญาณว่าผู้ใหญ่ของเซเว่นอีเลฟเว่น มั่นใจใน "โออิชิ กรีนที"

มีการต่อรองให้ผมส่งตรงจากโรงงานเข้าเซเว่น อีเลฟเว่นโดยไม่ต้องผ่าน "ดีทแฮล์ม" ที่เป็นบริษัทจัดจำหน่ายเพื่อให้เกิดความคล่องตัวและรวดเร็ว

สิ่งที่เขากังวล คือ กลัว "โออิชิ กรีนที" ขาดตลาด

เพียงประโยคนี้ประโยคเดียวผมมั่นใจทันทีว่า "โออิชิ กรีนที" ขายดีแน่ เพราะช่วงที่ผ่านมาได้ทดลองวางในเซเว่นอีเลฟเว่นมาแล้วระยะหนึ่ง

ช่วงนั้นผมแวะเข้าร้านเซเว่นอีเลฟเว่นเป็นประจำ ผ่านสาขาไหนผมจะแวะเข้าไปถามพนักงานในร้านอย่างละเอียดว่า "โออิชิ กรีนที" ขายดีไหม ขายได้วันละเท่าไร เทียบกับยี่ห้ออื่นแล้วเป็นอย่างไร

แม้จะเป็นข้อมูลอย่างไม่เป็นทางการ แต่ผมพอประเมินได้แล้ว "โออิชิ กรีนที" ขายดีมาก

ดังนั้น พอ "ผู้ใหญ่" ด้านจัดซื้อที่มีข้อมูล "ของจริง" ในมือทักว่า ให้ระวังของขาดผมก็เริ่มคิดใหม่ทันที

เพราะด้วยประสบการณ์การวิเคราะห์ตัวเลขยอดขายในร้าน เขาสามารถทำนายได้ว่าสินค้าที่มีอัตราการเติบโตแบบนี้ "อนาคต" จะเป็นอย่างไร

จากเดิมที่ผมคิดถึงการขยายตลาดเพื่อรองรับ "กำลังการผลิต" ที่สูงถึง 7 ล้านขวด และ 3.6 ล้านกล่องต่อเดือน

วันนั้นผมกลับเริ่มคิดถึงแผนใหม่ในอีกมุมหนึ่ง

เป็นแผนรุกเพิ่มกำลังการผลิตเพื่อแก้ปัญหา "โออิชิ กรีนที" ขาดตลาด

ผมตัดสินใจ "เสี่ยง" อีกครั้งสั่งซื้อเครื่องผลิตชาเขียวแบบขวดอีก 1 เครื่อง

กำลังการผลิตเท่าเดิม คือ 7 ล้านขวดต่อเดือน

ที่ต้องรีบสั่งเพราะเครื่องผลิตและบรรจุขวดต้องใช้เวลาติดตั้งหลายเดือน ไม่เหมือนแบบกล่องที่ใช้เวลาแค่ 1-2 เดือน ก็สามารถติดตั้งเสร็จเรียบร้อย

ผมว่าผมตัดสินใจเร็วแล้ว แต่ก็ยังช้ากว่าความเป็นจริงที่เกิดขึ้น

เพราะ "โออิชิ กรีนที" ขาดตลาดตั้งแต่เดือนแรกที่ผลิต

เชื่อหรือไม่ว่าตั้งแต่เริ่มเดินเครื่อง "โออิชิ กรีนที"

นอกเหนือจากเวลาล้างหรือพักเครื่องตามกำหนดแล้ว โรงงาน "โออิชิ กรีนที" ยังไม่เคยหยุดเครื่องเลยมาเป็นเวลา 8 เดือน

นี่คือ "เรื่องจริง" ที่แม้แต่ผมก็ยังคาดไม่ถึง

ตอนที่ผมเจรจากับ "ดีทแฮล์ม" เรื่องการจัดจำหน่าย

เขาประเมินยอดขายปีแรกอยู่ที่ 250 ล้านบาท แต่ผมไม่ยอม

ขั้นต่ำต้องได้ 500 ล้านบาทต่อปี

ในที่สุด "ดีทแฮล์ม" ก็ยอม แต่เมื่อโรงงานเริ่มเดินเครื่องได้พักหนึ่งผมก็ขยับเป้าการขายเป็น 800 ล้านบาท

ผ่านไปแค่ 6 เดือน เป้าการขายเพิ่มขึ้นอีกครั้ง

คราวนี้สูงถึง 1,500 ล้านบาทต่อปี

"ดีทแฮล์ม" รับผิดชอบช่องทางปกติ ส่วนผมจะตั้งหน่วยงานขึ้นมารับผิดชอบขยายตลาดใหม่

มีแผนหลากหลายรูปแบบที่ผมคิดไว้แต่ไม่สามารถทำได้ในช่วงแรกเพราะสินค้าไม่พอขาย

ผมเตรียมบุกร้านอาหารอย่างเต็มที่

เช่นเดียวกับงานต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นงานแต่ง งานหรืองานศพ ผมจะนำ "โออิชิ กรีนที" เป็นส่วนหนึ่งของงาน

ถึงแม้สินค้าขาดตลาดเราก็ยังใช้งบฯโฆษณาตามแผนเดิมเพื่อตอกย้ำแบรนด์โออิชิอย่างต่อเนื่อง

ผมยอมอดเปรี้ยวไว้กินหวาน เพราะวันนี้เราได้เพิ่มเครื่องจักรไปแล้ว ยอมเสียงบฯโฆษณารักษากระแสความต้องการของตลาดเพื่อวันที่เครื่องจักรใหม่เดินเครื่องความต้องการก็ยังคงอยู่

การตัดสินใจดังกล่าวทำให้เรามียอดค้างส่งเป็นจำนวนมาก

เราจึงต้องปรับโฆษณาใหม่โดยเฉพาะสปอตวิทยุ เนื้อหาโฆษณาแทนที่จะเป็นการขาย "โออิชิ กรีนที" กลับเป็นการขอโทษลูกค้าที่ของขาดตลาด

มีสปอตชิ้นหนึ่งเป็นเรื่อง "โชกุน" ที่สั่งให้คนไปชงน้ำชามาให้

แต่เขาชงชานานมาก "โชกุน" ไม่พอใจจึงสั่งประหารชีวิต

ก่อนถูกประหารเขาขอให้ "โชกุน" ดื่มชาที่เขาชงเสร็จใหม่ๆ

พอดื่มปั๊บ "โชกุน" พึงพอใจต่อรสชาติ

ผมตบท้ายสปอตโฆษณาด้วยคำว่า "ชาดีๆ ต้องใจเย็นๆ"

เป็นการสื่อสารแบบอ้อมๆ ให้รู้ว่ารออีกนิด "โออิชิ กรีนที" มาแน่

เมื่อมาวิเคราะห์ถึงเหตุผลที่ "โออิชิ กรีนที" ขายดีเหนือความคาดหมาย ผมเชื่อว่าเป็นผลจาก "แบรนด์" โออิชิที่สั่งสมมานานกว่า 4 ปี

มีคนจำนวนมากติดใจรสชาติ "โออิชิ กรีนที" จากภัตตาคาร "โออิชิ"

และพร้อมจ่ายถ้ามีขาย

ตัวเลขยอดขาย "โออิชิ กรีนที" ใน "โออิชิ ราเมน" เป็นสัญญาณที่ดียิ่ง

เครื่องดื่มนั้นต่อให้โฆษณาโดนใจแค่ไหน แต่ถ้าเมื่อทดลองดื่มแล้วรสชาติไม่ถูกปาก คนก็จะไม่ซื้อซ้ำ

"ราคา" ไม่ใช่จุดตัดสินใจสำหรับ "กรีนที"

มีสินค้าหลายตัวที่ตั้งราคาต่ำกว่าและเลียนแบบ "โออิชิ" เกือบทุกอย่างแต่ก็ขายไม่ได้

"รสชาติ" และความเชื่อมั่นใน "แบรนด์"

ดื่มชาเขียว ต้องนึกถึงอาหารญี่ปุ่น

อาหารญี่ปุ่น ต้องนึกถึง "โออิชิ"

นี่คือปัจจัยชี้ขาดในความสำเร็จของ "โออิชิ กรีนที"

เครื่องผลิตและบรรจุขวดเครื่องที่ 2 ติดตั้งเสร็จเมื่อปลายเดือนมิถุนายน 2547

ทำให้ในเดือนกรกฎาคม 2547 กำลังการผลิตของ "โออิชิ กรีนที" จะเพิ่มเป็น 14 ล้านขวดต่อเดือน

และแบบกล่องที่ขยายจาก 1 เป็น 4 เครื่องกำลังการผลิตก็เพิ่มเป็น 4 แสนลัง หรือ 14.4 ล้านกล่องต่อเดือน

ช่วยบรรเทาปัญหาสินค้าขาดตลาดลงได้มากทีเดียว

และโชคดีที่ผมตัดสินใจซื้อเครื่องผลิตและบรรจุขวดเครื่องที่ 3 หลังจากโรงงานเดินเครื่องได้ 1 เดือน ดังนั้นในเดือนกันยายน 2547 เครื่องจักรแบบขวดเครื่องที่ 3 ก็จะติดตั้งเสร็จ

กำลังการผลิตจะเพิ่มอีก 7 ล้านขวด เป็น 21 ล้านขวดต่อเดือน

หรือเพิ่มเป็น 3 เท่าตัวเพียงแค่ 1 ปีที่โรงงานเริ่มผลิต

ผมทุ่มเททุกสิ่งที่สร้างมาให้กับ "โออิชิ กรีนที" มันเป็น "บันได" ขั้นสำคัญของผม

แต่เส้นทางเพื่อความมั่นคงของ "โออิชิ" ยังไม่จบ

มี "บันได" อีกขั้นหนึ่งที่ทำให้ฐานทางด้านการเงินของผมเข้มแข็งขึ้น

"โออิชิ" ต้องเข้าตลาดหุ้น

ผมจะให้พนักงานและลูกค้ามีโอกาสเป็นเจ้าของ "โออิชิ"

20. เข้าตลาดหุ้น
คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน ตันโออิชิ
โดย สรกล อดุลยนนท์

เพราะผมมีความฝัน ผมจึงมีวันนี้

ผมมุ่งมั่นและเลือกเดินในเส้นทางของนักธุรกิจตั้งแต่อายุเพียง 17 ปี

จากธุรกิจแผงหนังสือพิมพ์เล็กๆ ที่จังหวัดชลบุรี ผมเดินหน้าอย่างอดทน แม้จะต้องหกล้มในบางครั้ง แต่ผมก็ไม่เคยย่อท้อ

ทุกก้าวเดินไม่ว่าจะสำเร็จหรือล้มเหลว ต่างให้บทเรียนที่งดงามยิ่งกับชีวิตของผม

เพราะมุ่งมั่นกับ "ความฝัน" ผมจึงสามารถเดินขึ้นบันไดแห่งความใฝ่ฝันทีละขั้น ทีละขั้น

จาก "เวดดิ้ง สตูดิโอ" สู่ "โออิชิ" ภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่น และแตกแขนงธุรกิจไปมากมาย

ก่อนจะเริ่มใช้ "แบรนด์" สร้างรายได้จาก "โออิชิ กรีนที"

ตลอดเวลาของการก้าวขึ้นบันได ผมใช้เวลาและสมาธิกับเส้นทาง "ข้างหน้า" เป็นด้านหลัก

จนวันหนึ่งอาณาจักร "โออิชิ" เติบใหญ่ขึ้น เมื่อผมมองย้อนกลับไป "ข้างหลัง" ด้วยความภูมิใจ ผมก็ต้องตกใจเมื่อรู้ว่าองค์กรธุรกิจของผมทั้งหมดมีพนักงานหลายพันคน

ชีวิตความเป็นอยู่ของพนักงานจำนวนหลายพันคน คือ ความรับผิดชอบของผม

ช่วงหลังๆ ผมจึงมักบอกกับคนใกล้ชิดว่า ผมไม่พร้อมที่จะตายในตอนนี้

เพราะวันนี้ผมไม่ได้รับผิดชอบแค่ตนเองและครอบครัว แต่ยังมีคนจำนวนมากที่ฝากชีวิตไว้กับผม

เขาอาจไม่ได้คิด แต่ผมคิด

วันนี้ผมยังพร้อมเสี่ยงหากต้องลงทุนทางธุรกิจ แต่ผมจะระมัดระวังอย่างมากกับการดำเนินชีวิต

ผมไม่ยอมเสี่ยงแม้จะเป็นเรื่องเล็กน้อย ถ้าไม่จำเป็นจริงๆ ผมจะไม่เดินทางไปต่างประเทศ เพราะไม่อยากเพิ่มความเสี่ยงกับการเดินทางโดยเครื่องบิน

ผมไม่ได้คิดมาก แต่ความรับผิดชอบทำให้ผมต้องคิดจริงจังกับเรื่องนี้

ยิ่ง "โออิชิ" ขยายตัวมากเท่าไร ผมเริ่มคิดถึง "อนาคต" ของ "โออิชิ" ในมุมมองของความรับผิดชอบต่อองค์กรและพนักงานมากขึ้นเรื่อยๆ

ถ้ายังรักษาขนาดขององค์กรไว้เพียงเท่านี้ ผมพอจะรับมือได้ แต่ถ้าจะเดินหน้าขยายงานต่อไป "โออิชิ" ต้องมีการปรับตัวครั้งใหญ่

ผมต้องตัดสินใจว่าจะ "เดินหน้า" หรือ "อยู่ กับที่"

ด้วยกลไกของการแข่งขันในระบบการค้าเสรี การหยุดอยู่กับที่ก็คือการก้าวถอยหลัง

ดังนั้น เมื่อ "โออิชิ" ต้องเดินหน้าขยายงานต่อไป "โออิชิ" ก็ต้องปรับองค์กรครั้งใหญ่

ผมเริ่มคิดถึงการนำ "โออิชิ" เข้าตลาดหลัก ทรัพย์แห่งประเทศไทยมาตั้งแต่ปี 2545

เพราะองค์กรใหญ่ต้องการ "ระบบ"

กฎเกณฑ์ของตลาดหลักทรัพย์ฯ ตั้งแต่ขั้นตอนพิจารณาจนถึงการควบคุม เมื่อบริษัทอยู่ในตลาดหุ้นแล้วจะช่วยสร้าง "ระบบ" ที่โปร่งใสให้กับ "โออิชิ"

ผมเริ่มต้น "โออิชิ" จากทีมงานเล็กๆ จึงไม่ได้วางระบบบริหารงานและระบบบัญชีไว้รองรับการขยายงานขององค์กรที่เติบโตอย่างรวดเร็ว

แต่ถ้าเราจะนำบริษัทเข้าตลาดหุ้น ระบบบัญชีต้องได้มาตรฐาน ระบบการบริหารงานต้องโปร่งใสและตรวจสอบได้

เรารู้ว่าเราอ่อนแอ เราจึงสมัครเป็นทหาร

เพราะสิ่งที่เราจะได้กลับมาคือความเข้มแข็ง

ผมใช้ "เป้าหมาย" เรื่องการเข้าตลาดหุ้นเป็นแรงกดดันให้เกิดการปรับตัวของระบบ

ตามปกติผมจะขัดแย้งกับฝ่ายบัญชีเป็นประจำ โดยเฉพาะเมื่อต้องตัดสินใจลงทุนทางธุรกิจ

กรอบความคิดของฝ่ายบัญชีไม่ค่อยสอดคล้องกับการตัดสินใจทางธุรกิจของผมบางครั้ง

แต่ผมรู้ดีว่าฝ่ายบัญชีเปรียบเสมือนแพทย์ที่ตรวจร่างกายขององค์กร

ระบบบัญชีที่ดีจะทำให้เรารู้ว่าตรงส่วนไหนขององค์กรที่ต้องปรับปรุงและระมัดระวัง

การนำ "โออิชิ" เข้าตลาดหุ้นจะทำให้ระบบบัญชีโปร่งใส มีกรรมการอิสระมาช่วยดูแล มีผู้ถือหุ้นคอยตรวจสอบ

บางคนอาจคิดว่านี่คือ "พันธนาการ" แต่สำหรับผมแล้วองค์กรยิ่งใหญ่มากเท่าไร การมีคนมาช่วยดูแลและตรวจสอบเพิ่มขึ้นยิ่งเป็นเรื่องดี

"พันธนาการ" ของตลาดหลักทรัพย์ฯจึงเป็น "โอกาส" ของผม

"โออิชิ" ต้องปรับองค์กรครั้งใหญ่เพื่อรองรับกับการนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย

แม้จะยุ่งยาก แต่ก็ต้องทำ

นอกจากข้อดีของการใช้ "กฎเกณฑ์" มาสร้าง "ระบบ" ให้กับ "โออิชิ" แล้ว บริษัทอยู่ภายใต้กฎเกณฑ์ของตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยยังได้รับความเชื่อถือมากขึ้นทั้งจากต่างประเทศ สถาบันการเงิน คู่ค้า รวมถึงพนักงาน

เมื่อ "โออิชิ" เข้าตลาดหุ้น ผมก็จะได้ช่องทาง การระดมทุนจากตลาดหุ้นเพิ่มขึ้นอีกช่องทางหนึ่ง

แม้วันนี้อัตราดอกเบี้ยเงินกู้จะต่ำมาก แต่สำหรับคนที่ผ่านการกู้เงินในอัตราดอกเบี้ย 15-20% มาแล้ว ย่อมรู้ดีว่ามันหนักหนาสาหัสขนาดไหน

ตอนที่เศรษฐกิจดีมากๆ บริษัทที่อยู่ในตลาดและสามารถระดมทุนโดยไม่มีดอกเบี้ย กับบริษัทนอกตลาดที่ต้องกู้เงินจากสถาบันการเงินโดยต้องจ่ายดอกเบี้ยในอัตราสูง

บริษัทในตลาดจะได้เปรียบในเรื่องต้นทุนทาง การเงินมาก

ในขณะเดียวกันหากใช้ช่องทางการขอสินเชื่อจากสถาบันการเงิน ภาพลักษณ์ของบริษัทที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ฯก็ทำให้ "โออิชิ" กู้เงินจากแบงก์ได้ง่ายขึ้น

นอกจากนั้น หลังจาก "โออิชิ" ตัดสินใจนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ ผล พลอยได้หนึ่งที่เห็นชัดเจนคือ เรื่อง "คน"

เราสามารถสรรหาบุคลากรที่มีประสิทธิภาพได้ง่าย เพราะเป็นความใฝ่ฝันของคนทำงานที่ต้องการทำงานกับองค์กรที่มีความก้าวหน้า

ที่ผ่านมาเราได้รับพนักงานตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูง เช่น เฮสเตอร์ ชิว อดีตผู้บริหารของบริษัท ไทรคอนฯ (เจ้าของแฟรนไชส์เคเอฟซี-พิซซ่า ฮัท) และระดับผู้อำนวยการฝ่าย จนถึงระดับบริการที่มีประสิทธิภาพเข้ามาทำงานในองค์กรมากมาย

แต่ที่สำคัญที่สุด การเข้าตลาดหุ้นทำให้ผมสามารถนำองค์กรมาสู่ระบบธุรกิจที่ผมปรารถนาและทำมาโดยตลอด

นั่นคือ ระบบหุ้นส่วน

ผมมีวันนี้ได้ เพราะลูกน้องและหุ้นส่วน

ธุรกิจเวดดิ้ง สตูดิโอ คือ จุดเริ่มต้นของระบบหุ้นส่วนและการแบ่งปันผลประโยชน์ทุกเดือน

ผมขยายธุรกิจได้รวดเร็วและมั่นคงก็จากระบบนี้

"หุ้นส่วน" จึงเป็นระบบที่ผมชอบมากที่สุด

เพราะการถือหุ้นจะทำให้มีความรับผิดชอบ มากขึ้น

ยิ่งถ้าสามารถทำให้ "พนักงาน" มาเป็น "หุ้นส่วน" จะยิ่งดีที่สุด

เพราะพนักงานที่ถือหุ้นในร้าน จะมีความรับผิดชอบต่องานสูง ทำมาก กำไรมาก ก็ได้ส่วนแบ่งผลประโยชน์แต่ละเดือนมาก

พนักงานที่เป็นหุ้นส่วนไม่ใช่เป็นแค่พนักงานที่ทำเท่าไรก็ได้เงินเดือนเท่าเดิม

แต่ "ทำมาก-ได้มาก"

ผมประสบความสำเร็จในรูปแบบนี้กับธุรกิจเวดดิ้งฯ

แต่สำหรับ "โออิชิ" ผมไม่สามารถทำให้พนักงานเป็นหุ้นส่วนได้ เพราะองค์กรขยายงานเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ และธุรกิจอาหารใช้พนักงานมากกว่าธุรกิจเวดดิ้งฯหลายเท่าตัว

ระบบหุ้นส่วนจึงจำกัดอยู่ในผู้ถือหุ้นไม่กี่คน

ดังนั้น การนำ "โออิชิ" เข้าตลาดหุ้น จะทำให้ผมสามารถทำในสิ่งที่ผมอยากทำมานานแล้ว

นั่นคือ การให้ "พนักงาน" และ "ลูกค้า" เข้ามาเป็นหุ้นส่วน

ผมเชื่อว่าการถือหุ้นจะทำให้เกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของมากขึ้น พนักงานจะรู้สึกดี เพราะยิ่งทำงานดี บริการดี มีลูกค้าเข้าร้านมากเท่าไร เขาก็จะได้ผลตอบแทนกลับไปมากเท่านั้น

ส่วนลูกค้าเมื่อเป็นผู้ถือหุ้น รู้ว่าเงินที่จ่ายไปมีสิทธิจะกลับคืนสู่ตัวเขาในฐานะผู้ถือหุ้นก็จะมาใช้บริการหรือซื้อสินค้าของโออิชิมากขึ้น

ผมตัดสินใจนำ "โออิชิ" เข้าตลาดหุ้นตั้งแต่ปี 2545 แต่เนื่องจากช่วงเวลานั้นเป็นช่วงของการลงทุน ทั้ง "โออิชิ" และ "โออิชิ กรีนที"

การทำธุรกิจนั้นหากอยู่ระหว่างการลงทุน คนที่ทำงานจริงจะรู้ดีว่าการประมาณการตัวเลขรายได้หรือกำไรนั้นเป็นเรื่องยาก

ผมไม่ค่อยสบายใจนักหากจะต้องคาดการณ์โดยที่ยังไม่มีผลงานเป็นรูปธรรม

การเข้าตลาดหุ้นจึงเลื่อนไปเรื่อยๆ ยิ่งลงทุนสร้างโรงงาน "โออิชิ กรีนที" ที่ใช้เงินจำนวนมาก ในขณะที่ยังไม่รู้อนาคตที่ชัดเจน

ผมยิ่งไม่อยากกระจายหุ้นให้กับประชาชนในช่วงเวลานั้น

ผมไม่อยากขาย "ความฝัน" ให้กับประชาชนโดยไม่เห็น "ของจริง"

ผมอยากขายหุ้นเหมือน "แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์" ขายบ้าน เห็นเป็นรูปร่างก่อนแล้วค่อยตัดสินใจซื้อ

จนวันนี้ เมื่อโรงงานเสร็จสมบูรณ์ทั้งในส่วนขยายกำลังการผลิต และมีรายได้จากการขาย "โออิชิ กรีนที" แล้ว

ผมจึงมั่นใจที่จะโชว์ตัวเลข "ของจริง" และคาดการณ์อนาคต

"โออิชิ" จะเข้าจดทะเบียนในตลาดหลัก ทรัพย์แห่งประเทศไทยในช่วงไตรมาสที่ 3 ของปีนี้

แม้ผมจะใช้ "ตลาดหุ้น" ให้เป็นสปริงบอร์ดสู่ "เป้าหมาย" หลายอย่าง

แต่ผมก็ยังยืนยันเหมือนกับที่เคยบอกกับคนใกล้ชิดเช่นเดิม

ผมจะไม่เล่นหุ้นแบบเก็งกำไร

การซื้อขายหุ้นแบบเก็งกำไรในตลาดหลักทรัพย์ฯ อาจเหมาะสมกับคนบางคน แต่ไม่เหมาะสมกับนิสัยของผม

เพราะมันไม่ใช่ตัวผม

ผมชอบเงินที่ได้จากการลงแรง ไม่ชอบเงินที่ได้จากการเก็งกำไรชนิดข้ามคืน เหมือนนักเล่นหุ้น "ซื้อเช้า-ขายเย็น"

ตลาดหุ้นในวันนี้จึงเป็นเพียงการใช้ "โอกาส" จาก "พันธนาการ" ของผม

และเป็นช่องทางการระดมทุน และกระจายหุ้นให้กับพนักงานและลูกค้า

แต่ไม่ใช่สถานที่ที่ผมจะแสวงหา "กำไร" จาก "ราคาหุ้น"

ในอนาคตหากผมวางมือทางธุรกิจ ผมอาจจะเดินเข้าตลาดหุ้นในฐานะ "นักลงทุน"

ลงทุนโดยให้ "มืออาชีพ" บริหารแทน

แต่สำหรับวันนี้ หน้าที่หลักของผมคือ การดูแลหุ้นโออิชิด้วยการทำงานและลงแรงเพียงอย่างเดียว

เพราะผมรู้ดีว่านี่คือความเชี่ยวชาญที่สุดของผม

21. ความหวัง (จบ)
คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน
โดย สรกล อดุลยานนท์

ผมอยากให้ทุกคนมี "ความหวัง"

เพราะ "ความหวัง" จะทำให้ชีวิตของเราเดินหน้าอย่างมีพลัง

การถ่ายทอดประสบการณ์ชีวิตของผมครั้งนี้นอกจากต้องการถ่ายทอดกรณีศึกษาทางธุรกิจให้กับคนที่เริ่มต้นหรืออยู่ระหว่างการทำธุรกิจแล้ว

ผมอยากให้ผู้อ่านทุกท่านมี "กำลังใจ" ในการสู้ชีวิต

ผมอยากให้ทุกคนมี "ความหวัง" และเชื่อมั่นว่าวันพรุ่งนี้ต้องดีกว่าวันนี้

อย่าเชื่อว่า "จุดเริ่มต้น" ของชีวิตจะเป็นคำตอบว่า "ปลายทาง" ของชีวิตจะเป็นเช่นไร

เรากำหนด "จุดเริ่มต้น" ไม่ได้ แต่เส้นทางชีวิตนับจากจุดเริ่มต้นเป็นต้นไป

คนกำหนด คือ ตัวเรา

จากคนที่เริ่มต้น "ติดลบ" เมื่อเทียบกับมาตรฐานคนทั่วไปอย่างผมสามารถมีวันนี้ได้ ทุกคนก็มีได้

ผมไม่ได้มี "ต้นทุน" ชีวิตมากมายเหมือนกับคนอื่น

เรียนจบแค่ชั้น ม.ศ.3 เริ่มต้นทำงานเป็นพนักงานยกของ เงินเดือน 700 บาทตอนอายุ 17 ปี

ทำธุรกิจส่วนตัวครั้งแรกตอนอายุ 21 ปี ด้วยการเช่าพื้นที่หน้าตึกแถวที่จังหวัดชลบุรีเปิดแผงขายหนังสือพิมพ์

"จุดเริ่มต้น" ระดับนี้ แทบทุกคนในเมืองไทยสามารถเริ่มต้นได้

และประสบความสำเร็จได้เช่นกัน

ชีวิตของผมไม่ได้มีแต่ "ความสำเร็จ" เหมือนที่เห็นในปัจจุบัน

เพียงแต่ในสายตาคนทั่วไป "ความล้มเหลว" ไม่น่าสนใจเท่ากับ "ความสำเร็จ"

ก่อนหน้านี้ในร้าน "โออิชิ" จะมี "โออิชิ กรีนที" วางจำหน่ายคู่กับ "โออิชิ ฟูริคาเกะ" หรือผงโรยข้าวญี่ปุ่น

แต่คนส่วนใหญ่จะคุ้นเคยกับ "โออิชิ กรีนที"

น้อยคนที่จะพูดถึง "โออิชิ ฟูริคาเกะ"

ทั้ง "โออิชิ กรีนที" และ "โออิชิ ฟูริคาเกะ" ล้วนเป็นสินค้าที่ผมคิดขึ้นและจ้างโรงงานอื่นผลิต

แต่เมื่อ "โออิชิ กรีนที" ขายดี ผมจึงเปิดเกมรุกอย่างเต็มตัวถึงขั้นตั้งโรงงานผลิตอย่างจริงจัง

ในขณะที่ "โออิชิ ฟูริคาเกะ" ที่มียอดขายไม่มากนัก ผมก็ยังจ้างโรงงานข้างนอกผลิตอยู่

ถ้า "โออิชิ กรีนที" คือ "ความสำเร็จ"

"โออิชิ ฟูริคาเกะ" ก็คงถูกเรียกว่า "ความล้มเหลว"

เพียงแต่ผมจำกัด "ความล้มเหลว" ไม่ให้ขยายวงเพิ่มเติมเท่านั้น

เรื่องนี้เป็นตัวอย่างที่ดีที่บอกว่าผมไม่ได้ประสบความสำเร็จทุกครั้งไป

ตลอดเส้นทางชีวิตของผมมี "ความล้มเหลว" เป็นสีสันแห่งประสบการณ์แซมให้เห็นอยู่เสมอ

และมี "ปัญหา" ที่นอกเหนือความคาดหมายให้แก้ไขอยู่ตลอดเวลา

ผมเคยเป็นหนี้นับ 100 ล้านบาท

เป็นลูกหนี้เอ็นพีแอลที่แบงก์ต้องเรียกประนอมหนี้

แต่ผมเป็นคนรักษาสัญญา เมื่อแบงก์ยอมประนอมหนี้ ผมก็พยายามจ่ายหนี้ตามสัญญา และจ่ายครบก่อนกำหนด

ผมจึงเป็นลูกหนี้เอ็นพีแอลที่สามารถขอกู้เงินจากแบงก์เดิมได้อีกครั้ง

ตอนที่ผมล้มเหลว ผมก็พร้อมยอมรับ "ความล้มเหลว" ด้วยความเคารพ

ยอมรับแต่ไม่ยอมแพ้

และถึงจะไม่ยอมแพ้แต่ผมก็ไม่ดันทุรัง

ผมจึงสามารถแก้วิกฤตในชีวิตด้วย

"ความสำเร็จ" และ "ความล้มเหลว" มีคุณค่าที่เหมือนกันอยู่ข้อหนึ่ง คือ ให้ประสบการณ์แก่ชีวิต

ถ้าเรามัวแต่คิด ไม่ยอมลงมือทำ แม้แต่ประสบการณ์ความล้มเหลวก็ยังไม่มีเลย

สำหรับผม ประสบการณ์ในแง่มุมไหนก็ล้วนมีคุณค่า

แต่ใครจะได้คุณค่าจากประสบการณ์มากน้อยกว่ากัน

ก็อยู่ที่ว่าใครจะสรุปบทเรียนได้ดีกว่ากัน

ผมทำงานหนักและไม่เคยยอมแพ้อะไรง่ายๆ

ถ้าแข่งขันเรื่องความขยันและอดทน ผมเชื่อว่าผมไม่เคยเป็นรองใคร

ผมไม่เคยคิดว่าเงินเดือนเท่าไร แล้วทำงานเท่านั้น

ผมทำงานเกินเงินเดือนมาโดยตลอด เพราะสิ่งที่ผมแสวงหาในช่วงต้นของการทำงานไม่ใช่ "เงิน"

แต่เป็น "ประสบการณ์"

ยิ่งทำงานมาก ยิ่งได้ประสบการณ์มาก

ชีวิตของคนเราก็เหมือนกับการเดินทาง "ปัญหา" เปรียบเสมือน "ภูเขา"

ผ่านภูเขาเทือกนี้ไป ก็ต้องเจอภูเขาเทือกใหม่ที่ใหญ่กว่าเดิม

แต่ทุกครั้งที่เดินขึ้นและลงภูเขา หรือทุกครั้งที่เผชิญกับปัญหา ชีวิตของเราจะแข็งแกร่งขึ้น มีประสบการณ์มากขึ้น

เมื่อถึงเวลาหนึ่ง "ประสบการณ์" ที่สั่งสมมาโดยตลอดก็สามารถนำมาหาประโยชน์ได้

ผมเป็นคนไม่กลัว "ปัญหา"

และเชื่อเสมอว่าชีวิตนี้ไม่มีทางตัน ถ้าเรามี "ความหวัง" และไม่กลัว "ปัญหา"

..."ปัญหา" แก้ไขได้...

...ทุกอย่างเรียนรู้ได้...

ผมลงทุนทำร้านอาหาร ทั้งที่ทำอาหารไม่เป็น

ผมลงทุนทำโรงงานหลายร้อยล้านบาท ทั้งที่ไม่เคยทำโรงงานมาก่อน

เพียงแค่เราไม่กลัว และศึกษาสิ่งที่เราไม่รู้อย่างละเอียด

ในโลกนี้ไม่มีอะไรยากเกินกว่าสมองของเราจะเรียนรู้ได้

คนที่เคย "ได้รับ" เท่านั้นจึงรู้คุณค่าของ "การให้"

ผมจึงไม่เคยปิดบัง "ความรู้" ที่ได้จากการทำธุรกิจ

เพราะผมเคย "ได้รับ" การถ่ายทอดประสบการณ์และแง่คิดจากผู้ใหญ่จำนวนมาก เมื่อถึงวันหนึ่งผมจึงพร้อมถ่ายทอดประสบการณ์ของผมให้คนอื่นได้รับรู้

วันนี้ชีวิตของผมและ "โออิชิ" ยังคงเดินหน้าต่อไป

การนำ "โออิชิ" เข้าตลาดหุ้นไม่ใช่ "เป้าหมาย" สุดท้ายของผม แต่เป็นเพียงแค่การเริ่มต้นของการทำธุรกิจในฐานะบริษัทมหาชน

ต่อจากนี้ไปคงมีโครงการต่างๆ เกิดขึ้นมากมาย

คงมีทั้ง "ความสำเร็จ" และ "ความล้มเหลว" ตลอดเส้นทางต่อจากนี้ไป

แต่ไม่ว่าชีวิตจะเคลื่อนไปอย่างไร

ประสบการณ์ที่ผ่านมาของผมก็ยังคงเป็นบทเรียนให้คนทั่วไปได้ศึกษาต่อไป

สุดท้ายนี้ผมหวังว่าเรื่องราวในชีวิตของผมคงจะมีคุณค่าสำหรับการเรียนรู้อยู่บ้าง

และหากสามารถทำให้บางคนเกิดความหวังและพลังในการสู้ชีวิตต่อไป

ผมจะดีใจเป็นอย่างยิ่ง

วันนี้ในฐานะที่เคย "ได้รับ" การถ่ายทอดประสบการณ์จากผู้อื่นมาก่อน

ผมดีใจที่ได้ถ่ายทอดประสบการณ์ชีวิตของผมให้คนอื่นได้รับรู้บ้าง

วันหนึ่ง ไม่ว่าใครก็ตามที่อ่านเรื่องราวของผมแล้วสามารถนำไปใช้ประโยชน์จนประสบความสำเร็จในชีวิต

ผมก็หวังว่าเขาจะหวนกลับมาเป็น "ผู้ให้" เหมือนที่เขาเคย "ได้รับ"

ประสบการณ์ชีวิตของเขาจะเป็นบทเรียนที่มีค่าแก่คนอื่นต่อไป

และไม่แน่ว่าบางทีวันหนึ่งคนที่มาถ่ายทอดประสบการณ์ชีวิต ณ ตรงนี้

อาจเป็น...คุณ

เครดิต เว็บกระทิงเขียวห้องคุณค่าครับ http://bbznet.pukpik.com/scripts3/view. ... r=numtopic

ขอบคุณครับ ทยอยอ่านตามอยู่ ได้แรงบันดาลใจดีครับ

ไปดูในแผนที่เจอแผงหนังสือที่คุณตันเขียนถึงด้วยครับ http://goo.gl/maps/ydQM7

ขอบคุณคับ อ่านแล้วฮึดเลยคับ

เป็นเชื้อเพลิงชั้นดีให้กับคนที่ยังมีฝัน

ขออนุญาติขุดขึ้นมานะครับ

ผมได้กำลังใจมากมาย จากเรื่องราวคุณตันข้างบน

หวังว่าจะมีประโยชน์กับเพื่อนๆ ทุกท่านครับ

คุณอิกสัมภาษณ์คุณฮง เรื่องแนะหลักคิดการเป็นนักลงทุน และแนะนำหนังสือที่น่าสนใจ
พอดี "หนังสือชีวิตไม่มีทางตัน" เป็นหนึ่งในหนังสือที่คุณฮงแนะนำ
. .
คุณฮงบอกว่า "เวลาผมรู้สึกท้อแท้ชีวิต ผมชอบหยิบเล่มนี้ขึ้นมาอ่าน แล้วรู้สึกว่า ต่อให้ผมจะมีช่วงเวลาที่แย่แค่ไหน ผมไม่เคยติดลบจนเป็นหนี้เป็นสิน ไม่มีเงินทอง แต่คุณตันเป็นหนี้ร้อยล้าน โดยที่หาเงินจ่ายดอกเบี้ยไม่ได้ ผมก็จะเกิดกำลังใจ ต่อให้ผมแย่แค่ไหน ผมก็ไม่เคยเป็นหนี้แบบคุณตัน แล้วผมก็จะมีกำลังใจขึ้นมา ผมก็เลยคิดว่า ได้ทั้งแง่คิด ได้ทั้งกำลังใจ"
.
ในคลิปเริ่มพูดถึงหนังสือเล่มนี้ นาทีที่ 44:17



ถอดเทปคร่าวๆ:

หนังสือเล่นนี้ จะพูดตั้งแต่คุณตันมาจากเด็กยกของ มาเป็นเจ้าของแผงหนังสือ อัพเกรดตัวเองจนมาเปิดร้านขายของชำ แล้วมาเปิดร้านกาแฟที่มีเครื่องชงกาแฟที่แพงที่สุดในจังหวัดชลบุรีตอนนั้น และหนังสือพูดถึงว่า คุณตันเคยเจอวิกฤตเศรฐษกิจติดหนี้เป็นร้อยล้าน แล้วคุณตันกลับมาได้ด้วยวิธีแบบไหน จนกระทั่งทำไมมาเปิดโออิชิบุฟเฟต์ โออิชิราเมง โออิชิกรีนที

คุณตันเปิดโออิบุฟเฟต์ปี 2541-2542 ซึ่งเป็นช่วงหลังลอยตัวค่าเงิน เศรษฐกิจไม่ดี คุณตันจะเปิดบุฟเฟต์หัวละ 500บาท ซึ่งแพงมากในสมัยนั้น แม้แต่ญาติๆ ก็ไม่มีใครเห็นด้วย มีคนมาพูดกับคุณตันว่า เปิดไปจะมีคนมากินหรอ ระวังจะเจ๊งนะ
.
คุณตันบอกว่า คนให้มูลค่าจากความคุ้มไม่ใช่จากราคา หมายความว่า หัวละ 500บาท คนเข้าไปแล้วมีอาหารเยอะ คุ้มค่า คนก็จะเต็มร้าน

หลังจากเปิดโอิอิบุฟเฟต์คุณตันเริ่มสังเกตุเห็นว่า น้ำที่ขายดีมากๆ คือน้ำชาเขียว แต่ก่อนที่จะไปถึงธุรกิจชาเขียว คุณตันทดลองเปิดโออิชิราเมง เพราะว่าในบุฟเฟต์คนจะชอบกินเนื้อปลา ทำให้มีกระดูก ก้างปลาเหลือเยอะ ซึ่งเป็นวัตถุดิบในการทำน้ำซุป ทำราเมง แทนที่จะทิ้งไปเฉยๆ

ทีนี้คุณตันมาลงทุนในธุรกิจชาเชียว เพราะตอนที่ขายโออิชิราเมง แทนที่คนจะสั่งน้ำอัดลม กลับมาสั่งชาเขียวโออิชิทั้งที่ราคาแพงกว่าน้ำอัดลม ซึ่งถ้าขาเชียวขายดีโออิชิบุฟเฟต์อาจจะเป็นเพราะมันกินฟรี คนก็เลยอยากลองกิน แต่ถ้าชาเชียวขายดีในร้านราเมง แสดงว่าถ้าทำชาเชียวออกมาขาย เค้าน่าจะขายได้

---------------------------------------------

ปล.เพื่อนสมาชิกสามารถอ่านหนังสือเล่มนี้ได้จากโพสข้างบนครับ